幾年前，我在一家服裝企業做咨詢的時候，提到了其中一點“熟悉行業、熟悉各崗位的崗位職責及崗位說明書”，事后有一部門經理半笑不笑地問“來一個人就折騰一次崗位說明書，崗位說明書有用嗎？”銷售總監也來說“崗位說明書上的崗位職責都是些套話、官話，似是而非的話，對我銷售具體業績的達成有指導作用嗎？”，另一個部門經理也來了句“我去找某某溝通協調工作，他反而把崗位說明書拿出來說上面沒他這條職責？”……….

事后很久乃至到現在，我也一直在思考為什么有人質疑《崗位說明書》和崗位職責沒用呢？

誠然，對于人力資源部門的人來講，《崗位說明書》是招聘信息發布，人員配置、培訓、調薪調崗轉崗，提取績效指標等人資相關工作的依據之一，但對于非人資部門的人來講，《崗位說明書》是天下文章一大抄.

那么，暫且不論這種言論是否正確，基于這種現象，在做人資工作或做人力資源管理咨詢的項目時，我們應該深度思考的是為什么要制定崗位職責撰寫崗位說明書？目的何在背后真實的需求又是什么呢？

最近，通過對幾家客戶企業進行深度地訪談調研時，我發現企業制定崗位職責撰寫崗位說明書的初衷是直奔企業的問題去的。那么企業的問題有哪些呢？無外乎管理問題太多和責任不清。因而，我們就試圖通過梳理崗位職責來倒逼責任劃分和問題的解決。

但事實上呢？即便我們梳理并完善了崗位的職能職責，洋洋灑灑地撰寫出了詳盡近乎完美的《崗位說明書》，卻不能使管理問題減少，也不能杜絕 “推諉扯皮”的現象，反而成為 “推諉扯皮”的依據。

那么，為什么很多管理者或咨詢師依然首先寄托在明確崗位職責撰寫崗位說明書上呢？某種情況下，每一個人會覺得，很多事情不應該我做的卻要我去做；很多責任不應該我擔的卻要讓我去擔。

基于此，都建議把崗位的職責制出來，然后再對應到崗位上的人。其實，帶著這種目的制定出的崗位說明書，背后有著“管理的懶漢思想”，雖然明確了，但卻成了推諉工作的依據，這就是為什么我們制定的崗位職責既解決不了問題，也分不清責任的根本原因。

那么怎么消除對崗位說明書作用的質疑呢？

其實，制定崗位職責撰寫崗位說明書本身是一個非常好的管理行為。究竟應該怎么樣比較合理的確立的崗位職能職責撰寫崗位說明書呢？優先次序是什么？建議有如下5個步驟：

1、首先要明確企業管理的組織架構

戰略決定架構。撰寫崗位說明書前，首先要明確企業管理的組織架構。而且在設立組織架構的時候，要考慮“三權分置”原則。“三權分置”，是指具體事務的決策權、監督權、執行權要分屬不同部門或崗位，不能集于一身。比如，在生產管理活動中，PMC部行使生產計劃任務的決策權；生產部執行具體的生產計劃任務，行使的是執行權；財務部、銷售部等行使的是監督權。這就是“三權分立”，通過“三權分立”避免了生產的隨意性。

尤其要注意的一點是管理要遵循等邊分配的原則----崗位有多大的權力，就能享受相應的利益，同時要應該承擔相應的責任。

2、第二步確定部門職能

當我們的組織架構圖設計出來以后接下來的步驟就是明確部門職能，例如，在組織目標和整體架構下， PMC部、品質部、人力資源部、生產部、技術部、研發部、銷售部等各個部門的職能是什么？這個時候就要把細化明確下來。

3、第三步建立健全流程、制度

當我們把組織結構、部門職能都確定好以后，要進行流程制度的建設。流程制度的建設就是運作規則的明確。包括橫向部門各個崗位之間的流程如何相互鏈接？相關的制度規定有哪些？流程制度的設計過程，是不斷優化的，也是我們確立崗位職能職責必須要走的一個過程。

4、第四步 崗位職能職責的確定

一定要把前面三步都做好以后（不要省略第三步），才來梳理并確定崗位的職能職責進而撰寫崗位說明書。職能職責的確定，是順勢梳理出來的，不是坐在辦公室制定出來的。它需要通過1組織結構設計、2部門職能的確定、3流程制度的建設等過程，否則就易出現不落地不能執行的職責，就有可能被質疑。

5、不斷地優化調整

當崗位的職能職責制定好了崗位說明書也撰寫好后，并不代表能夠一勞永逸，還要據公司戰略和組織發展的情況，不斷地去調整和優化，而且調整和優化一定是從第1步、第2步、第3步、第4步中每一步按序進行，只有這樣才能夠讓我們的職能職責起到它應有的作用。

崗位的職能職責是逐步地梳理出來的，崗位說明書的撰寫也是基于明確的部門職能。要從人、事、流程、制度實際出發，要從組織結構的設計，部門職能的確定，流程制度的建設抓起，然后再來梳理出各崗位的職能職責撰寫崗位說明書，最后不斷地優化，不斷地精進，才能夠盡可能地避免職責落空、推諉扯皮，才可使讓管理處在一個良性的狀態，提高組織效率，落地和執行，才能使崗位說明書以及崗位職責發揮應有的作用，才能降低被質疑的可能性。

總結

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