文/科技蟹

　　來源：謝璞筆記（ID：jiaxinwen360）

　　業內近期流行流量大討論，核心是“流量打散，電商混戰”，因為短視頻平臺崛起，因為微信小程序發力電商，互聯網是“得流量者得天下”。

　　一系列的討論隱藏的結論是，阿里缺流量，以及伴隨而來的流量焦慮。

　　我很反感“流量”一詞。PC 時代的 IP、PV，現在換成了 UV、DAU、MAU，還有用戶時長等等。“流量”一詞，隱約著對個體的忽視，“流量”是抽象的集合，更像是對“韭菜園子”替代。

　　把“騰訊流量大”換成“騰訊韭菜園子大”，毫無違和感。流量思維本質上是割韭菜。只是換了一套復雜的專業術語罷了。

　　電商都從“物以類聚”進化成“人以群分”。互聯網媒體卻還在討論流量。

　　當下這一幕，是 2013 年“微信顛覆一切”的重復。這一年，移動方興，微信儼然決定了一切公司的生死，推動“微信顛覆一切”討論的，是騰訊電商，甚至沒有讀過劉慈欣小說《三體》的他們，抄來高緯文明滅絕低維文明的方式說，“我毀滅你，與你無關”。

　　騰訊電商本希望借著微信的流量，打一場翻身仗，不過，結局很尷尬，微信沒有挽救騰訊電商的頹勢，兵敗如山倒的騰訊電商最終打包給了京東。騰訊成為京東最大機構股東。此后的故事是，騰訊憑借微信優勢，幾乎買下了整個互聯網和電商生態大半壁江山。

　　“得流量者得天下”的邏輯，始終無法解釋，為什么新聞領域騰訊被今日頭條打敗，短視頻領域微視等騰訊產品一潰千里，屢戰屢敗。騰訊擁有中國互聯網最大的“流量”，為何會敗給字節跳動？

　　“得流量者得天下”的論斷，也始終無法解釋騰訊在另外兩個戰場的失利，或者說是結局并為預期那樣“顛覆一切”。比如，電商領域，京東未能追趕上淘寶天貓，相反，京東擁有微信流量入口，卻敗給了 2015 年才創業的拼多多；又比如，有微信紅包、微信流量的“微信支付”，為什么沒能顛覆支付寶，最終微信支付與支付寶保持著5% 左右的勢均力敵？

　　當下的流量大討論，更像是“微信顛覆一切”的敘事重來。“得流量者得天下”的邏輯成立的話，那騰訊公司就不應該有夢想，騰訊有夢想，別人就沒命了。但其實，抖音、快手、拼多多、微博等等，活得很好。

　　流量大討論是只見樹木不見森林，刻舟求劍式的論調。討論背景，有幾個：一是抖音、快手短視頻平臺切入直播電商，把淘寶、拼多多、京東之間博弈打破，開始混戰；二是微信小程序蓄力兩年后，不斷強化商業能力，開始向拼多多、美團點評搶業務，并且，微信支付也終于開始不斷迭代豐富它的支付產品體系。

　　討論電商的混戰，有必要提兩個故事：

　　第一，美國 Google 與 Facebook 流量最高，卻市值低于亞馬遜、微軟。

　　第二，被拼多多流量后，劉強東那篇重要的反思文章， “京東是誰”，這篇文章更像是京東的《論持久戰》。

　　亞馬遜與微軟比 Google、Facebook 值錢，看到第一層的，是“電商”，是交易閉環，可是亞馬遜有電商基礎，微軟不是電商呀，所以，更高一層的結論是，亞馬遜和微軟之所以市值高過流量公司 Google、Facebook，是因為“數字基建”——亞馬遜和微軟的云計算。

　　騰訊研究專家潘亂說，“去年下半年騰訊有次開戰略會 Martin 就將字節跳動和阿里巴巴兩家公司放在 PPT 上，論證不同流量之間的價值差異，阿里以騰訊不到五分之一的流量體量市值卻超過了騰訊，得出的結論是，騰訊要加大電商的投入”。

　　阿里比騰訊值錢，不僅是阿里電商，還有阿里云。云計算，阿里早在 2010 年就 All in，騰訊卻是 2018 年才開始擁抱“產業互聯網”。

　　騰訊加大電商投入，讓自己的流量賣出更貴的廣告，是見招拆招的實用主義策略。騰訊真正應該做的，是加快自己的“產業互聯網”布局，完成龐大“流量”的軟著陸計劃。

　　面對拼多多在用戶規模上的超越，劉強東并不焦慮，京東似乎也沒有“流量焦慮”，這篇《京東是誰》的文章，講述的是“論京東的持久戰”，劉強東強調，京東是“以供應鏈為基礎的技術與服務企業”。

　　對京東來說，互聯網只是手段。亞馬遜如此，阿里如此，美團如此，小米也如此。

　　流量大討論忽略了一個大的前提，名義上掛著“互聯網”旗幟的公司，每家公司愿景、戰略都不同，各家公司的本質千差萬別——字節跳動是互聯網公司，快手是互聯網公司，百度是互聯網公司，阿里是互聯網公司，美團是互聯網公司，小米也是互聯網公司，但它們之間的差異，實在太大。

　　如果非得說“流量焦慮”，患上“流量焦慮”綜合癥的，應該是“流量互聯網公司”，不是“商業互聯網公司”。

　　字節跳動、快手、百度、拼多多，是典型的“流量互聯網公司”；美團、滴滴是典型的“商業互聯網公司”；在商業公司中，又有分層，阿里兼具商業和科技公司屬性，騰訊兼有流量和商業的雙重屬性；京東是互聯網化的“零售公司”、小米是互聯網化的“硬件公司”。

　　“流量互聯網公司”核心自然是“流量”，“商業互聯網公司”核心其實是“效率”。

　　互聯網的收入方式，算來算去無非三塊：游戲、廣告、電商。

　　今天，“商業互聯網公司”和“泛互聯網公司”，都嫁接在特殊線下實體經濟產業基礎上，它們的收入有相對的抗風險性，與實體經濟產業一榮俱榮，一損俱損，但“流量互聯網公司”，它們與線下產業基礎的相關性并沒有前者那么深刻，所以它們需要進一步做深到具體產業，不斷拓寬自己的邊界。

　　“流量互聯網公司”的代表兩個公司案例或許更能說明當下的混戰：

　　1、PC 時代的百度，它通過流量分配和入口，獲得廣告收入，不過，隨著 PC 向移動范式轉移，百度丟失了它的流量優勢，也就式微；

　　2、移動時代的字節跳動，它從圖文（今日頭條）到短視頻（抖音、西瓜），建立起龐大的流量分發網絡，與此同時，也相繼在游戲、搜索、電商、教育、硬件、汽車等各個領域探索。

　　“流量焦慮”，過去有太多案例，前車之鑒，聞者足戒，PC 時代的彈窗、輸入法、殺毒軟件、導航網頁、小站站長聯盟，像奇虎 360、金山網絡、搜狗、百度等，PC 時代，它們有流量，移動時代式微，因為流量的掌控力沒有了。

　　“流量焦慮”的本質，其實是“用戶焦慮”。流量失控，本質上是對用戶需求沒有把握，被用戶拋棄。

　　我更認為，劉熾平和馬化騰提出的，騰訊的核心競爭力，不是“流量+資本”，是“用戶+資本”。這才解釋，騰訊為什么有流量卻并沒有贏得短視頻戰爭，騰訊短視頻被抖音打趴下的根源是——騰訊至少在短視頻領域，沒有滿足用戶的需求。騰訊的短視頻，不是被流量拋棄的，是被用戶嫌棄的。

　　“商業互聯網”的本質，是效率。效率優勢，才是競爭優勢。

　　“流量公司”才有“流量焦慮”，所以迫切需要完成從“流量互聯網”向“商業互聯網”的轉型。理解了這個邏輯，才能理解近期的電商混戰。與其說，焦慮的是電商，不如說，焦慮的是流量。抖音、快手、微信、都在試圖找到“網絡洪流”軟著陸的方式。也就是，電商。

　　回到電商的混戰中。近期互聯網專家劉潤發表了《一篇文章講透直播的機會拼圖》，從標題上看不出內容，這篇稿子是快手官方默認的，也是快手對外傳達出的信號：快手官方把直播電商，定義為“直播場景+社交路徑+跟”的特點，根據這個九宮格，得出的一個潛臺詞是，快手將自己與抖音、淘寶、拼多多進行了區分?？焓衷跒樽约?ldquo;正名”，才能師出有名。

　　對宿華來說，快手與字節跳動的競爭，是人群的破圈，也是產業的破壁。快手需要向字節跳動那樣不斷試探邊界。在今天，電商領域的物流、支付、倉儲等基礎設施都很完善的前提下，通過直播形式和快手的社區流量，再造一個拼多多，應該比再造京東要容易得多——京東的核心是供應鏈和自建物流，這是笨重而糜費的；拼多多的核心是“社交流量”，這是快手所擅長的。

　　所以快手的選擇是，與京東結盟，與拼多多為敵。

　　快手定義的“社交直播電商”，核心是供應鏈，品類是水果、白牌商品。直播電商與拼多多的“砍價”，本質都是通過“游戲化方式”促成購買決策，也都是“貨找人”。快手“直播電商”一哥“辛巴”辛有志，說白了與拼多多上的“賣家”是一樣的，他有自己的工廠，打低價，通過社交裂變獲取大規模、短平快的銷售爆發。

　　文末，我們試圖回答下，京東為什么有微信“流量”但被拼多多超越的原因。這里的問題，不是“流量”，是用戶群不匹配，是商業模式效率問題——京東自營商品，沒有滿足“五環外人群”需求，同時，京東自建物流體系，要覆蓋“五環外市場”也不夠效率。

　　商業的本質，是有效率的滿足用戶需求。不應該簡單化為“流量”。當然，最完整的句子應該是，“流量不是萬能的，沒有流量萬萬不能”。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的刘强东都想明白了，你们却还在讨论流量焦虑的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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