團隊管理對于People manager 而言是仁者見仁智者見智。經過多年的帶隊工作，我總結出一些經驗和教訓。一個公司聘用一個經理，他的目的很簡單也很明確，就是Drive business results, 達到一個或者一系列的商業目的。作為一個經理，你需要做的事情，就是圍繞這個核心展開工作，做那些能夠使得一個團隊共同達到預期的商業目的。

一個團隊從無到有再到一個高效的團隊通常需要經歷4個主要的階段，團隊初建、團隊磨合、團隊凝聚，最后建立成為一個高效的團隊。（當完成預期的商業目的以后，也許還要解散一個團隊）。談到團隊，我們首先要知道什么是一個團隊。在職場上經常會聽到團隊這個詞，但很多時候他們根部就不是一個團隊。那什么是團隊呢？看Wiki 上對團隊的定義，團隊是指一種為了實現某一個目標而相互協作的個體所組成的正式群體。看來團隊是一個群體，是一個正式的群體。那什么是群體呢？群體是兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現某些特定目標而結合在一起。一個旅游團，我們很容易理解這是一個群體。一個產品的研發組，我們認為這是一個團隊。但究竟是不是一個團隊呢？我們要看這個群體是不是具備這些條件：

• 自主性。 一個團隊是能夠自我管理和前進的。如果你是一個公司的老板或者經理，在你外出的時候需要不停的看手機，查郵件，監督工作的進展情況。不是你有強迫癥，就是你的這個團隊還缺乏自主性，需要你的監督才能完成需要完成的工作。

• 思考性。一個團隊是能夠不停的審視自身的運轉的，發現自身的問題，積極的尋找對策，從而提出流程修改的建議。

• 合作性。這一項就不作太多的解釋了了。就是能不能在有原則和肯協作的趨向下與人溝通。

在不同的階段，PM(people manager)需要采用的管理風格和做法也是要有所區別的。但是也不是絕對的，要具體問題具體分析。

團隊建立初期

team 的成員往往來自于不同的其他部門或者從組織外面剛剛招聘進來。這時候大家還處在相對比較生疏，彼此都不是很了解。如果工作的壓力不是很大，在能獨立應付的時候，會盡量掩飾自己不滿的情緒，對于team或者team以外的合作者，保持一種比較禮貌和積極的態度去應對。這時候，作為管理者，不要以為現在team都很好，大家的情緒都很高漲，大家的合作沒有問題。其實恰恰相反，各種危機正在一點點的滋生。一旦工作的進展中出現了挫折，就會成為導火索，各種抱怨和不滿就會爆發，影響后面的工作進行以及team內部的合作。那作為管理者你要怎么做呢？以我的一些經驗，可以采用指令型的方式開展工作。指令型的一些要點是：給出明確的方向，希望team 成員能夠快速的接受；緊密的控制，當有非正面的情緒出現時，給與正確的指引；闡述出如果不按照你給出的指引進行實施，可能產生什么樣的不好后果。與此同時，管理者要善于觀察team的一些代表性的成員，看是否有領跑型的member出現。如果有，讓大家知道這個member做的好，哪些做得好。如果沒有，你又是這個領域的專家，不妨自己親自上陣，給大家做個標桿。我需要強調的是，作為PM的你，不應該什么事情都事必躬親。以后你會發現你會力不從心，忙不過來的。在很多公司，包括我自己在內也是一點點被提拔起來的，所以你會是這個方面或者領域的專家。在團隊的建立初期，可以適當做些調整。在團隊建立初期，我推崇使用指令型和領跑型的管理風格。目的是：保證工作能夠按照預期達到，為團隊建立信心；建立你作為PM，在團隊中你的威望；標準和流程化部分工作，為team達到共識。

團隊磨合期在經歷了初建期

團隊成員也有一段時間的接觸。他們開始發現你的合作伙伴沒有這么的完美，他們有各種讓你看不慣的地方。在此種情況下，他們不是首先和作為PM的你交流去解決其中的矛盾。他們會先和他們關系好的別的同事去抱怨某某，從而達到共識。在此共識的基礎上，收聽者會繼續觀察被抱怨者，去進一步印證抱怨。消極的情緒會一點點的滋生，影響大家的士氣和進一步的合作。在問題討論的時候，team 成員也沒有剛剛開始的時候的客氣了。他們會大聲的爭吵。（希望只是對事不對人，往往是很難做到的。）這時候PM該怎么辦呢？在團隊的磨合期，PM 需要給team一個清晰的vision（愿景）。讓大家知道未來是光明的，目前的問題只是光明的前景下的一個黑斑。并且征求大家對此愿景的想法，誠懇的回答大家的各種Why。在得到大家認可的前提下，后面的工作就好開展了。下面就是讓大家說出問題是什么，所有的team 成員共同參加，大家發言。作為PM，你注意聆聽。

給大家舉一個在我管理的團隊中發生的一個例子：公司的領導決定通過提高產品的質量從而更大限度的提高用戶體驗。tester為了能夠表現自己的工作業績，大問題小問題不停的報，為了使得小問題也得到重視，bug的嚴重程度和優先級都很高。開發就對此有很大的不滿。每次bug review 的時候，就會爭論bug 的等級。還有，tester engineer 發現了問題報給了開發，開發由于忙于開發新功能，沒去看bug。有些bug一放就好幾天。當開發真正要去修這個問題的時候，需要tester 給重現，tester就說環境早沒有了，你自己去建環境重現吧，我沒時間管了。生產效率打了不少的折扣。

我組織一個討論會，讓大家說說問題和想法。大家七嘴八舌的說自己的想法（其實，能在討論的時候說出來都不是什么大問題），我在一旁仔細地聽不同的function team的想法。最后大家愉快的達成了一致，tester 報的bug，開發需要在24小時內，進行狀態的更新，同意這是一個問題與否，或者需要tester 給更多的信息去重現此問題。如果對問題的嚴重級別，無法達成一致，發給PO（product owner，我們采用的是敏捷開發，有PO 的角色），有PO 去決定嚴重度和優先級。在這種討論中，PM應該成為大家普通的一員，讓大家暢所欲言，表達各種情緒。PM應該要做的是仔細的聽，分析大家的背后真正意圖，分析可能的方案。

團隊的磨合期是team必須要經歷的痛

這個時期，PM應該重點的工作放在消除不良的情緒，肯定積極的情緒。制定各種流程和規則，并且和team達成共識。制定和開發大家認可的愿景。這個很重要，這是凝聚team的核心。我們的team，既不是政治團體，也不是軍隊，所以我們很難用純意識和紀律的東西去約束每一個人。更多的時候是我們有一個共同的目標：我們需要為我們的所在的team做貢獻，為了公司的整體市場上得成功貢獻我們的力量。所以，在此階段，PM應該恰當的使用愿景型，親和型和參與型的管理風格。目的是為team端正方向和緩team的情緒，使得一個無序的團隊變得有序，大家為了一個共同的目標努力。

團隊凝聚期當團隊在磨合期中一點點站起來的時候，team已經在很多的流程上已經達成了一致，有法有章可循了。 team 的每一個人都知道自己要做什么，有了自主性。再有問題的出現，大家會按照一定的方法去分析問題，共同達成新的process。這樣看來，到達這個階段，PM就沒有什么事情了。其實不然，你現在才正式進入manager 的角色。你需要觀察team的運作情況。有了一定量的流程來約束工作，team的成員會變得各司其職，各管各的。當一個成員有難題的時候，可能會出現袖手旁觀的情況。PM需要把大家凝聚在一個團隊，成為與損俱損，與容共榮。為了表彰好的成員和行為，需要不定期的對team的行為認可，對不好的行為進行糾正。在此階段PM需要成為一個教練，一個team的教練。發現team的強項和弱項。為team尋找更高的目標，持續改進。不斷向一個有一個的高效目標前進。

在一個高效的團隊建設過程中，需要視具體的情況合理的運用，指令型、愿景型、親和型、參與型、領跑型和教練型的風格處理team中的各種事物。總之需要與各種不同性格和習慣的人打交道。但是目標是一樣的，就是讓團隊共同努力達到商業目標。

本文作者 chujunyi 授權PMCAFF產品經理社區（pmcaff.com）發布，轉載請注明出處。

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