文/節(jié)點財經

　　來源：節(jié)點財經（ID：jiedian2018）

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　　華為的文化和管理

　　1. 華為的文化之道

　　在華為，我們認為學習有三大目的：學習是為了業(yè)務，學習是為了勝利，學習是為了作戰(zhàn)。

　　據報道，中國中小企業(yè)的平均壽命大概是2-5 年，集團企業(yè)的平均壽命是 7 到 8 年，但歐美企業(yè)的平均壽命是 40 年。

　　兩個方面的意愿導致這些差距的產生，第一是認知和價值觀，第二是對環(huán)境的適應能力。

　　這些差距歸根結底和管理方式分不開。西方的管理側重于管理的邏輯和體系，中國的管理側重于經驗，如老專家、老中醫(yī)、老司機。

　　怎么把中方的管理和西方的管理結合起來，讓企業(yè)壽命更長一點？這是我們學習的一個非常重要的出發(fā)點。

　　華為在學習中正好是中西貫通的，既學習中國共產黨和解放軍的文化和思想，又學習西方的流程管理，接下來用案例揭開華為文化和管理的神秘面紗。

　　比如，有人的地方就有華為，即便在 6500 米和 5200 米的珠峰上都有華為的通訊基站。

　　為什么要在珠峰上建通訊基站？

　　第一 ，解決需求。珠峰上人員稀少，若有人遇到危險，華為的基站就會發(fā)揮作用。這就是以客戶為中心，以利潤為中心，但不以利潤最大化為中心。即使珠峰的客戶非常少，但為了解決通信的需求，華為會協助運營商建設通訊基站。

　　第二 ，在海拔 6000 多米的地方，華為的基站能夠在極端低溫的惡劣環(huán)境下正常運轉，證明了華為的質量，華為等于質量好。

　　回顧華為這 30 年來的發(fā)展，可以說是九死一生，偉大的背后都是苦難。

　　1993 年在浙江義烏，華為的交換機成功開局，取得了市場的認可，這是決定華為命運的一年，也奠定了一個非常好的基礎。

　　阿爾及利亞地震的時候，大家在帳篷里面做標書。

　　在日本大地震的時候，上百位華為員工堅守陣地。

　　中國九寨溝大地震的時候，華為 40 分鐘成立了項目組，專家立即奔赴現場，這顯示了華為公司為客戶服務的決心。

　　2. 華為的管理之道

　　苦難點亮人生，成功的道路并不擁擠。華為公司目前能夠成長起來，和管理分不開，華為的管理就體現在為客戶服務。

　　華為是如何學習管理的？任正非說：“IBM 教會了我們爬樹，我們爬到了樹上就摘到了蘋果，我們的老師就是 IBM。”

　　華為在經濟非常緊張的時候，面對 IBM 首期巨額的咨詢費，沒有還價。任正非說：“假如我們去砍了價，我們項目的風險誰來負責？”

　　他在學習 IBM 的這條道路上提出了“三化”，即先強化、再優(yōu)化、后固化。

　　先強化是指我們要向西方學習，同時要去掉東方人好于幻想的毛病。

　　再優(yōu)化是指管理不能完全搬用西方的管理模式，而是要結合實際情況，改造成華為的管理模式。

　　后固化是指要例行化，要規(guī)范化，要標準化。

　　縱觀華為公司的管理成長史，也是一個學貫中西的過程。第一來自我軍我黨的特質--思想管理，華為說文化權是最大的控制權，把黨支部建在連隊上；第二來自西方的特質--科學管理，有體系、有工具、有模板。

　　比如說，華為的市場洞察中有“五看三定”，有戰(zhàn)略到執(zhí)行的工具 BLM（戰(zhàn)略制定模型），也有組織建設和流程建設，保證了華為 30 年來形成的世界級的管理藍圖和管理體系。

　　它的內涵非常大，但兩端非常簡單，一端來自客戶需求，一端來自客戶滿意，中間就是我們的管理體系，華為把復雜留給自己，要把簡單留給客戶。

　　華為在管理中總結了自己的一些管理方法和哲學，包括四個牽引：機會牽引人才、人才牽引技術、技術牽引產品，產品牽引商品。

　　還有三個價值方面的管理：

　　第一，全力創(chuàng)造價值。我們要全力去做蛋糕，那么怎么做蛋糕呢？

　　一定讓全體人員認識到，企業(yè)是功利性的組織，市場經濟是最好的競爭方式，利他是最好的利己，所以我們一定要想辦法把蛋糕做起來。

　　第二，正確評價價值。如何評價價值呢？就是如何切蛋糕。

　　華為有一個導向，我們稱之為“責任結果導向”，具體來說就是看績效，績效是分水嶺，賽馬不相馬。我們不承認茶壺里煮餃子，茶壺里有餃子，但倒不出來，就是沒有餃子，一切以責任結果為導向。

　　第三，合理分配價值。如何分蛋糕呢？

　　分蛋糕我們要落到實處，物質激勵和精神激勵兩手抓，兩手都要硬，我們不要讓雷鋒吃虧，要給火車頭加滿油。歸根到底要以奮斗者為本。

　　這樣，華為的價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配，就形成了一個良性的循環(huán)。

　　/02/

　　H4 動力系統

　　我們總結提煉了一個名為 H4 的動力，即華為的四大價值觀動力系統，來自于華為 30 年的成功實踐。

　　這個系統的目的是帶動企業(yè)高速發(fā)展，也就是要激發(fā)所有部門、組織、流程和角色的活力來多產糧食。

　　通俗地說，就是要實現 345 的法則——三個人干五個人的活，拿四個人的工資。

　　之所以稱它是一個系統，是因為這不光是文化口號，而是要形成方法論。文化需要與戰(zhàn)略、組織建設和流程相結合，同時要有一些工具模板，這樣才能形成公司的一個高鐵模式。

　　1. 以市場為導向的拉力系統

　　拉力系統是以市場為導向，換言之，是以客戶需求為導向的。

　　世界上最能騙人的一句話是什么？成功沒有捷徑。

　　華為早期發(fā)展的時候有沒有捷徑呢？

　　在 1995 年，華為的銷售額達 14 億，同時也面臨一些很大的挑戰(zhàn)。

　　第一，公司缺少現金流；第二，很多的國外公司在國內成立了合資公司，競爭非常殘酷，華為那時候客戶關系不好，品牌不大，質量不完善，面臨著生存危機，想要活下去，就需要建立自己的模式。

　　經過一個模式的轉化，華為在 1997 年銷售額達到了 41 億，成為國內增長最快、回報率最高的電信企業(yè)。

　　從 1995 年銷售額才 14 億，到 1997 年銷售額高達 41 億，華為是怎么做到的？

　　華為做了一個高鐵模式，和很多電信局形成了合資公司。

　　比如成都華為、浙江華為、河北華為、山東華為等等，形成了一個利益的共同體，電信局得到 33% 的分紅。這個做法非常高明，當時好多競爭對手做夢都沒有想到華為公司能這么干。

　　華為把自己的設備賣給了合資的電信公司。河北華為的業(yè)務從零一下做到十個億，山東華為從原來 2 個億猛增到 20 個億。這個模式讓華為轉眼之間成為各級電信局的自家人，自家人采購自家的設備，就是非常合理的事情。

　　高鐵模式也讓華為成為電信市場的壟斷型的供應商。

　　這個模式包含三個升級，第一個是利益替代了買賣，第二個是企業(yè)經營替代了辦事處的直銷，第三個是用長遠的市場目標替代了近期的目標，通過建立利益共同體達到了控制市場、拓展市場和占領市場的目的。

　　這個也就使得華為在以市場為導向的過程中，同時解決了三個問題，一個是客戶關系，一個是現金流，一個是市場占有率。

　　華為是啞鈴型的結構，一個是研發(fā)，一個是市場。正如任總所說，一把手有三個責任：布陣，點兵，陪客戶吃飯。

　　布陣—組織的建設和組織行為的建設。

　　點兵—干部的選拔使用及考核和干部的新陳代謝。

　　陪客戶吃飯是非常重要的責任，為什么要陪客戶吃飯？因為要緊緊的抓住了解客戶的需求和市場的機會。

　　華為也有八條規(guī)定，是約束干部的。八條規(guī)定的第一條就是不迎來送往，不當面贊揚上級，我們要把精力放在為客戶服務上，也就是要有市場導向。

　　所以以市場為導向的拉力系統，是一個非常重要的環(huán)節(jié)。

　　2. 善于自我批判的內力系統

　　華為認為，成功是成功者的魔咒。過去，一個企業(yè)成功了，可能來源于國家的政策，來源于大時代，來源于大機會。

　　你過去的成功不代表未來的成功，所以我們要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，成功是成功者的魔咒，不要做曇花一現的英雄，要在組織中推進自我批判系統！

　　只有自我批判，才能認真地聽取客戶的需求；只有自我批判，才能找出組織流程中的無效成分，才能建立我們優(yōu)質的管理體系；只有自我批判，我們才能做出正確的決策和切實的執(zhí)行。

　　舉個例子，華為的自我批判就是圍繞著啞鈴的兩端進行的，即銷售和研發(fā)。

　　1996 年的春節(jié)前夕，市場部集體大辭職，從公關型市場銷售向管理型的市場營銷轉型，從土八路游擊隊向職業(yè)化正規(guī)軍轉化。

　　在 2000 年左右的時候，我們研發(fā)體系舉行了頒發(fā)呆死料、機票這樣一個反思交流大會，讓“從泥坑爬出來就是圣人”的文化符號深入人心，使得研發(fā)從幼稚走向了成熟，拋棄了技術導向，堅定以客戶為中心，堅持市場導向。

　　只有強者才能自我批判，也只有自我批判才能成為一個強者。

　　任總有一句話非常干脆：面子是給狗吃的。

　　如果你要面子，你就會丟掉面子。如果你不要面子，你才能贏得真正的面子。

　　華為的自我批判是一個讓組織能夠保持良好競爭力的方法，為了提升組織的競爭力，不是為了批判而批判。

　　怎樣才能把自我批判貫徹到位呢？通過兩個組織來保證。

　　一個是 2006 年成立的員工自我批判委員會，任總和董事長都是這個委員會的顧問，同時員工自我批判委員會下面又設置了各級分委員會。

　　另一個是道德遵從委員會，通過這兩個組織來推進華為的自我批判。

　　自我批判根據應用場景分為以下三種。

　　第一種是基于制度的自我批判。基于職位體系、任職資格體系、績效體系、勞動態(tài)度考核等都有自評環(huán)節(jié)，自評環(huán)節(jié)是讓員工先進行自我反省，然后上司再進行復議。這是基于制度的自我批判。

　　第二種是基于實踐的自我批判。例如受到外部客戶的投訴的自我批判。

　　第三種是員工對公司的自我批判。有員工在心聲社區(qū)上發(fā)表文章問道“如果任總退休了，華為的好日子還能繼續(xù)嗎？”這是員工對公司的自我批判，同時還有基于標桿學習的自我批判，通過對標，找到差距。

　　華為的新員工教材中，關于自我批判的內容多達 3 萬字，分為四個章節(jié)，分別是：

　　在自我批判中如何進步、如何處理工作挫折、如何勇于自我批判、自我批判就是自我超越。

　　華為的新員工培訓教材中，已經設置了從孩子開始就要貫徹自我批判的思想，從領導干部開始執(zhí)行，任總在華為大學的后備干部畢業(yè)證上寫了這樣一段話：“只有有犧牲精神的人才能成為將軍，只有自我批判的人才有廣闊的胸懷！”

　　這充分說明了華為對自我批判非常重視，自我批判是一個體系。

　　同時華為還通過三大支撐平臺支持自我批判。

　　第一個支撐平臺是管理優(yōu)化報。管理優(yōu)化報是對內的，最主要是揭露管理中存在的問題。

　　第二個支撐平臺是華為人報。華為人報最主要是發(fā)表員工的奮斗故事，現在也有英文版的華為人報。

　　第三個支撐平臺就是心聲社區(qū)。心聲社區(qū)就是羅馬廣場，讓大家免費、免責任地提意見，寧愿大家胡說八道，評頭論足，也比不說真話好。

　　只有這樣才能讓華為的文化普及和理解。任正非經常看心聲社區(qū)，他主要看評價，通過評價發(fā)現了公司有如此多的人才。

　　3. 吸引奮斗者艱苦奮斗的激勵系統

　　分享了以市場為導向的拉力系統和善于自我批判的內力系統，接下來給大家分享一下華為的心理激勵系統。

　　激勵奮斗者，要從精神和物質兩方面進行，讓雷鋒不要吃虧，讓好處像吸鐵石一樣吸引奮斗者。

　　為什么要建立這么一個激勵系統呢？首先我們了解一下組織的三個黑洞。

　　第一個是腐敗現象，這是基于人性的貪婪，在組織里面最容易出現。

　　第二個是山頭現象，這是基于人類的不安全感。

　　第三個是懈怠現象，這也是基于人性，人都是追求舒適的。

　　正是因為有這三個黑洞的出現，所以需要建立一些規(guī)則制度，遏制人性的陰暗。

　　我們通過這四步，對激勵系統進行一個宏觀思考。

　　第一步，激勵奮斗者的目的，是為了實現公司戰(zhàn)略。

　　那么戰(zhàn)略對激勵的訴求是什么？是能打仗、打勝仗。這里就涉及到第二步，激勵哪些對象，激勵什么樣的行為和態(tài)度，用什么樣的激勵手段來實現公司的戰(zhàn)略。

　　第三步，設計激勵系統。如何建立激勵導向，如何構建激勵體系，如何對激勵進行管理？

　　最后進入第四步，就是員工的態(tài)度和行為，叫作“力出一孔”。激勵是否達到了吸引保留人才，激發(fā)組織活力和戰(zhàn)斗力的效果。

　　我們對奮斗者的激勵要從戰(zhàn)略到對激勵的訴求，再到激勵系統，最后到員工態(tài)度和行為。

　　任正非經常用華為的使命和愿景來激勵員工，同時也用“奮斗”兩個字來激勵我們的奮斗者。“奮斗”是華為公司的魂，是文化的主旋律。

　　任何時候都不能因為外界的誤解來動搖我們的奮斗文化，也不能因為華為的壯大而丟掉我們的根本！

　　我們也針對不同人群，進行差異化的激勵策略。華為的激勵系統就是華為的文化聽得到，看得到，摸得著。

　　按年齡區(qū)分，30 歲以下的人群，最感興趣的是豐厚的工資，其次是穩(wěn)定性和個人的成長。

　　30 歲到 40 歲的人群，放在首位的是工作的穩(wěn)定性，有意義的工作可能排在第二位。

　　40 歲到 50 歲的人群，最感興趣的是參與感，其次是認同感，最后才是有意義的工作。

　　50 歲以上的人群，最有效的激勵是讓他從事有意義的工作，工資反倒不是特別看重。

　　具體來說，新生代的群體是指入職五年以內的員工，非常重視物質回報，那么對于 23 歲到 28 歲的人，可能要多進行物質激勵，讓他們在年輕的時候就能賺到錢。

　　中生代群體是干了五年到十年的人，他最感興趣的是比較合理的授權，40 歲的人可能需要的是尊重和信任。

　　對于公司從別處挖過來的空降高管，最在意的是有一個清晰的工作環(huán)境，一個清晰的工作邊界，他要平衡工作家庭健康，也需要成就感。

　　4. 人才隊伍建設的推力系統

　　接下來和大家分享一下華為人才隊伍建設的推力系統。人才不是競爭力，對人才的管理才是競爭力。我們要做到有人可用，人盡其才，才盡其用，樂盡其能。所以我們需要形成一些人才的理念。

　　第一個人才理念：最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。

　　什么是最優(yōu)秀的人？就是從一線成長起來的人，在艱苦地區(qū)活下來的人，在重大項目中取得成功的人，這些都是優(yōu)秀的人。

　　這些人要走上講臺，把他成功的案例總結成一指禪，給新人進行授課和訓戰(zhàn)，培養(yǎng)新人，讓新人超過他。

　　第二個人才理念：訓戰(zhàn)結合的 721 人才理念。

　　一個人的能力提升，10% 來自于課堂培訓。

　　20% 來自“明”師指導，這個明師可能是你的上級，可能是你的同事，也可能是你的合作伙伴。這個明師是明白的明，而不是知名度很高的名師。

　　70% 來自于有效的崗位實踐，崗位實踐前加了“有效”兩個字。

　　假設你是某大酒店的一名廚師，切菜切了十年，也就是你實踐了十年，但實際上你還是個切菜的。只有能把菜雕成一朵花，這才叫有效的實踐，也就是，要有創(chuàng)新。

　　華為公司還有一個人才的雙塔模型，基層員工可以在 3 到 5 年后會成長為基層的管理者或者業(yè)務骨干。

　　如果他對管理、團隊和目標都有較強認知，可以向基層管理者發(fā)展。如果他對業(yè)務能夠深挖，就向業(yè)務骨干去發(fā)展。

　　“宰相必取于州郡，猛將必發(fā)于卒伍。”這是一句古人選拔官員的名言，也是華為借鑒的人才雙塔模型，人才是選拔出來的。

　　我們對人才發(fā)展也有四種驅動力。

　　第一力是“助力”，即培訓培養(yǎng)體系。員工的能力提升了之后，他要在我們所有的績效管理上體現，所以要有責任結果。實質上，培訓培養(yǎng)體系是個治理績效。

　　第二力是“推力”，即績效管理體系。

　　第三力是“拉力”，即任職資格體系，就是升官的體系。績效排在B以上的人，假設他的品德沒有問題，就有資格進行任職的申請，有可能升官。當然，他的知識能力和責任結果也需考核。

　　第四力是“吸力”，即薪酬管理體系。

　　以上就是向大家分享的“驅動四力”。

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　　總結

　　最后，我們來小結一下。

　　第一，文化是最大的控制權，正確的思想不去占領，錯誤的思想就會去占領。發(fā)展文化的目的是為了勝利，要激發(fā)大家以客戶為中心，以市場為導向，統一思想。

　　第二，管理也是為了作戰(zhàn)勝利，任何多余的裝飾都是無效的。所以文化和管理都是要讓我們企業(yè)能夠在這個非常復雜的環(huán)境下，強化內力，成為業(yè)界的領導者。

　　第三，學習要系統。學習的第一條先強化再優(yōu)化再固化。第二條就是要進行 721 的模型，10% 來自于課堂的培訓，20% 來自于明師的輔導，70% 來自于有效的崗位實戰(zhàn)。

　　最后，向大家分享三個一和三個不。

　　三個一：讀一本好書，交一個好朋友，帶好一個人。三個不：不害怕，不著急，不要臉。

　　今天的分享就到這里，謝謝大家。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的任正非：人才不是竞争力，对人才的管理才是的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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