嘉賓介紹

郭輝，變形積木（北京）裝飾科技 發(fā)起創(chuàng)始人，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，對外經(jīng)貿(mào)大學EMBA，在企業(yè)管理、市場營銷、供應鏈管理、產(chǎn)品研發(fā)流程管理和創(chuàng)業(yè)企業(yè)投融資方面有豐富的經(jīng)驗和資源，與國內(nèi)和國際知名投資人和VC有過豐富的合作，知名的創(chuàng)業(yè)導師。

擅長的領域：20年的市場營銷的經(jīng)驗，創(chuàng)立和合伙創(chuàng)立4個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，總參與融資金額超過一億元人民幣，同時幫助伙伴企業(yè)融資超過5000萬。有豐富的創(chuàng)業(yè)融資，合伙人股權架構設計，業(yè)務架構設計的經(jīng)驗。

同時在產(chǎn)品定位、企業(yè)核心競爭力設定，商業(yè)計劃和業(yè)務模式確定上有豐富的經(jīng)驗，同時負責過多項產(chǎn)品與服務創(chuàng)新規(guī)劃。

Q1. 商業(yè)模式有哪些常見類型？

商業(yè)模式首先我們要明白定義是什么。在MBAlib智庫里有一個標準答案：為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。

用一句大白話說：要通過什么方式產(chǎn)生核心競爭力和通過什么方式來掙錢。

產(chǎn)生核心競爭力的最核心因素是通過非社會通用資源帶來的成本極大降低，效率極大提升和體驗極大提升，這就是企業(yè)的競爭壁壘。什么叫非社會通用資源，舉個例子：京東在前幾年提到他們在電商的核心競爭力是自建倉儲物流，而不是用市場上通用的四通一達快遞公司，這樣才能保證用戶在最短的時間收到通過京東購買的產(chǎn)品，同時極大降低物流和倉儲成本，這就成為一段時間內(nèi)京東的核心競爭力。

通過什么方式來掙錢主要考慮收益的兩個基本要素：周期和利潤總值。

傳統(tǒng)的商業(yè)模式中多是直接通過銷售產(chǎn)品掙進貨和出貨的利潤差，但是每達成一次銷售都要付出一次獲客成本。

所以很多公司將商品和服務分開，減少通過商品單次銷售獲取的利潤比，但是建立持續(xù)的配套服務體系，并將商品特殊規(guī)格化后，后續(xù)的服務只能通過產(chǎn)品提供方來實現(xiàn)。雖然單次利潤比降低，但是延長了和客戶交易的周期，這個周期過程中可以多次獲利，這樣單個客戶創(chuàng)造的總價值就提升了。

舉個例子：所有的打印機和游戲機生產(chǎn)廠家在硬件銷售上是不賺錢的，不過價格低廉會讓更多人選購公司品牌的打印機和游戲機，因為用戶購買了公司品牌的打印機和游戲機，客戶就會持續(xù)購買墨盒和游戲，這樣公司從單個客戶獲得的總體收入是最高的。

所以商業(yè)模式考慮的是將主要利潤來源放在整個生意鏈條中能將客戶獲客成本最低、保留周期最長、獲利頻次最高和獲利總值最高的商品或服務上，并且將公司的核心競爭力重點強化這種商業(yè)模式的長期不可替代性上。

Q2. 如何對自己的項目進行估值？怎樣找到合適的投資人？

對自己項目的估值要分為幾個階段：

當一個創(chuàng)新的公司有了收入后，可以用市銷率來確定公司的估值，這個公式是：市場價值/銷售總收入，資本市場會考慮市場上其他同類公司的市銷率來對公司進行定價；

當一個公司有了盈利后，可以用市盈率來確定公司的估值，這個公式是市場價值/凈利潤；

但是一個高速成長的有凈利的公司單純用市盈率進行評估，就會忽略凈利潤高速增長這個因素，所以會用市盈增長率的方式進行估值，修正市盈率估值法只看過去不分析未來的局限性。

同時一些重資產(chǎn)運營的公司會用市場價值和資產(chǎn)周轉率的方式來估值，也有用市場價值和經(jīng)營性凈現(xiàn)金流的方式來估值。

但需要明確的是以上都是公司提供的產(chǎn)品和服務創(chuàng)造收入后的估值方法。

更多創(chuàng)業(yè)企業(yè)關心的是在沒有創(chuàng)造收入和僅僅創(chuàng)造了很少的不穩(wěn)定收入但認為未來會高速增長的時期如何為企業(yè)估值。我這里提供幾個方法來幫助思考，你會很清楚公司這輪融資需要多少錢，有了這個前提，估值就容易確定了。

1、確定最小驗證模型需要投入的成本

包括最小規(guī)模人員數(shù)量、人員成本、時間周期、房租開銷、管理和公司運營成本、設備成本、研發(fā)成本，再增加30%-50%的風險預算等。

計算清楚所需要的錢后，就是你第一筆所需要融資的錢，一般每一輪融資額出讓股權比例不超過20%，這就得出了估值。

不過前提是所出的最小驗證模式是未來商業(yè)模式中的核心點，包括但不限于：驗證目標用戶廣泛性、驗證目標用戶強需求，驗證消費的高頻次、驗證用戶帶來的持續(xù)收益、驗證用戶增長速度，驗證獲客成本的極大降低，驗證產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)、運輸、倉儲成本極大降低、驗證資產(chǎn)周轉率極大提升、驗證商品和服務的供給效率極大提升、驗證用戶體驗極大提升帶來的口碑傳播率極大提升。如果不是驗證這些核心因素，那么最小驗證模型方法就不成立。

2、估值比照

任何一種產(chǎn)品和服務的提供都有類似的提供商，他們已經(jīng)達成的估值和融資額都可以作為參考。

但是后進的創(chuàng)業(yè)公司，往往只能以更低的估值和融資額，做到更高的階段目標。同時要關注資本市場的熱度，如果股票市場持續(xù)走低，那么VC募資困難，估值比照的方式可能就不適用了。

3、團隊價值評估法

這個方法適用于創(chuàng)始團隊行業(yè)技術或產(chǎn)業(yè)背景深厚，所處的創(chuàng)業(yè)領域市場極為廣大，技術目標極為領先，受到廣泛的vc追捧。

具體執(zhí)行的策略是可以先通過2-3家二線VC來試探融資額和投資人能否接受，再去尋找主流投資人，根據(jù)資源價值進行適當折讓確定自己的融資額和估值。

如何尋找投資人，首先要確定除了錢還需要什么資源。

投資人可以提供的錢以外的資源包括：下一輪投資人的確定、客戶資源、產(chǎn)品研發(fā)的關鍵資源、缺乏的管理團隊的人力資源、投資人其他投資企業(yè)的協(xié)同效應、產(chǎn)業(yè)和政策資源等，這些因素和錢一樣重要。

然后不同的投資人關注不同的領域，要找關注自己創(chuàng)業(yè)方向領域的投資人，他們會更了解這個行業(yè)的情況和需求以及痛點，可以更加幫助你認知自己創(chuàng)業(yè)項目的價值。

在資本市場低迷期，還要關注投資人手中的資金情況和資金要求回報的周期（一般VC的資金回報期是5+2年，前5年是資金投入期，后兩年這個資金基本不再投入開始回收了。人民幣基金也有3+2年，也有常青基金，沒有固定的回報期限設定），募資順利的投資人手里有更多的資金可以投入，了解了上述信息后確定哪些投資人是合適的，建立列表然后逐一溝通。

如何聯(lián)絡目標投資人就是創(chuàng)業(yè)者必須要解決的問題了，可以通過創(chuàng)投類媒體公關來讓投資人知道自己，也可以通過FA來找尋目標投資人。

找誰融資比如何找到他更重要。

Q3. 投資人評估項目會聚焦于哪些要點？

投資人在不同階段關注點不同。

在天使輪階段產(chǎn)品和服務還沒有成型時，投資人更關注團隊。團隊的搭配是否合理、股權架構是否存在風險、創(chuàng)始人的技術背景和產(chǎn)業(yè)背景和資源影響力、創(chuàng)始人的思維模型和學習能力以及克服困難的能力如何、創(chuàng)始人是否誠信、創(chuàng)始人即將推出的產(chǎn)品和服務的市場是否足夠大、是否具備大規(guī)模快速復制的可能性、是否能建立核心競爭力和壁壘等，都是這個階段投資人關注的點；

當產(chǎn)品和服務推出后，投資人就需要驗證創(chuàng)始團隊驗證產(chǎn)品和服務是否極大的提高了效率、極大的降低了成本，極大的提高了用戶體驗，創(chuàng)始團隊確定的商業(yè)模式是否合理，是否能夠將產(chǎn)品和服務快速擴張；

當驗證了上面的因素后，投資人就要驗證規(guī)模化擴張后，產(chǎn)品和服務的提供的穩(wěn)定性，營收的快速增長能力，管理、銷售和財務費用并不會隨著營收的擴張而上升，而是在營收中占比逐漸下降；

當完成了規(guī)模化且營收增長速率下降后，投資人需要驗證產(chǎn)品和服務是否能在上下游協(xié)同市場創(chuàng)造新的利潤增長點，關聯(lián)性的產(chǎn)品和服務能否創(chuàng)造新的市場機會并保持高速增長的能力。

Q4. 初次融資有哪些應當避開的陷阱？

初次融資中主要關注投資條款中是否存在不適合初次融資的不合理條件，比如：

大比例的股權占比、一票否決權、各種對賭條款、創(chuàng)始人股權回購條款、管理者委派條款等。

同時簽署TS時要注意盡職調(diào)查的鎖定期，這個鎖定期越短越好。因為TS并不意味著投資人擁有投資義務，鎖定周期越長越容易導致錯失其他投資機會，一般合理周期在15-30天，比較高額的融資和產(chǎn)品、技術的復雜背景以及復雜的組織架構，可能會要求45天，超過45天在初次融資過程中都是不合理的。

最后要注意約定SPA簽署后資金到賬的周期，資金到賬后再去做工商變更。

在和投資人談判的過程中，產(chǎn)品和服務的保密需求很多人也會比較關心，我這里要強調(diào)的是：如果僅憑簡單描述就擔心被照抄的商品和服務說明創(chuàng)始團隊根本不理解公司的核心競爭力所在，或者說通過簡單描述就會很容易被復制的產(chǎn)品和服務就根本不是核心競爭力。

因為初始融資階段核心競爭力都沒被驗證，何談泄露。所以在初次融資的過程中，可以敞開與投資人進行溝通，這個溝通反而是驗證創(chuàng)業(yè)團隊是否有能力構建核心競爭力的一種驗證手段。

Q5. 創(chuàng)業(yè)早期股權期權如何分配更合理？后續(xù)可能面臨哪些問題，有哪些解決方案？

創(chuàng)業(yè)早期股權分配要避免以下幾個問題：

1、沒有預留期權池，因為創(chuàng)業(yè)團隊會一直面臨缺錢和缺人的狀態(tài)，我們需要更多志同道合者放棄更穩(wěn)定的收益投入創(chuàng)業(yè)中來，期權激勵會讓更多人愿意為目標共同奮斗而放棄短期利益，同時共同奮斗的過程也是對同行者的一種價值評估，如果這些人在整個創(chuàng)業(yè)過程中起到了關鍵作用，預留的期權池就是給他們的獎勵。一般期權池的預留在整體股權比例的15%左右。后期出發(fā)所有股東共同同意，否則很難再擴大期權池，所以這個比例是一個相對合理的比例；

2、不能全職參與創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人不能分配股權，特殊情況下可以考慮用期權，約定價值貢獻目標，實現(xiàn)后按約定兌現(xiàn)期權；

3、建議股權分配的創(chuàng)始人要按一定比例完成入資，資金的投入會讓創(chuàng)始團隊更專注投入時間、精力和資源，并有更高動力去解決面臨的問題和困境；

4、在公司章程中對分配股權的創(chuàng)始人做如下約定，必須保證全職任職的時間，如果未達到約定的全職任職時間，減少的時間對應比例的股權要返回期權池或按比例分配給持續(xù)堅持的合伙人。創(chuàng)始人收到刑事處罰或因為個人利益給給公司帶來重大利益損失，應當全部交回股權，創(chuàng)始人離婚或意外離世，其他股權獲得人只能獲得公司的財產(chǎn)分配權益，但不能參與公司日常管理，董事會和股東會投票權和一票否決權等權益由其他創(chuàng)始人接替；

在創(chuàng)業(yè)的過程中，創(chuàng)始團隊分崩離析是最大的風險。所以從創(chuàng)始團隊的結構，股權分配和糾紛解決機制上建議如下：

首先創(chuàng)始團隊成員初期不要少于三人，不要多于五人。

在現(xiàn)在高度競爭的時代，很難有單個創(chuàng)始人具備全方位的能力和資源，所以分工和合作是非常重要的，一個創(chuàng)業(yè)團隊只有一個創(chuàng)始人很難被投資人看好，原因有二：

要么是投資投資人擔心創(chuàng)業(yè)者能力不完整帶來風險，要么投資人擔心創(chuàng)業(yè)者沒有包容心態(tài)，過于關注利益。

而創(chuàng)業(yè)過程就像一輛高速奔跑的汽車，除了要有足夠的加速能力，也要有足夠的剎車能力，如果創(chuàng)業(yè)公司只有一個創(chuàng)業(yè)者，他的經(jīng)驗和背景很可能也會成為他的認知局限，在一個全新的領域和狀態(tài)中摸索一定會犯錯，如果沒有合伙人的及時制止，帶來的遠不止金錢的損失，很可能是是關鍵時點的機會錯失，導致創(chuàng)業(yè)失敗。

兩個創(chuàng)業(yè)合伙人的問題在于出現(xiàn)認知不統(tǒng)一時，會形成直接對立導致矛盾激化。

3-5個創(chuàng)始人是最合適的組合，不同的創(chuàng)始人建議有不同領域的工作經(jīng)驗和背景，不同的性別，不同的年齡階段形成互補，這樣規(guī)避風險和形成內(nèi)部沖突的可能性大大降低。超過5個人的創(chuàng)業(yè)團隊又會降低意見統(tǒng)一的效率，同時股權比例過于分散，也會降低創(chuàng)始團隊的積極性，所以早期創(chuàng)始團隊只接受哪些對形成核心競爭力有貢獻價值的合伙人即可。

股權的分配首先要確定一人在創(chuàng)始團隊所擁有總股權（去除期權池）60%以上，即公司股權比例占比超過51%，這個人是公司核心競爭力建立的決定性因素，獲得未來最大收益的同時，也要承擔公司最大的風險。其他合伙人根據(jù)價值貢獻能力進行分配，也可以進行平均分配。

同時為了避免將來在經(jīng)營方向上出現(xiàn)不一致的情況，可以通過一致行動協(xié)議或成立有限合伙人公司，讓主合伙人當GP，其他合伙人當LP的方式來統(tǒng)一在董事會和股東會上的投票權，避免創(chuàng)業(yè)合伙人之間的分歧上升到公司經(jīng)營層面，影響公司的正常發(fā)展。

Q6. 怎樣做好團隊股份分配，充分提高團隊積極性？

關于非創(chuàng)始合伙人團隊的股權分配主要關注兩個方面，在不同階段引入不同的合伙人和核心高管如何分配股權，非創(chuàng)始人和核心高管如何進行股權激勵。

一般不同階段的成長過程中，會發(fā)現(xiàn)在某些關鍵領域缺乏合伙人，這時就需要引入新的合伙人。如果期權池預留了15%的股權比例，一般在B輪融資前新進入的合伙人股權分配比例為2%-3%，D輪融資前進入的合伙人或核心高管為1%-2%，D輪以后進入的合伙人或核心高管根據(jù)公司估值或市場價值/股票數(shù)量總值進行相應股數(shù)的分配。

非創(chuàng)始人和核心高管的期權分配一般在A輪結束后開始，根據(jù)公司估值或市場價值/股票數(shù)量總值進行相應股數(shù)授予，股票單價根據(jù)當前公司估值或市場價值進行折讓，一般折扣比例從10%-50%都是合理的，然后分3-4年分期兌現(xiàn)，非創(chuàng)始人和核心高管到了兌現(xiàn)期，支付股數(shù)對應折扣數(shù)金額繳納相應資金給公司計入資本公積。市場上有一個期權管理平臺，讓非創(chuàng)始人和核心高管通過平臺可以及時掌握自己的期權數(shù)量和兌現(xiàn)時間以及兌現(xiàn)價格，創(chuàng)業(yè)公司的期權激勵可以通過這個平臺進行操作。

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Q7. 如何考核營銷團隊/營銷團隊怎樣制定KPI？

關于營銷團隊的考核建議使用OKR的管理評價機制替代KPI的評價機制，因為KPI的考核評價機制過于單一，反而導致營銷過于關注短期利益而與公司長期策略不符。

關于OKR可以通過搜索引擎來了解，這里就不詳細介紹了。核心觀點就是要統(tǒng)一公司的長期目標，所有的考核機制都是為公司的長期目標和建立核心競爭力來建立。

Q8. 如何提高供應鏈供給效率，減少壞單或違約？

提高供應鏈的供給效率取決于以下三點：

1、讓供應鏈認同公司的產(chǎn)品和服務的核心價值，并且了解公司的長期發(fā)展策略和市場空間；

2、公司負責供應鏈的人要對供應鏈行業(yè)有充分的了解，了解供應鏈的各個公司的優(yōu)勢和劣勢，建立供應商備選機制。

同時還要關注除了關于供應成本之外的其他成本，包括小規(guī)模和大規(guī)模供應能力，資金賬期，運輸和倉儲成本，原材料供應商的獲取成本和能力，良品率，備件準備和提供比例，質(zhì)量的穩(wěn)定性，供貨周期，技術研發(fā)能力，生產(chǎn)設備是否及時更新，供應商所在地的政策風險，供應商員工的穩(wěn)定性、供應商的資金能力和訴訟風險等，作為供應商選擇的綜合考量。

公司不同的發(fā)展階段，也要配合選擇不同層級的供應商。

3、建立完善的供應商考核機制，在不同關鍵節(jié)點時期要對供應商能力進行考核，出現(xiàn)異常情況能及時進行供應商更換。同時要持續(xù)和供應商討論新設備和新技術應用，也要不斷迭代自己的產(chǎn)品設計，讓供應商能夠持續(xù)降低成本或提高供應能力，提高良品率和售后服務能力。

Q9. 未來三年互聯(lián)網(wǎng)有什么好的創(chuàng)業(yè)趨勢/方向？

未來三年互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)中消費互聯(lián)網(wǎng)方向的創(chuàng)業(yè)機會在逐漸減少，創(chuàng)業(yè)團隊很難出現(xiàn)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)/移動互聯(lián)網(wǎng)王者的機會。

可能需要關注傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中存在的需求與供給能力不匹配的情況，通過技術的更新迭代和互聯(lián)網(wǎng)的思維對需求和供給不匹配的領域進行再造，降低需求的獲取成本，減少中間環(huán)節(jié)，交易摩擦成本和人力成本，提高供給效率。

具體的機會很難預判，但是核心的邏輯不會發(fā)生變化，所以要隨時追蹤各種新技術，發(fā)現(xiàn)新技術能否解決上述問題，競爭壁壘是什么，搞清楚這個問題，就會發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)業(yè)機會。如果沒有考慮清楚，就不要輕易創(chuàng)業(yè)，因為機會不斷出現(xiàn)，失去這個機會，可以耐心等待下一個機會的到來。

以上，如果有任何問題，可以到在行平臺上搜索我的名字：郭輝，單獨約我的課程，針對您的創(chuàng)業(yè)過程中遇到的問題進行更有針對性的解答。

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總結

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