Q：CMMI提供的階梯式前進的路線圖是不是基于組織當前瓶頸的？有什么問題？

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下文取之于前幾天的微博討論。

@張克強-敏捷307：CMMI提供了各項最佳實踐的特征，提供了階梯式前進的路線圖，提供了彈性靈活的解決方案。
@拯救與逍遙：提供了階梯式前進的路線圖，這就是個很值得探討的問題。這樣的改進路線，很有可能不是基于組織當前瓶頸的。這樣會造成，過程改進時間漫長，而又無法短期體現出實際有用的改進效果。使人們把過程改進視為畏途。

@張克強-敏捷307：回復@拯救與逍遙:肯定不是基于組織當前瓶頸的。CMMI只是模型，統計學教授喬治伯克斯曾經提出“所有模型都是錯誤的，有些模型是有用的。”

@王小剛_我是小剛小而剛強：克強，還有@拯救與逍遙 同學，一起探討一下:Box那句話得這么理解，所有的模型都是錯誤的，但在某些情況下它是正確的。意思是說，模型都是對現實世界的簡化和抽象，例如:“勻速直線運動”。如果照搬模型，肯定歇菜；有原則地揚棄使用，就有效果。?

@拯救與逍遙：我覺得這話不難理解，就是木有絕對正確的模型，但在其適用的前提條件下，有些模型夠你用了。

@王小剛_我是小剛小而剛強：回復@拯救與逍遙:所以我們對模型的應用應該像“字典”一樣，哪不會了，拿出來翻翻。背字典就有些不必要了。拿證過級以滿足投標要求的除外
@王小剛_我是小剛小而剛強：回復@拯救與逍遙:“有些模型夠你用了”，這句話總結得很好。即使是采納CMMI的組織，也沒有必要追求級別越高越好——新華字典夠用了，干嘛非要費力不討好的翻看《辭?！纺?#xff1f;除非你是做語言文字工作的——業務目標驅動的改進才是真正的改進。否則都是耍流氓！?

@拯救與逍遙：這就是 階梯形改進的毛病，每一級覆蓋的是不同的領域，而并不是對同一些領域能力的加強，因為缺少相應的領域，所以要搞就要爬到最頂級，否則無法形成持續改進的能力。而實際上持續改進能力是基礎，其他具體的改進都是由此派生出來。 (6月4日 13:49)

@張克強-敏捷307：回復@拯救與逍遙:這就要取決于組織如何做了。CMMI確實沒有指定一個改進循環的時間長度，也沒有要求一定要迭代，更沒有指定迭代的長度。在時間顆粒度方面，敏捷給出了更加清晰的指導。
@張克強-敏捷307：就CMMI而言，不少人誤以為：CMMI5代表了CMMI，實質上CMMI提供CMMI2\3\4\5四個等級，如果非要拿個等級來做代表的話，CMMI3可以算是CMMI的代表。對于多數組織，如果要學習或使用CMMI的話，CMMI3是缺省的選擇，除非有特殊的情況。

@王小剛_我是小剛小而剛強：1.如果你不是那么在意級別，實際上幾級的都可以拿來用。比如說，三級的“需求開發”建議需求按照操作概念和操作場景分析。對于做MIS系統的2級組織也用的上；2.看看CMMI的各個GG，持續改進一開始均有要求。三級尤為明顯；3.CMMI的級別，只是告訴我們一種統計學意義上風險比較小的改進路徑。
@王小剛_我是小剛小而剛強：回復@拯救與逍遙:（續前）所謂“統計學意義上的”結論，通常的作用就是提供給我們一種經驗上的優勢。比如說，“白種人比黃種人要高大一些”，這就是“統計學意義上的結論”，它可以指導我們當在歐洲買衣服時尺碼要小一號。但是不排除有個別幾次確實買小了，呵呵…… (6月4日 14:12)

@張克強-敏捷307：對CMMI而言，組織級持續改進在CMMI3就需要建設并保持，CMMI3給出了組織過程焦點和組織過程定義兩個過程域來指導。個體改進在無論CMMI哪一級，哪怕是CMMI1級，都是鼓勵的。CMMI4，5新加的4個過程域是作用在其他過程上的。 (6月4日 13:59)
@王小剛_我是小剛小而剛強：同意！另外補充一點，3級，還要再加上5級的OPM（組織級業績管理）的SG1。
@張克強-敏捷307：也許有些人就是看到CMMI5 OPM提出“Manage Business Performance”“Maintaining the organization?'s business objectives”，以為CMMI5以下是不必關心Business，要到CMMI5才來關心。在CMMI3上理解OPM SG1的話，定性為主，定量只能為輔。 (6月4日 14:08)

總結

以上是生活随笔為你收集整理的关于CMMI级别阶梯式前进路线图的对话的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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