阿里巴巴新零售曾經的“排頭兵”盒馬鮮生，今年進入密集的自我反思階段。它正在通過“自我否定”來面對重資產、高投資模式背后的供應鏈挑戰以及不可復制性難題。

　　供應鏈失利

　　最新的一個例子發生在福州——近期，盒馬方面宣布在福州僅剩的兩家門店，博納廣場店和茶亭國際店暫停運營，此舉意味著盒馬正式撤出福州。

　　福州是零售重鎮。這座城市的 GDP 總量和人均 GDP 都排不進全國前十，但零售巨頭沃爾瑪開在這里的山姆會員店單店銷售額連續幾年上榜 Top 4——甚至超過了其在上海、廣州等一線城市的門店，可見福州客群消費力與忠誠度。

　　福州也是盒馬的競爭對手之一——永輝的大本營。在新零售業內，一直有“北盒馬南永輝”的說法。盒馬 2017 年進軍福州市場的舉動，比起生意上的拓展，直搗永輝大本營的戰略意味更濃一些。此次關閉的福州茶亭國際店就開在永輝超級物種的隔壁。

　　2017 年，盒馬最早通過聯營的方式進入福州市場。盒馬關聯方杭州阿里巴巴澤泰信息技術有限公司和新華都合作，合資成立了新盒科技，雙方各占 50% 股份。盒馬借此利用新華都的供應鏈基礎等本地化資源，減輕供應鏈壓力；新華都希望借助阿里巴巴的資源增加新的利潤增長點，改善公司經營業績，實現零售業務轉型。盒馬一度放言“2018 年重點布局福州，兩年內在福建省內布局 20 家門店”。

　　不過，兩方聯手并沒有達到預期，新盒科技在福州的拓展速度低于盒馬的全國開店速度，2018 年在福州開出三家門店后，再無下文。

　　此后，新華都兩次轉讓新盒科技股權，最終盒馬于 2019 年完全收回了福州區域的實際經營權。

　　一番操作下來，零售商最根本最核心的競爭力——供應鏈管理能力上，福州盒馬一直沒有建立起優勢。供應鏈能力的不足也正是盒馬此次退出的核心原因。盒馬方面向 PingWest 品玩表示：“此次退出福州正是因為福州盒馬距離供應鏈節點過遠、暫時無法取得商品優勢，也要策略性退出，待完善了再進來。”

　　供應鏈能力主要依靠采購規模和整體采購體系。這兩方面，福州盒馬都沒有優勢。

　　從覆蓋面積來看，福州盒馬遠遜于其競爭對手。永輝已在福州盤踞了將近 20 年，開出了 73 家精品超市 bravo 店、47 家 mini 店、92 家前置倉（包括永輝生活和 bravo）、約 70 家永輝生活小店；本地生鮮零售商樸樸超市截至 2019 年底，在福州鋪開了約 30 家前置倉，配送范圍幾乎覆蓋了整個市區。而盒馬鮮生只能為 3 個門店的周邊 3 公里范圍提供配送。

　　根據福州新聞網報道，樸樸超市在福州日訂單量最高可 20 萬單，永輝到5-6 萬單/每天，4 月中旬大促全渠道（永輝超市、mini、永輝生活到家）最高 20 萬單/每天。相比之下，盒馬單家門店的線上日訂單量只有 1900 至 2200 單。樸樸超市在福州的用戶滲透率達到 70%，永輝生活達到 50%。

　　盒馬并沒有在福州建立供應鏈中心，只能向當地供應商采購。僅有的三家門店難以形成規模優勢，自然也沒有價格談判能力。根據北京商報的報道，福州供應商較為零散，盒馬在福州當地采購時，一些商品難以達到盒馬的標準，盒馬只能從廣州等其他區域采購，遠水難解近渴，遠距離運輸生鮮勢必帶來較高的耗損率，生鮮品質也難以穩定。

　　為了補齊供應鏈能力，從 2018 年底開始，盒馬先后宣布啟動建設華中區域和西南區域等供應鏈運營中心。但這些運營中心耗資巨大、耗時頗長，且都離福州很遠——華中區域的供應鏈運營中心建在武漢，西南區域的則建在了成都，完全建成需耗時三年。

　　從客群覆蓋來看，盒馬在福州同樣不具優勢。盒馬福州 3 家門店經營面積均超過 5000 平方米，是盒馬早期典型的大店模型。它們和其他盒馬鮮生門店一樣，憑借著帝王蟹等“大海鮮”打開了知名度，但價格較高的海鮮畢竟是低頻消費品，在水產豐富的福州也難出彩。

　　另據招商證券調研抽樣數據顯示，盒馬的定價和周邊其他超市業態門店相比相對較高，定位中高端客群，其中非生鮮商品平均溢價高于生鮮商品。要知道，福州主城區人口不到 350 萬，約為北京常駐人口的五分之一，零售到家日訂單總量超過 30 萬單，競爭激烈程度超過一些一線城市。因此從性價比方面考量，盒馬并不比永輝、樸樸超市等對手有優勢。

　　同樣因為沒有供應鏈優勢，盒馬招牌的平價自有品牌“日日鮮”蔬菜都沒有機會擺上福州門店的貨架。福州的門店因此在打“民生消費”、“性價比”等品牌形象時有所限制。

　　內功不佳，外有強敵環伺，盒馬突圍艱難。根據新華都的公告，2018 年新盒科技虧損 5883 萬元，2019 年僅上半年虧損 4044 萬元。

　　單個城市的關店并不能否定某一模式，也不意味著盒馬就此停步——但它至少再次說明，哪怕是從巨頭的土壤生長起來、資金雄厚、先天有流量優勢的盒馬，也要針對不同的商圈、不同的人群、不同的消費能力，給出不同的解決方法，簡單把盒馬鮮生的大店模式復制到全國，不管是自營還是聯營門店，都可能水土不服，如侯毅所言“付出血的代價。”

　　盒馬否定過去的自己

　　盒馬在福州面臨的競爭環境只是全國當下激烈競爭的縮影。

　　2019 年阿里巴巴的組織部大會上，盒馬鮮生 CEO 侯毅領了象征業務表現最差的“爛草莓獎”。同期，侯毅提出“填坑之戰”，反思了“包裝食品是否有競爭力？大海鮮還性感嗎？餐飲是否必須要成為標配？線上的物流配送成本能否覆蓋？盒馬的商品結構是否為最佳模式？”

　　盒馬意氣風發時對這些問題都曾有明確的答案，而且這些答案也定義了盒馬是什么。但這場填坑開始后，意味著這些答案都要被否定了，盒馬開始了針對辦公室人群的盒馬 F2、前置倉模式的盒馬小站、針對下沉用戶的盒馬菜市和盒馬 mini 等不同創新業態嘗試。

針對下沉用戶的盒馬菜市門店。

　　“盒馬模式最大的弱點就是規模很大，投資很大，對門店的要求很高。盒馬的發展速度快不起來，找門面很難”，2020 年 3 月，盒馬 CEO 侯毅在接受包括 PingWest 品玩記者在內的媒體采訪時坦承。這些都是曾經的盒馬所標榜的“優勢”，盒馬正在否定過去的自己。

　　盒馬的新思路是，將開店路線從占地幾千平米、單店投入動輒數百萬的盒馬鮮生大店，切換成盒馬 mini 店。盒馬稱 2020 年同步開出 100 家盒馬鮮生門店和 100 家 mini 店，原有的前置倉模式和么小站全部轉型為盒馬 mini，同時也開始策略性淘汰少數定位不準的門店——如今看來，盒馬在福州的的門店就位列其中。

　　侯毅將盒馬 mini 形容為“生鮮電商的終極目標、生鮮電商的主要模式”：相對于盒馬鮮生大店，盒馬 mini 最大的優勢是投資相對低，一家盒馬 mini 的投資約為盒馬鮮生的十分之一；對門面的要求較低，可快速拓展；盒馬 mini 開業三個月坪效就能超過盒馬大店；盒馬 mini 店可以進入盒馬鮮生進不了的郊區、城鎮。

　　疫情之后，盒馬一方面緊鑼密鼓繼續開店，一方面強調對供應鏈這一命脈的重視。近一個月來，盒馬在北京、上海等地陸續開出近 10 家門店，同時圍繞北京、上海、武漢、西安、成都、深圳為節點，布局生鮮供應鏈體系。

　　“2020 年盒馬會把供應鏈能力放在第一位，去建設一批愿意跟盒馬共同成長的戰略供應商，以及建各種各樣的蔬菜基地、水果基地、肉禽蛋的戰略合作伙伴基地等，希望到年底以后，盒馬有 50% 商品外面是買不到的。”侯毅表示。盒馬在全國簽下近 500 家農產品直采基地，并將在國內所有盒馬入駐的城市建立加工中心，從而保證門店供應商品的能力。

　　很明顯，盒馬正在將 2020 年作為一個自我否定和重新捋清思路的關鍵節點。而從它做出的舉動來看，盒馬注定會變得越來越不像盒馬。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的福州给盒马又上了一课的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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