原標題：10年連開17校，穩居江浙滬頂流，這個教育集團何以出道即巔峰？

集團化辦學僅十年，蘇州光華教育集團的辦學足跡已遍布海內外，創造了蘇州光華專屬的教育傳奇，后又在全國多個城市連開17所分校，迅速成為民辦教育界的“新生代王者”。在剛剛落幕的“中國國際學校30年頒獎盛典”上，蘇州光華教育集團被授予“杰出貢獻獎（集團）”。該獎項是對成立10年以上，取得優異成績的教育集團的表彰。在過去十年中，蘇州光華集團走過怎樣的辦學歷程？集團崛起的背后有哪些鮮為人知的故事？本期，頂思對話蘇州光華教育集團總裁杜洪宇。

1999年，作為蘇州第一家集團型民營企業，蘇州光華集團就開始涉足教育，依托集團的經濟實力、資源優勢，創辦了蘇州工業園區職業技術學院。該校是在中國和新加坡兩國政府間的重要合作項目“蘇州工業園區”成立后誕生的，專門為蘇州工業園區包括外籍企業在內的各類企業輸送專業技能人才，是中國最早實現校企融合的職業學校之一；

2001年，蘇州光華集團接收并異地重建蘇州外國語學校（以下簡稱“蘇外”），將其發展為民辦教育中的“標桿?！?；

2003年，蘇州光華集團攜手蘇州第一中學創辦一所全新民辦體制完全中學“蘇州新草橋中學”；

2014年，蘇州光華教育集團正式成立，隨后以蘇外為標桿，實行集團化辦學。截至2023年，在全國開設了18所K12學校。

▲蘇州光華教育集團蘇外版圖

蘇州光華教育集團的發展一直踩著時代的節拍，無論辦職業教育、國內教育還是國際教育，都敢為人先，敢做第一個“吃螃蟹的人”。集團創始人、董事長許華為公司取名“光華”，意為“光耀華夏、志冠神州”，為集團確立了文化精神及發展基調。在許華董事長的帶領下，集團已發展成為以教育業為主，綜合投資產業共同發展的大型戰略投資集團。

截至2023年10月，集團辦學投資超過100億元。近幾年，民辦教育行業變革不斷，光華教育集團仍保持穩步發展?！笆昴ヒ粍Α钡谋澈笥心男r為人知的歷程？

01 出道即巔峰，直面當下生存考驗

蘇州光華教育集團杜洪宇總裁介紹，集團從1999年起步，可以分為三個發展階段——

第一階段1999-2010年 高起點做起來

在這個階段，覆蓋職業教育和基礎教育，創立蘇州工業園區職業技術學院、蘇州外國語學校、蘇州新草橋中學三所標桿學校。采取重資產辦學及股份合作制的模式，聘請職業經理人管理。此時，蘇外已經從單體的公辦國際小學變成民辦K12學校。

▲新加坡師生代表團來校一日活動

第二階段 2010-2021年 做大做優

這個階段是光華教育大發展時期。從起初的三所學校迅速擴張到了二十所，光華教育業務更加聚焦于K12教育。這個時期的一大變化是絕大部分學校的舉辦方轉變為光華教育集團。

▲蘇州外國語學校常熟校區奠基儀式

第三階段 2021-至今 做精做長

2021年，民辦教育新政落槌，民辦教育形勢發生變化，光華教育提出“做精”。杜洪宇表示，面對人口下降、公辦學校優質均衡發展等情況，民辦學校要回答一個問題：學校以后怎么走？“走精品化之路，做精品學校和教育是光華的必然選擇?！惫馊A提出，百年光華教育、百年名校的戰略目標，要實現這個目標，必須長長久久，實現可持續發展。

圍繞戰略目標，光華教育重點布局三大區域：長三角、京津冀、珠三角。杜洪宇說，從實施情況看，長三角初步落地，以蘇州為中心，大致覆蓋江蘇，重心也在江蘇。湖南長沙和山東威海的項目也開始運行。京津冀和珠三角要立足長遠，因時制宜?！肮馊A辦教育主要是重資產投入，投入大、負擔重，但決心也大，使命感強?！?/p>

▲蘇外各分校（部分）

02 蘇外模式的辦學密碼：因地制宜，因人制宜，因時制宜，構建良好的辦學生態環境

名校蘇外是光華教育集團的重要成果之一，自2001年學校轉制，光華集團介入，蘇外向社會遞交了一張漂亮的成績單，被譽為“蘇州市民辦教育領頭羊”和“全國外語特色學校排頭兵”，是區域內培養多元化、創造性人才的搖籃和國際交流的重要橋梁。

談到蘇外，杜洪宇總結兩點：高品質，有特色；創新高質量發展。

蘇外的前身是建于1994年的蘇州國際小學。在當時，蘇州要引進外資，做外向型企業，外方高級管理人員成為剛需，蘇州國際小學的建立主要是滿足外方人才子女就學需求。因此，無論硬件、師資、辦學理念在當時都屬先進，蘇外也順勢引進了外教進行教學，形成外語特色。

▲蘇州外國語學校2000年元旦迎新晚會

杜洪宇說，直到現在，“高品質”和“有特色”始終堅持，國際化依然在發揮引導作用。轉制后，國際小學往兩頭延伸，發展幼兒園和中學，逐漸演變成后來的蘇外，一所K12一貫制學校。另外，蘇外開始“兩條腿走路”，不僅做國際教育，還做國內教育。蘇外是第一所在蘇州探索“雙軌制”“雙通道”的學校。

“雙軌制課程體系對蘇外的發展非常有利。一方面滿足家長的多元化需求——有的家長希望國內升學，有的家長希望國外升學，可以擴大招生。另外，雙軌相互作用，有的家長可能到初中想改變路線，那么課程可以重新選，讓家庭有回旋余地。再者，國際課程這條路走得好，辦學成績突出，品牌效應足，會給國內辦學帶來招生優勢。

同時，國際教育理念對國內方向的教育教學都會產生積極影響。反之，國內教育的優勢也會反哺國際教育，因此，蘇外國際課程的學生學術成績突出。在這兩條軌道交融的過程中，越來越多的創新元素誕生。”杜洪宇說。

▲蘇外學?；顒?/span>

自2014年起，光華教育集團正式成立后，走上以蘇外為核心的集團化辦學之路。而蘇外是可以復制的嗎？杜洪宇表示，成功經驗可以推廣借鑒但無法復制。

光華教育集團旗下的蘇外分校雖共用“蘇外”品牌，但每所學校各有特點。比如蘇外相城校區做IB課程、昆山分校用A-level課程。這一方面是每所學校的校長正好是不同課程領域的專家，另一方面，集團希望每所學校至少能把一種國際課程做精，每所分校不同的課程種類又為家長提供多元選擇。

“不同地區的學校因地制宜，因人制宜，因時制宜，找到一條適合生存和發展的路徑，構建辦學的良好小環境。”

03 揭秘“光華策略”：妥善處理民辦教育“兩大矛盾”

談到民辦教育就不得不說，社會效益和經濟效益如何平衡？教育規律和市場規律如何遵守？這實際上是個尖銳的問題?！澳苡袡C統一最好，但實際上時有沖突。”杜洪宇認為，做教育要有情懷，有大愛，體現公益性；但投資的特性是逐利，追求回報，財務也需要收支平衡，實現可持續，兩者之間會有矛盾。

作為教育集團總裁，杜洪宇毫不避諱經濟效益問題。畢竟辦好民辦教育，穩定的經濟支撐必不可少。杜洪宇談到集團曾退出一所位于揚州寶應的中職學校的舉辦，主要問題就在于學校因經濟效益遇到了生存問題?！皩W校自身造血功能弱，公司長期輸血不是長久之計?！?/p>

“做民營經濟和民辦教育，一定要科學務實，自強不息。”杜洪宇強調，公辦有政府托底，民辦必須要自立。

因此，從意識上，辦學思想和理念要正確，把教育看作長遠事業；從實際操作上，投資辦學要精準適宜，合理布局，多維開發，良性發展。

杜洪宇稱，光華教育集團做的每個項目，事先都下了很大功夫，對人力、財力、物力、市場、區位等進行全方位評估和盡調?！斑@么做的目的是科學統籌兩個效益，使之相互支持，相互促進?！倍藕橛钫f，這就對辦學目的地提出了高要求。

光華教育集團無論是大布局還是小布點，對地點的選擇比較苛刻。比如2017年在蘇州相城區創辦蘇外分校，當時選址時考量在于，相城處于蘇州的經濟社會發展高地，但在基礎教育方面與之不相適應，政府迫切希望優質教育資源在這里生根，這為學校辦學的提供了有利條件。

再比如蘇外昆山分校，身處蘇州又毗鄰上海，區域經濟發展水平高，也是人口高地。成立僅五年，昆山蘇外從幼兒園到高中學校已成型，辦學成規模，質量也上乘，連續兩年中考位居昆山第一。

“有了規模和品牌效應后，學校接下來就要進一步加強內涵建設。真正做到高質量、有特色，可持續發展?！倍藕橛顝娬{，辦學要精準，同時辦學規模要與質量要求相適應，不要一味貪大求多。

▲蘇州外國語學校昆山校區

他認為，一所民辦學校，首先要解決好生存問題。光華教育集團一般采取的是“金字塔式”發展模式。從幼兒園到高中，底部基數大，越往上走，做得越精。

蘇外旗艦校下屬四所幼兒園，一年級的學生有相當一部分比例是從幼兒園直接轉化過來的，幼兒園已經成為小學段的生源基地。杜洪宇表示，從幼兒園開始招生，有利于培養有蘇外特質的學生，并且能夠進行幼小銜接，成體系地培養學生。

“在幼兒園的基礎上辦小學，一旦小學辦起來，就為初中打好了基礎，這樣逐步形成規模，活下去的問題就基本解決了。”杜洪宇算了一筆賬，一般來說，幼兒園人數達到150名左右，在適當的經營管理模式下生存問題就基本解決了，而小學在校人數達到300人左右，在一定條件下恰當運營，也可以達到收支平衡。

從發展順序看，集團一般堅持先幼小教，后中教，循序漸進，非大水漫灌。當然，面對教育新政和人口變化，也要主動應變。

▲蘇外各校區幼小活動

校長出身的杜洪宇很看重教育效益。他強調，不僅要算經濟賬，還要算質量賬。“國際化學校根據不同的發展階段確定收費標準，收費一般較高，但費用不是拍腦袋定的，要對收費保持敬畏之心，學校收取的費用一定是和學校能夠提供的教育服務的價值密切相關?！?/p>

選聘校長時，杜洪宇首先看中校長是否有教育家特質。杜洪宇曾參加集團旗下某所學校的家委會會議，當時一位家長直言不諱地說：“我和你們學校關系就是契約關系，我付錢，你們服務，我付得越多，提供的服務越好?！倍藕橛町敃r很想聽聽校長面對這種情況如何回應，結果校長的回答很得體。他說：“我和你的關系不是經濟契約，學校對孩子進行培養，構成家校共育關系。如果是經濟契約關系，那么孩子就變成了商品或產品，但每個孩子都是有人格特征的成長中的受教育者。在育人目標的達成過程中，家長所支付的費用是對育人成本的回應?！?/p>

杜洪宇說，無論是集團、校長還是老師，價格和價值的關系處理不好，心態會失衡。作為教育者，一定要以教育效益為先。

杜洪宇2009年加入光華集團，此前，他深耕公辦教育20余年。從語文老師做起，一路從學科帶頭人、高級教師擔任重點中學校長時，剛剛30歲出頭，年輕有為。來到光華集團，他歷任投資公司經理、副總裁、總裁。經歷了從公辦到民辦、從校長到總裁的角色轉變。回憶在公辦學校做校長時，杜洪宇感慨自己一直在“自加壓力、負重奮進”。

由于當地資源有限，他在江陰首創“公辦學校向銀行貸款”的先例，在當時條件及環境允許的情況下，自辦學校企業，然后把營收投入到學校建設中，最終將一所市重點、省重點，創建成為國家級示范高中、江蘇省四星級高中。

▲杜洪宇參加蘇外運動會

04 經歷行業大浪淘沙，堅守“百年名?！崩硐?/h1>

2021年，民促法新政落槌，為高速發展的民辦教育按下暫停鍵。杜洪宇坦言，這是從業以來面臨最大的挑戰。“辦學許可”“學籍”“學位”成了三座大山擋在路前。尤其“民辦義務教育在校生人數占比控制在5%”的限制對民辦學校來說可能是“生死考驗”。杜洪宇認為，民辦教育正在經歷大浪淘沙的過程。而光華教育集團能做的，就是應變求變，在5%里爭取更多份額，走精品化道路，辦高質量、有特色的學校。

如今，無論是規模還是效益，蘇州光華教育集團已經走進中國民辦教育的前列。杜洪宇說，接下來，集團的目標是建立“教育生態系統”，實現開放型的內循環。吸收優質資源、建立校長、名師人才庫、增加教育產品服務種類，加強學校、社會、政府、家庭，公辦、民辦等多種對象之間的聯系，構建互動共贏共同體，實現可持續發展。未來3-5年，光華教育集團將繼續著眼于K12學校，制定“一校一案”，初創學校要從初創期進入發展期和成熟期，建立學生發展質量監控體系，促進國內教育優質高水平發展，國際教育更加特色化、多元化、有生命力。

關于未來，光華制定了兩個戰略目標：一是做百年光華教育，樹百年名校品牌；二是堅持走中國特色的國際化教育之路，堅持做優質精品高水平學校。

“在公辦體系里，百年名校尚且屈指可數，民辦教育做百年更不容易，需要經歷無數風雨的考驗，一定需要有可持續發展戰略的支撐。另外，企業辦學，要解決好辦學精神傳承的問題。”已經到退休年紀的杜洪宇在公辦和民辦教育里深耕幾十年，談起教育永遠神采奕奕，他希望光華在民辦教育領域長盛不衰，做一顆璀璨的明珠。

采訪、撰文 | 張瑤

圖片 | 由學校提供

責任編輯：

總結

以上是生活随笔為你收集整理的原创：10年连开17校，稳居江浙沪顶流，这个教育集团何以出道即巅峰？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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