來源：秦朔朋友圈

　　2020 年，一家制片公司獲得奧斯卡獎 24 項大獎提名，創下了前無古人的歷史。

　　而這家制片公司就是奈飛公司，起步于錄像帶租賃業務，成長于流媒體時代，現在又光輝閃耀，跨界競爭亮瞎了好萊塢五大傳統制片商的眼睛。

　　領導奈飛的小威爾蒙特·里德·哈斯廷斯（Wilmot Reed Hastings, Jr.）是“美國當代商界三杰”之一，另外兩人是特斯拉的埃隆·馬斯克和貝萊德的倫斯·芬克。（延伸閱讀：《他，何以勝過蘇世民？》）

　　立國兩百多年以來，美國商界天才輩出。過去幾十年，前有比爾·蓋茨，后有喬布斯，再到當今三杰，都是一等一的企業家。

　　為顛覆而生

　　奈飛的誕生來源于哈斯廷斯一次糟糕的消費體驗。他有一次因為忘記按時歸還《阿波羅 13 號》，被罰了 40 美元的滯納金，這讓哈斯廷斯耿耿于懷。

　　作為影視迷，哈斯廷斯經常光顧當時的 DVD 租賃店。DVD 租賃按件計時收費，一旦超過了約定租賃時限，還要支付懲罰性的滯納金。當時的 40 美元不是一個小數目，1996 年美國 20 歲以下雇員在受雇傭后連續 90 天的最低工資標準為 4.25 美元/小時。一筆 40 美元的懲罰性滯納金就相當于要耗去一個 19 歲小伙子一天的工資。

　　租賃店這么做，自有邏輯。主要是為了激勵租客盡快歸還，從而加快出租周轉率。同時可以幫助租賃店減少資本開支，如果同一部熱門電影的 DVD 能快速在不同用戶手上流轉，滿足其觀看需求，那么租賃店就沒有必要根據需求峰值來儲備足夠數量 DVD。

　　哈斯廷斯決心改變這個行業。他想到，既然健身房可以交 40 美元/月的會員費，就擁有了一個月內無限次使用健身房的權益，那為什么 DVD 租賃不可以如此？這個微小的改動，其實是 DVD 租賃行業的顛覆性商業模式。

　　想到即行動，哈斯廷斯與合伙人馬克·倫道夫（Marc Randolph）由此創立了奈飛公司，經營線上的會員制 DVD 租賃業務。用戶支付月費后，就可以每月在奈飛公司的 DVD 名錄庫中選擇 6 張 DVD，并且可以保留持有 7 天，即使超過 7 天延遲歸還也不必繳納滯納金。同時，奈飛公司利用線上的方式讓用戶在家即可選定他們想看的 DVD，下單后以快遞的方式“隔夜送達”，歸還也通過快遞的方式。

　　為了提升用戶體驗，數學高手哈斯廷斯為用戶“選碟”提供算法支持，通過專有的搜索引擎，幫助用戶從浩瀚如煙海的 DVD 碟片庫中選出適合自己口味的影片。用戶選擇的煩惱被弱化、緩釋，乃至被消除。

　　這一商業模式馬上大獲成功。“一定要把 NetFlix.com 標注成書簽，因為它能提供熱門影片。”CNN 記者在電視新聞中不吝推薦，“在奈飛租碟”很快成為上世紀 90 年代美國最潮的生活方式之一。

　　顛覆自己

　　2006 年，奈飛通過網站累計共借出 10 億份 DVD 碟片，注冊會員則已經超過 500 萬人，一時風光無二。昔日的競爭對手，線下連鎖碟片租賃巨頭百視達（Blockbuster）在奈飛公司咄咄逼人的擴張態勢之下，奄奄一息。

　　哈斯廷斯卻敏銳地洞察到 DVD 租賃業的命運實已危乎高哉。因為他看到 2005 年創立的流媒體視頻網站 YouTube 的威脅。隨后，2008 年，流媒體音樂網站 Spotify 上線。流媒體以摧枯拉朽之勢破壞了音樂和影視產業原有的分發模式。傳統的分發模式（奈飛公司主營的 DVD 租賃也是傳統分發渠道之一）在流媒體的競爭面前顯得笨拙且脆弱。

　　院線一般僅僅適用于電影的首映，但無法滿足沒趕上檔期或重溫經典的需求。盡管院線也嘗試著滾動播出老片子，但效果不佳，因為眾口難調，無法取得首映情景一樣的規模效應。

　　同樣，HBO 電視網（Home Box Office）滾動播出存量影視內容的分發方式也不盡如人意。因為意味著用戶為了觀看自己心儀的節目，必須跟隨電視網的時間表，這無疑束縛了用戶的自由。

　　傳統電視的弱點更是難以忍受：

　　選擇的低效性。打開電視不能立刻得到自己想要的內容；

　　廣告干擾體驗。電視臺收入主要靠廣告，插入廣告損害了用戶體驗和感受；

　　區分度不夠。雖然電視臺分類出體育臺、兒童臺等專業頻道，但仍無法精準地區分用戶需求，無延時地提供用戶想看的內容。

　　至于 DVD 租賃，雖然可以增強用戶擇時的自由度，但手續繁瑣，與流媒體點擊即可享受服務無法相比。如果遇到租到了不誠心的碟片，意味著精心安排的時段可能無所事事，沒有替代的選擇。

　　而流媒體卻幾乎在這些所有維度，都有完勝其他分發模式的優勢。哈斯廷斯明白，流媒體一定會革掉 DVD 租賃業的命，成為引領內容分發領域的領導者。

　　2007 年，奈飛宣布全力進軍流媒體業務，為用戶提供流媒體訂閱服務，從 2006 年如日中天的 DVD 中抽身退出。

　　每個用戶只須每月支付 7.99 美元的訂閱服務費，就可以免費觀看 Netflix 的海量視頻庫，沒有任何廣告的打擾。哈斯廷斯和版權公司 Starz 緊密合作，全力拓展奈飛公司的線上視頻資源庫。

　　到了 2011 年，哈斯廷斯進一步做出決策：奈飛 All in 流媒體業務，將起家的 DVD 租賃業務全部分拆出去。

　　顛覆影視劇制作業

　　All in 流媒體的戰略大獲成功。2014 年訂閱奈飛流媒體服務的用戶首度突破 5000 萬人次大關，同時業務拓展到了英國、加拿大、巴西、澳大利亞等美國之外的 20 多個國家和地區，實現了漂亮轉型。

　　公司股價從 2011 年底收盤 138 美元上漲至 2014 年底的 683 美元（后復權價格），進入了美國五大科技股 FAANG（Facebook、蘋果、亞馬遜、奈飛、谷歌）的黃金隊列。

　　“我們不想成為下一個柯達或是美國在線”，哈斯廷斯時刻在警醒自己，他絕不想讓奈飛成為一家因為死守本業而錯過歷史大趨勢的公司。他進一步洞察到流媒體訂閱服務商的軟肋。

　　從整個產業鏈看，美股五大制片商是流媒體產業的上游供貨商，雇傭院線、電視業、DVD 租賃業、流媒體分發網站等多個渠道來分銷自己的音頻和視頻內容。奈飛公司固然有了局部優勢，但也只能算是一時搶到最多戲份的代理商罷了。一旦老板不高興，隨時可以更換代理商，甚至自己掀桌子自己搞。

　　流媒體雖然殘酷地打擊了院線、電視和 DVD 等音頻和視頻內容分發渠道的舊有業態，但流媒體的商業模式自身也存在致命缺陷，那就是行業準入門檻太低了，誰都可能成為新的進入者。

　　尤其是相對于產業上游的迪斯尼、時代華納、索尼等公司而言，手中握有無數的影視劇 IP，完全可以自建庫容更大的在線視頻庫。由于不用購買版權，意味著更有能力挑起價格戰來爭。

　　哈斯廷斯認識到：在版權保護相對完善的美國，視頻庫的庫容和質量或許才是吸引用戶的決定性因素。所以，哈斯廷斯決定自建影視劇 IP 系統，殺入制片行業，以此反制制片商進軍流媒體行業。

　　事實很快驗證了哈斯廷斯的預見。隨后幾年，美國流媒體市場陷入巨頭混戰時期，各路勢力都想分得一杯羹。

　　迪士尼公司從 2019 年 8 月 19 日上線流媒體服務 Disney+，到 2020 年第一季度短短幾個月就已經在全球范圍內擁有了 5450 萬用戶。

　　AT&T（收購了時代華納，旗下擁有 HBO Max 流媒體服務提供商）、蘋果和亞馬遜等等行業巨頭都在不斷加大對流媒體業務的投入，該行業的競爭烈度直線飆升。

　　2011 年，奈飛公司開始拍攝自制劇，制作了凱文·史派西主演的美國政治劇《紙牌屋》。Netflix 在這部電視劇上投入了 1 億美元的制作費，這個預算秒殺了歷史上 99% 電視劇的預算（2011 年即便是一個億美元對于電影也算是很大的投入），從而獲得了精良的制作水準而一炮而紅。

　　據說，在《紙牌屋》創意產生的環節，奈飛利用自己積累的用戶數據計算出“喜歡 BBC 劇、大衛·芬奇和凱文·史派西的用戶有交集”，從而將三個資源組合在一起以提高成功率。

　　隨后，《女子監獄》《制造殺人犯》《黑鏡》《王冠》等眾多制作精良的電視劇，以介于傳統電視劇和電影之間的內容新形式贏得了廣大用戶的認同。這些優質內容一方面鞏固了存量客戶的忠誠度，另一方面成為拉新的利器，在邊際上成為促動用戶訂閱的關鍵因素。

　　這種邊際上四兩撥千斤的投資，令奈飛欲罷不能，在原創內容上的投資預算不斷增加。2017 年，奈飛用于原創內容的現金投入為 89 億美元，接近全行業其他競爭對手。2019 年，奈飛在原創影視領域的投入高達 150 億美元，超過亞馬遜、迪士尼、蘋果視頻等競爭對手。

　　如此高投入之下，奈飛對傳統制片業形成了強烈的沖擊。2019 年奈飛制作的電影《羅馬》獲奧斯卡最佳攝影和最佳外語片獎。根據最新統計，2018 年奈飛憑借自制內容使其用戶觀看時長占據了互聯網視頻業務的 40%，超過了亞馬遜（7%）、Hulu（14%）和 YouTube（18%）等競爭公司。

　　就這樣，在群雄環伺之下，奈飛依然保持著領先的態勢。

　　企業文化密碼

　　老實講，奈飛公司的命途真不坦蕩，一直處于一個高度變革且高競爭烈度的行業，本該九死一生。但奈飛公司卻依靠著一次次顛覆性的經營轉型立于不敗之地，到了今天更成為市值超過 2000 億美元的超級科技公司，堪稱商業奇跡。

　　尤其是 2006 年線上 DVD 租賃業務登頂之時，市值已經有幾十億美元，已經不是一家初創型小公司，還能進行革命性的轉型，拋棄舊業務，擁抱新模式，殊為不易。小舢板都未必能這樣如臂使指，但奈飛卻做到了。

　　這固然和哈斯廷斯敏銳的商業洞察力和卓越的風險決策能力分不開，但更與奈飛公司整體超常的執行力和創造力有關。這背后隱藏著奈飛公司的企業文化密碼。

　　而且，哈斯廷斯維持和發展洞察力和決策力的部分秘密也來源于奈飛公司與眾不同的企業文化。哈斯廷斯曾這樣評價：“奈飛的成功如果要說有什么秘訣，那可能就是我們獨一無二的企業文化。”

　　9 年前，奈飛內部流傳出的一份 PPT，曾在硅谷引起瘋狂傳播。Facebook 首席運營官桑德伯格甚至說：“這是硅谷最重要的文件。”

　　這個 PPT 由奈飛的創始人哈斯廷斯和奈飛首席人才官的帕蒂·麥考德共同編制，揭秘了奈飛的文化基因密碼。

　　比如說：絕對坦誠。

　　在奈飛開會討論工作，永遠可以直抒胸臆，坦率地表達觀點，不用拐彎抹角，不用考慮與會者的微妙心理。因為奈飛的信念相信，唯有絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋。

　　帕蒂·麥考德在后來成書的《奈飛文化手冊》中寫到：奈飛最重要的要求之一就是要員工公開討論問題。不管對基層員工還是高層管理者，均是同樣要求，希望所有員工在公司里隨時隨地都可以做到坦誠溝通。

　　奈飛文化的支柱之一是如果誰對某個員工有意見，對本部門的某個同事或公司里其他同事的工作方式有意見，他們就應該和當事人開誠布公地溝通，最好是當面溝通。

　　奈飛不希望有人在背后批評別人。

　　“因為我（奈飛文化手冊作者麥考德）是人力資源部門負責人，所以管理者經常向我抱怨自己的下屬或其他部門的員工，我總會問管理者：‘你有跟他本人談過嗎?’

　　“用這種透明的標準來要求員工有諸多好處。其中一個好處就是它扼制了辦公室政治或者背后使絆。我經常說我痛恨辦公室政治，不光是因為它很骯臟，還因為它非常低效。”

　　可以想見，這種文化準則使得創始人哈斯廷斯毫無阻礙地聽取員工的一切意見，包括對未來的種種洞見。也只有在這種氛圍中，三個臭皮匠，才能集成眾人之智，抵過一個諸葛亮。

　　再比如說：只招成年人。

　　這里隱含了自由和責任的完美對稱關系。

　　把員工當作成年人，相信他們有能力自我管理，給予他們足夠的空間，他們就能成長和騰飛。所以，奈飛公司沒有休假制度，員工可以在自己認為適當的時候休假，只要和經理商量即可。自由能使得人更有創造力、更愉快地履行責任，但享有自由的人必須自律，能承擔對應的責任。

　　這就是奈飛公司追求的雇傭關系。

　　然而，關于企業文化建設，絕對是一件知易行難的事情。通讀《奈飛文化手冊》所有準則，感覺非常簡明通暢，沒有晦澀難懂之處。但肯定會讓一個資深的管理者望而生畏。就拿絕對坦誠而言，恐怕沒有幾家公司敢如此行事，并且孜孜以求達成不錯的效果。

　　試問：有多少上司愿意員工與之絕對坦誠的溝通？因為那很容易會暴露出上司的愚蠢和軟弱。同樣，又有多少老板愿意高級管理層與之絕對坦誠的溝通？因為老板也怕遭到質疑和不尊重。溝通是雙向的，員工也未必愿意和 boss 們坦誠相待，同樣會擔心人際關系惡化，擔心自己的不稱職暴露在眾目睽睽之下。

　　這或許也是，為何很多智慧只容鑒賞，卻不能運用的緣故。

　　永無止境

　　競爭，永無止境。

　　奈飛公司過去三十年的巨大商業成功，并沒有為公司鑄就出一勞永逸的護城河。相反，流媒體服務市場的機遇引來了更強烈度的競爭，奈飛的前景真變得晦暗難明。

　　首先，至今仍在燒錢不止，而且似乎看不到盡頭；奈飛的自有現金流已經多年為負，這對一個市值 2000 億美元的龐然大物而言，有些不可思議；

　　其次，競品們正積極占據市場份額，這抑制了奈飛的增長勢頭；

　　最后，奈飛現在的有息負債超過了 400 億美元，遠期償債壓力如山壓頂。

　　當然也有好消息，摩根大通分析師道格·安穆斯引用 Apptopia 的第三方數據稱，由于疫情的原因，奈飛的日活用戶增長率較疫情前水平增長 20%，給奈飛帶來了喘息之機。

　　下一步，我們拭目以待，看看哈斯廷斯會否帶著奈飛這個充滿顛覆性基因的團隊展現出新的奇跡。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的他可能比马斯克更具颠覆精神？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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