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編者按：

最近遇到一個讀者，他在一個小的電商平臺做產品，因為出現了一個難熬的現狀所以來PMCAFF社區尋求幫助：

我們公司的產品實現形式總被運營插手，而且作為電商公司，運營得到的支持和權限實在太多了，往往我們只能提方案，不能做決定，往往運營有點新想法或變動，我們產品 UI 技術就要根據他們的想法去做變動，重要的是運營的策略一直沒定下來，卻總是把他們所收集到的站外案例，數據去當做平臺、產品的迭代依據。如何才能走出這個怪圈，把產品的養成重新走上健康的路子上？

我們也和一些業內的產品經理聊了聊，有人覺得是運營的問題，運營方向不明確造成的產品走向混亂；也有人認為是產品的問題，無腦迭代讓運營痛不欲生。

這雖然是個常見的話題，但在工作過程中卻會反復上演：

產品驅動的公司里運營沒有地位；

運營驅動的公司里產品沒有地位；

甚至還會出現：

設計驅動的公司里產品和運營沒有地位……

但最終扯皮撕逼都會讓產品和運營都無法推進下去，針對這個問題，我們選取兩種不同角度的解答呈現在給大家。本文的最后，還有來自咖友提供的一個項目中技術經理和項目經理有趣的交流片段的實際案例。

也歡迎你分享親歷或是身邊產品/運營相愛相殺的故事。

運營方向不明確造成產品走向混亂

作者：圣銀不在 產品經理

分解一下你目前面臨的問題：

• 運營職權過大

• 運營牽著產品走

• 運營方向不明確造成的產品走向混亂

面對這樣的問題，要分兩種情況：

1、你老板和其他部門的同事都意識到，只是在工作中一直陷于困難。

這種情況首先你需要把你發現的問題反饋給同部門的領導，讓你們部門的領導收集你們工作中的問題，集齊問題后拿數據以及現狀跟運營部門的領導談。

2、老板沒有搞清狀況，跟著運營的思維走。

這種情況下就需要把這個問題直接導致的麻煩擺在你領導面前，但是不要自己主動去給老板分析是運營的問題，要把其他幾個方面的因素排除，留下讓你老板和同事們好好思量思量可能就發現問題的核心了，之后再反饋自己的想法會好一點。

下面分析造成這些問題可能的原因：

• 產品定位不明確，脫離用戶，所以運營在連接用戶時會出現很多需求無法滿足的情況，只能靠運營牽著產品的鼻子走

• 運營不懂產品，不懂產品和運營的關系。

• 產品和運營溝通不到位，一個產品兩種產品思維，那肯定是會出問題的

• 部門之間的崗位職責重疊，設置不科學。

• 你們老板不懂產品和運營

運營和產品的關系正是養孩子和生孩子的差距，雖然產品最終面對的是用戶，但前提是你的產品建立在你所設立的定位和戰略上，這些是不變的，之后通過上線后的運營來驅動產品，只能是驅動而不是決定產品的方向。

在發現問題并找到癥結后的解決方法：

• 查看產品的定位是不是出現了變化，確定定位

• 重新調整你們各部門的崗位職責

• 明確目前產品問題的癥結，并就此問題分析各個部門面臨的問題，互相了解產品角色，以便更高效的合作和支持。

架構穩定后，產品層面的行為就該配合運營

作者：男一號 產品經理

在我看來，產品和運營的關系是：

產品是戰略，核心價值是承載業務，具有穩定性、一致性和連貫性的特征。因為企業的戰略不能老是變來變去。

運營是戰術，核心價值是促成轉化，具有階段性、時效性的特征。因為戰術總是根據市場及業務情況而變化的。

當產品架構趨于穩定時，各種產品層面的行為，更多的就是配合運營策略。最典型的例子，就是淘寶客戶端，要知道，淘寶現在戰略非常明確，所以產品架構也非常穩定。因此它的當下的階段性產品策略，全部是為運營服務。而它們的整個運營活動，又全部是指向轉化這個目的。他們已經不再把拉新作為核心目標了。

那么針對轉化這個需求，他們的核心是做了活動。活動，是運營層面比較常見的轉化策略，譬如促銷、優惠券、打折、搶購等等。通過活動來轉化，對產品架構改變最小，從而最低成本的實現運營目標。淘寶目前重點推廣的內容電商，和淘搶購等，都是針對轉化做的活動。

當你認識到在產品架構穩定的后期，產品其實轉為服務運營以及運營具有階段性的特征這兩點后，你就會認識到你目前的工作，其實并不是尷尬，而是必須也必然的。那么這時候，就需要你跳出產品/運營那么細分的職位視角，而站在一個更高的商業視角來看這事。

所以我們說產品和運營是不分家的，我希望你理解這個說法的實質：戰術基于戰略，而戰略需要通過一個個的戰術去達成目標。一方面，這對應于很多獨立于產品的運營行為，另一方面，則也意味著產品人員需要對運營目標做很多產品層面的支撐。

所以在你學習的過程中，就不要專注于學習產品知識，而是要一并學習運營知識。等到后期，當你成為產品總監之后，你的首要任務，是尋找支撐業務模型的穩定的產品架構。而當你達成這個目標后，你的核心任務，將全力轉向運營，而不再是產品本身的修修補補。

那時候，你真正的頭銜，應該是：“產品運營總監”。而你核心的工作，將是基于對公司的業務的理解，全面圍繞著運營的“拉新、存留、促活、轉化”這四件事展開。

研發有話說：我真的沒時間

作者：StaidYang 電商后臺產品經理

這個情況隨處可見，當初我做運維的時候，我特別不理解，線上應用架構這么不合理，研發為什么不改？

于是運維提出架構的不合理，讓研發改。研發說我有時間一定改。

運維說：你什么時候有時間？

研發說：鬼才知道我什么時候有時間。

運維說：你不給我說時間，我不讓你上線。

研發說：你不讓我上線，我。。。我。。。別這樣嘛！請不要用我的小拳拳錘你胸口

運維說: 下次一定要改。

研發說：好的嘛，人家也是有心人嘛

自從我參加研發的經理會后，我才知道：研發是真沒時間。

下面的對話是技術經理和項目經理的對話。

技術經理：這個加價購的項目，你打算什么時候做？

項目經理：7月份吧。

技術經理：這個項目這么重要，你7月份做，據我了解XX（競品）也在做這個項目時間有可能比我們提前，7月份我覺得不靠譜呀。

項目經理：7月份已經是極限了，我手下的兄弟們都連續加班2個月了，你今天早上還和我們組小哥聊過的，他晚上2點被噩夢驚醒寫代碼到5點的，你是了解我們的。你要是提前到這個月做，也可以，那定位訂單漏單的功能性bug得往后推遲。

技術經理：訂單漏單的bug怎么可能往后推遲，這是技術問題，我們不能盡早拿下已經讓我們顏面無光了。怎么還能推遲呢。

項目經理：那好吧，我和我們團隊的兄弟們商量一下，給回復。

技術經理：商量多久，什么時候給，解決到什么程度。

項目經理：老大，我只想靜靜。

運營說研發支持不給力，提的需求做不完。研發說運營策略有問題，只改表象不改邏輯。這樣的問題在大大小小的團隊每天都會上演，如何做到讓步但不妥協是個難題，誰也沒有明確的答案，期待各位咖友一同分享你的經歷以及是如何權衡這樣一個問題的。

本文由PMCAFF產品社區（www.pmcaff.com）原創發布，未經許可，禁止轉載。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的产品经理如何走出被运营牵着鼻子走的怪圈的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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