刘强东都想明白了,你们却还在讨论流量焦虑
文/科技蟹
來源:謝璞筆記(ID:jiaxinwen360)
業內近期流行流量大討論,核心是“流量打散,電商混戰”,因為短視頻平臺崛起,因為微信小程序發力電商,互聯網是“得流量者得天下”。
一系列的討論隱藏的結論是,阿里缺流量,以及伴隨而來的流量焦慮。
我很反感“流量”一詞。PC 時代的 IP、PV,現在換成了 UV、DAU、MAU,還有用戶時長等等。“流量”一詞,隱約著對個體的忽視,“流量”是抽象的集合,更像是對“韭菜園子”替代。
把“騰訊流量大”換成“騰訊韭菜園子大”,毫無違和感。流量思維本質上是割韭菜。只是換了一套復雜的專業術語罷了。
電商都從“物以類聚”進化成“人以群分”。互聯網媒體卻還在討論流量。
當下這一幕,是 2013 年“微信顛覆一切”的重復。這一年,移動方興,微信儼然決定了一切公司的生死,推動“微信顛覆一切”討論的,是騰訊電商,甚至沒有讀過劉慈欣小說《三體》的他們,抄來高緯文明滅絕低維文明的方式說,“我毀滅你,與你無關”。
騰訊電商本希望借著微信的流量,打一場翻身仗,不過,結局很尷尬,微信沒有挽救騰訊電商的頹勢,兵敗如山倒的騰訊電商最終打包給了京東。騰訊成為京東最大機構股東。此后的故事是,騰訊憑借微信優勢,幾乎買下了整個互聯網和電商生態大半壁江山。
“得流量者得天下”的邏輯,始終無法解釋,為什么新聞領域騰訊被今日頭條打敗,短視頻領域微視等騰訊產品一潰千里,屢戰屢敗。騰訊擁有中國互聯網最大的“流量”,為何會敗給字節跳動?
“得流量者得天下”的論斷,也始終無法解釋騰訊在另外兩個戰場的失利,或者說是結局并為預期那樣“顛覆一切”。比如,電商領域,京東未能追趕上淘寶天貓,相反,京東擁有微信流量入口,卻敗給了 2015 年才創業的拼多多;又比如,有微信紅包、微信流量的“微信支付”,為什么沒能顛覆支付寶,最終微信支付與支付寶保持著5% 左右的勢均力敵?
當下的流量大討論,更像是“微信顛覆一切”的敘事重來。“得流量者得天下”的邏輯成立的話,那騰訊公司就不應該有夢想,騰訊有夢想,別人就沒命了。但其實,抖音、快手、拼多多、微博等等,活得很好。
流量大討論是只見樹木不見森林,刻舟求劍式的論調。討論背景,有幾個:一是抖音、快手短視頻平臺切入直播電商,把淘寶、拼多多、京東之間博弈打破,開始混戰;二是微信小程序蓄力兩年后,不斷強化商業能力,開始向拼多多、美團點評搶業務,并且,微信支付也終于開始不斷迭代豐富它的支付產品體系。
討論電商的混戰,有必要提兩個故事:
第一,美國 Google 與 Facebook 流量最高,卻市值低于亞馬遜、微軟。
第二,被拼多多流量后,劉強東那篇重要的反思文章, “京東是誰”,這篇文章更像是京東的《論持久戰》。
亞馬遜與微軟比 Google、Facebook 值錢,看到第一層的,是“電商”,是交易閉環,可是亞馬遜有電商基礎,微軟不是電商呀,所以,更高一層的結論是,亞馬遜和微軟之所以市值高過流量公司 Google、Facebook,是因為“數字基建”——亞馬遜和微軟的云計算。
騰訊研究專家潘亂說,“去年下半年騰訊有次開戰略會 Martin 就將字節跳動和阿里巴巴兩家公司放在 PPT 上,論證不同流量之間的價值差異,阿里以騰訊不到五分之一的流量體量市值卻超過了騰訊,得出的結論是,騰訊要加大電商的投入”。
阿里比騰訊值錢,不僅是阿里電商,還有阿里云。云計算,阿里早在 2010 年就 All in,騰訊卻是 2018 年才開始擁抱“產業互聯網”。
騰訊加大電商投入,讓自己的流量賣出更貴的廣告,是見招拆招的實用主義策略。騰訊真正應該做的,是加快自己的“產業互聯網”布局,完成龐大“流量”的軟著陸計劃。
面對拼多多在用戶規模上的超越,劉強東并不焦慮,京東似乎也沒有“流量焦慮”,這篇《京東是誰》的文章,講述的是“論京東的持久戰”,劉強東強調,京東是“以供應鏈為基礎的技術與服務企業”。
對京東來說,互聯網只是手段。亞馬遜如此,阿里如此,美團如此,小米也如此。
流量大討論忽略了一個大的前提,名義上掛著“互聯網”旗幟的公司,每家公司愿景、戰略都不同,各家公司的本質千差萬別——字節跳動是互聯網公司,快手是互聯網公司,百度是互聯網公司,阿里是互聯網公司,美團是互聯網公司,小米也是互聯網公司,但它們之間的差異,實在太大。
如果非得說“流量焦慮”,患上“流量焦慮”綜合癥的,應該是“流量互聯網公司”,不是“商業互聯網公司”。
字節跳動、快手、百度、拼多多,是典型的“流量互聯網公司”;美團、滴滴是典型的“商業互聯網公司”;在商業公司中,又有分層,阿里兼具商業和科技公司屬性,騰訊兼有流量和商業的雙重屬性;京東是互聯網化的“零售公司”、小米是互聯網化的“硬件公司”。
“流量互聯網公司”核心自然是“流量”,“商業互聯網公司”核心其實是“效率”。
互聯網的收入方式,算來算去無非三塊:游戲、廣告、電商。
今天,“商業互聯網公司”和“泛互聯網公司”,都嫁接在特殊線下實體經濟產業基礎上,它們的收入有相對的抗風險性,與實體經濟產業一榮俱榮,一損俱損,但“流量互聯網公司”,它們與線下產業基礎的相關性并沒有前者那么深刻,所以它們需要進一步做深到具體產業,不斷拓寬自己的邊界。
“流量互聯網公司”的代表兩個公司案例或許更能說明當下的混戰:
1、PC 時代的百度,它通過流量分配和入口,獲得廣告收入,不過,隨著 PC 向移動范式轉移,百度丟失了它的流量優勢,也就式微;
2、移動時代的字節跳動,它從圖文(今日頭條)到短視頻(抖音、西瓜),建立起龐大的流量分發網絡,與此同時,也相繼在游戲、搜索、電商、教育、硬件、汽車等各個領域探索。
“流量焦慮”,過去有太多案例,前車之鑒,聞者足戒,PC 時代的彈窗、輸入法、殺毒軟件、導航網頁、小站站長聯盟,像奇虎 360、金山網絡、搜狗、百度等,PC 時代,它們有流量,移動時代式微,因為流量的掌控力沒有了。
“流量焦慮”的本質,其實是“用戶焦慮”。流量失控,本質上是對用戶需求沒有把握,被用戶拋棄。
我更認為,劉熾平和馬化騰提出的,騰訊的核心競爭力,不是“流量+資本”,是“用戶+資本”。這才解釋,騰訊為什么有流量卻并沒有贏得短視頻戰爭,騰訊短視頻被抖音打趴下的根源是——騰訊至少在短視頻領域,沒有滿足用戶的需求。騰訊的短視頻,不是被流量拋棄的,是被用戶嫌棄的。
“商業互聯網”的本質,是效率。效率優勢,才是競爭優勢。
“流量公司”才有“流量焦慮”,所以迫切需要完成從“流量互聯網”向“商業互聯網”的轉型。理解了這個邏輯,才能理解近期的電商混戰。與其說,焦慮的是電商,不如說,焦慮的是流量。抖音、快手、微信、都在試圖找到“網絡洪流”軟著陸的方式。也就是,電商。
回到電商的混戰中。近期互聯網專家劉潤發表了《一篇文章講透直播的機會拼圖》,從標題上看不出內容,這篇稿子是快手官方默認的,也是快手對外傳達出的信號:快手官方把直播電商,定義為“直播場景+社交路徑+跟”的特點,根據這個九宮格,得出的一個潛臺詞是,快手將自己與抖音、淘寶、拼多多進行了區分??焓衷跒樽约?ldquo;正名”,才能師出有名。
對宿華來說,快手與字節跳動的競爭,是人群的破圈,也是產業的破壁。快手需要向字節跳動那樣不斷試探邊界。在今天,電商領域的物流、支付、倉儲等基礎設施都很完善的前提下,通過直播形式和快手的社區流量,再造一個拼多多,應該比再造京東要容易得多——京東的核心是供應鏈和自建物流,這是笨重而糜費的;拼多多的核心是“社交流量”,這是快手所擅長的。
所以快手的選擇是,與京東結盟,與拼多多為敵。
快手定義的“社交直播電商”,核心是供應鏈,品類是水果、白牌商品。直播電商與拼多多的“砍價”,本質都是通過“游戲化方式”促成購買決策,也都是“貨找人”。快手“直播電商”一哥“辛巴”辛有志,說白了與拼多多上的“賣家”是一樣的,他有自己的工廠,打低價,通過社交裂變獲取大規模、短平快的銷售爆發。
文末,我們試圖回答下,京東為什么有微信“流量”但被拼多多超越的原因。這里的問題,不是“流量”,是用戶群不匹配,是商業模式效率問題——京東自營商品,沒有滿足“五環外人群”需求,同時,京東自建物流體系,要覆蓋“五環外市場”也不夠效率。
商業的本質,是有效率的滿足用戶需求。不應該簡單化為“流量”。當然,最完整的句子應該是,“流量不是萬能的,沒有流量萬萬不能”。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的刘强东都想明白了,你们却还在讨论流量焦虑的全部內容,希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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