一、企業為何要引入PMO
設想公司同期安排了10多個項目在等實施，如果各產品部門都有一套項目管理模式，既有研發直接參與定制的項目，也有需要實施人員一起參與的項目，實施和研發資源夾在中間，項目一直沒有進展，半數以上的項目拖到延期還是無法交付的時候，大家都會著急思考接下來該怎么辦？
于是，企業開始考慮引入 PMO（ ProjectManagement Office，項目管理辦公室 ），初級目標是為了統一協調各個產品項目的實施和研發資源，避免資源混亂造成的項目質量下降和進度延期。更高級的目標可以理解是為了實現項目的“企業級管理”，在企業內部形成一套穩定的項目管理體系，實現企業項目的效益最大化。

二、PMO介紹
美國項目管理協會(PMI)定義：PMO 就是為創造和監督整個管理系統而負責的組織元素，這個管理系統是為項目管理行為的有效實施和為最大程度的達到組織目標而存在的。主要職責包括：多項目協調與控制、提供專業項目管理資源與咨詢服務。
所以，企業引入PMO，既不是為了取代項目部，也不是為了監管項目經理，而是因為企業在規模擴大的過程中出現了多項目管理情況，為了解決項目之間、項目與組織之間的資源問題，為企業項目管理提供方向和咨詢、指導，PMO才應運而生。同時，企業中PMO的發展，也成為了評價企業項目管理成熟度的參考之一。

三、PMO的階段和表現
企業根據發展階段的不同可以選擇不同類型的PMO。我們根據PMO對產品、項目和資源三條管理主線影響的不同，可以把PMO劃分為以下三大類型：
第一階段：項目中的PMO
描述：針對一個大型項目拆分為多個子項目的情況，需要成立一個獨立的PMO來保證項目整體的管理和決策，項目結束之后就會撤銷。
表現說明：比如，作為手機ODM廠商，針對每一個新款手機的生產項目可以成立一個PMO。PMO成員是由手機硬件生產項目經理、手機系統軟件研發項目經理等多個子項目的項目經理組成，并在其中設定一名主項目經理，對項目所有進度計劃、資源需求和成本負責。保證這款新手機能在發布之前，能夠提供合格的批量生產服務并順利交付。項目結束后，項目資源又會再分配，投入到下一款新手機的研發和生產項目中。
第二階段：部門中的PMO
描述：針對一個部門，其資源橫跨多個項目的時，需要成立一個PMO進行多項目管理，主要為部門服務。需要遵守和配合企業其他管理部門制定的規章制度，協助管理好部門內的各個項目，做一些跨項目協調的工作。
表現說明：比如，企業在產品技術中心成立了一個PMO來協調產品設計和技術研發資源。當多個項目爭奪一個系統設計師資源時，通過PMO建立的項目管理體系，可以確定項目的相對優先級來解決公共資源需求沖突的問題：高優先級項目資源優先排期、低優先級項目資源延期或安排替代資源。
第三階段：企業中的PMO
描述：在企業中是一個相對獨立的管理部門，除了要跟蹤多個項目、在多個項目中協調資源之外，還要考慮企業的項目管理體系建設。需要從整體上提高企業的項目績效、為項目的管理建立外部環境、衡量多項目的優先級并保證項目的優先級判斷與企業的戰略保持一致。
表現說明：比如，企業在面臨多個項目的選擇時，需要一個完整的系統來獲取整個企業的所有項目活動信息來協助高層管理者決策，以實現企業項目的效益最大化。企業中的PMO是負責站在公司的角度來建立符合企業發展戰略的項目管理體系，同時還負責培養項目經理團隊、建立項目管理信息系統、為項目提供專業資源和咨詢服務、實現多項目協調與控制，成為了提高企業組織管理成熟度的核心部門。

四、PMO與多項目管理的關系
多項目管理，就是指在企業中同時管理和協調多個項目的選擇、評估、計劃、控制、執行和驗收收尾等各項工作，滿足所有項目的綜合執行效果最優化的項目管理方式，而PMO就是項目型企業實施多項目管理的組織部門或機構。
PMO在企業的不同階段分為多種類型，但每個類型的PMO職能都可以理解成收集所有項目的進展信息，然后向上提交項目整合報告。這個工作任務聽起來容易，但實際操作仍有很多阻礙。比如：需要各個項目經理定期提交的項目報告，經常會因為“正事干不完，沒工夫填表”的理由擱置；簡化了項目報告，加入了獎懲機制以后，項目經理還是會被“寧愿受罰，解決項目問題排第一，報告和進度匯報排第二”的救火意識主導。
所以，大家會經常看見很多項目經理都很忙，忙著四處“救火”解決突發問題。這也是很多企業的PMO工作很難開展，價值無法體現的原因之一。PMO在實施多項目管理的時候，被誤解成了項目監管部門，不是在給項目經理幫忙，反而讓項目經理“更忙”了。

五、PMO在多項目管理中的作用計劃和表現
隨著企業規模的擴展，項目越來越多，由單一項目管理向多項目管理發展已經成了項目型企業走向規模化發展的必經之路。項目管理對企業經濟效益的影響也越來越明顯，很多企業從建立了單項目管理模型以后，就會開始投入到了多項目管理體系的建設中。
第一階段，提出概念，成立組織
提出概念，確定PMO的短期和長期目標、成立PMO組織和明確職能工作范圍以及內容。
第二階段，按PMO發展計劃執行，并不斷完善計劃
我們沒有辦法在一開始就建立一個全面的PMO項目管理計劃，并且我們也沒有那么多足夠勝任的項目經理讓大家信服和接受計劃的安排。
想要改變項目經理因四處救火而無法更新項目信息的現狀，首先，是統一企業項目的文檔模板和匯總所有項目信息。這要求項目經理必須把定期反饋和解決的問題形成經驗和報告，減少平行項目中相同問題多次發生的可能，也為以后的流程規范和調整打下基礎。其次，是擬定培訓實施計劃，培養項目管理型人才，和提供項目指導咨詢服務。這可以減少項目經理因為項目管理和規劃能力不足、甚至風險意識不強，導致項目經常出意外，需要去四處救火的情況。因此，我們需要一步一步去實施我們的短期目標，并不斷的修正我們的計劃。
第三階段，健全PMO的職能，并程序化工作流程
在第二階段工作的基礎上，產出效益，包括：
●培訓計劃實施流程、
●管理體系的運作流程
●項目信息管理系統和項目管理軟件
●工具及手段的開發和引用等
到本階段，PMO的作用價值才能真正得到體現。企業可以從財務方面、項目滿意度、內部流程方面以及員工成長方面完成對PMO價值的合理判斷。

第四階段，強化PMO工作職能，并持續運營
不斷完善PMO的工作方式，擴大其工作范圍，為企業項目利益最大化提供指導和支持。
（作者：豈安科技項目經理 阿木）

總結

以上是生活随笔為你收集整理的多项目管理中PMO的作用的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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