董潔

追趕阿里的關鍵時刻，拼多多創始人黃崢卻選擇了卸任CEO。

7月1日晚間，黃崢通過全員信公布了這一決定，宣布將由CTO陳磊接替成為拼多多新任CEO，自己將繼續擔任董事長，花更多時間制定公司中長期戰略，研究完善公司治理結構。

“速度”又一次成為了拼多多的代名詞。從誕生到上市，從500億美金成長為千億美金市值公司，就連創始人卸任CEO都顯得如此速度，甚至沒有任何預兆。

馬云在卸任阿里巴巴CEO時，阿里已經是一家有著15年積淀的商業巨頭，而在那之前“關于張勇將接替成為阿里CEO”的消息早已甚囂塵上。至于劉強東，直到現在他依然是京東集團的董事長兼CEO。卸任的黃崢今年只有40歲，拼多多也才創立不到5年時間。

與兩大競爭對手甚至初代互聯網公司不同，拼多多的發展速度是前所未見的，這逼迫著它更快的作出改變，尤其是在組織管理上的補課，這需要創始人付出巨大的精力。

選擇在此時卸任，與其說是黃崢的自我選擇，更多是拼多多發展階段的必然。

底氣到底來自哪兒？

能選擇在此時卸任，黃崢當然是有底氣的。

在此次公告發布前，黃崢持有的拼多多股份為43.3%，投票權則高達88.4%，即使在劃出部分股權后，如今黃崢依然擁有80.7%的投票權，牢牢控制著公司。

這是成立兩年多就火速上市給拼多多管理層帶來的最大益處——大量股權不被稀釋，使得拼多多在上市后有了極大的操作空間。無論是此前發行可轉債融資，還是此次將部分股份用于成立“繁星慈善基金”，都得益于此。

相比之下，馬云在阿里上市前，只持有7.4%的股份，操作空間極其有限。為了避免管理層失去對阿里的控制權，馬云在2009年就建立了阿里的合伙人制度，但直到2013年才隨著上市臨近對外公布。

因為市值暴漲，最近“黃崢將成為中國首富”的炒作新聞頻上頭條，對于此次調整，很多媒體對此解讀為“黃崢不想做首富”，當然這只是表面。

黃崢低調，不愿意拋頭露面不假，但涉及到CEO級別的組織架構調整，拼多多經過了深思熟慮，有拼多多內部人士就透露“早在上市前，黃崢就已經在思考這件事，只是恰巧趕在了這個時間點公布”。

“我們希望拼多多是一個公眾的機構。它為最廣大的用戶創造價值而存活。它不應該是彰顯個人能力的工具， 也不應該有過多的個人色彩”，黃崢曾在拼多多上市公開信上說。

成立不到5年，市值就突破千億美金，年活用戶達到6.28億，拼多多的發展速度是瘋狂的，但隨著業務規模的快速成長，戰略制定、公司治理的能力與水平很容易成為制約拼多多向更高目標邁進的重要因素。

黃崢此時的卸任一定程度上也傳遞著拼多多發展思路的轉變：前5年在業務上狂飆突進，接下來5年則要在組織管理和業務上齊頭并進。將更前端的業務交由自己信賴的陳磊負責，自己則把更多精力放在戰略和管理上，如此看來很順利成章了。

與老一代互聯網創始人不同，以黃崢和張一鳴為代表的新一代科技公司的管理者似乎更早的認識到了管理的重要性（當然這有時代的原因），也更愿意將部分權力交出，親身參與到企業的現代化治理中。

此前，張一鳴也將字節跳動（中國）董事長和字節跳動（中國）CEO分別交給了張利東和張楠。雖然張一鳴仍是字節跳動CEO，但他的工作方向更多為：領導公司全球戰略和發展，更專注于長期重大課題的探索和戰略思考，包括全球化企業管理研究，企業社會責任等。

能向阿里學些什么？

作為后來者，拼多多這幾年讓阿里吃盡了苦頭。有了阿里之前十幾年的趟路，拼多多似乎每一步都走得比老大哥更快，也更有效率。但在管理上，拼多多的這次調整，卻盡顯向阿里學習的影子。

公開信中，黃崢重點強調了自己會把大部分精力放在“研究完善包括合伙人機制在內的公司治理結構”，而在中國互聯網企業中，正是阿里率先啟用了合伙人制度，并把之發揚光大。

阿里創立這一制度的初衷是當初沒有設立AB股的架構，這使管理層有失去公司控制權的風險，而通過合伙人制度的“投票權委托+半數以上董事會提名權”這個巧妙設計，公司可以把控制權牢牢掌握在自己手里。

合伙人制度另一優勢在于，能弱化個人色彩，發揮集體智慧，解決接班人問題，尤其能很好的避免關鍵人風險，這似乎與黃崢的個人風格不謀而合。

拼多多雖然在成立伊始就確立了AB股的架構，但創始團隊中持有B股的只有黃崢1人，其他人都只持有A股。拼多多還規定：A股任何情況下都不能轉為B股，而B股則隨時轉換為A股，但如果B股被轉給不是黃崢控制的其他方，則B股自動轉換為A股。

簡單來說，之前的拼多多高度系于黃崢一人，未來一旦黃崢出現“黑天鵝”事件，拼多多很可能受到牽連，這或許也是拼多多在上市后成立合伙人制度的原因。

目前拼多多的合伙人制度還不算成熟，但據36氪了解，其合伙人的權力、進入與退出機制都與阿里極為相似，組成上同樣包括合伙人、合伙人委員會、永久合伙人、榮譽合伙人四類。為了能更好的激勵合伙人，黃崢也劃出個人名下370,772,220股拼多多普通股（約占公司總股數的7.74%）給到拼多多合伙人集體。

“干部培養”會是未來拼多多合伙人制度的核心任務。有拼多多員工對36氪表示，“過去的5年，拼多多雖然薪酬給的慷慨，但對人和管理的重視程度是不夠的，沒有建立起成熟的人才培養體系。”

這一情況在去年已經開始改善，黃崢在四周年慶的內部講話中多次強調組織文化，拼多多正在逐步完善自己的人才培養體系，公司每個月打一次績效，按照“271”原則（20%是top，70%是普通），黃崢表示，年輕人將成為拼多多組織未來的領導者。

業務上追趕阿里，管理上學習阿里，沒有創始人包袱，積極擁抱變化，或許可以概括過去5年拼多多走過的路。而作為后來者，拼多多的優勢還在于，可以用更快的時間習得前人阿里20年來積累的經驗，避免更多彎路。但對于阿里來說，這個對手顯然更難纏了。

總結

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