最近偶然在京東看到新華三大學（原中國惠普大學和原新華三培訓中心）編寫的數字化化轉型之路，結合最近自己做的一些項目感悟，寫出來和小伙伴們分享，碰撞，交換對數字換轉型的新認知及最終的行動前進。

數字化轉型是從上而下推動的中長期系統工程，“一把手”工程，而CIO必須承擔起數字化轉型的領導職能。從技術管理者到業務管理者，CIO角色的轉變，或許正是企業由信息化邁向業務數字化的第一步。

001新時代，數字經濟與數字化轉型

#數字經濟的概念#

《二十國集團年數字經濟發展與合作倡議》：“以使用數字化的知識和信息作為關鍵生產要素、以現代信息網絡作為重要載體、以信息通信技術有效使用為效率提升和經濟結構優化的重要推動力的一系列活動。”

#數字經濟的特征#

1- 數據成為關鍵生產要素：

A-新的數據源，比如消費者的手機終端傳感器，可生成圖像、視頻、位置、健康等；

B-生產端的數據從記錄和查看，到漸變為流程優化、工藝優化的重要依據連接。

C-從供應鏈到智能制造再到最終交付用戶，數據分析的結果實現價值鏈整合和系統優化。

2- 連接成為數字經濟的關鍵：

秦漢郵驛體系–電報引領第二次工業革命興起–電話孕育AT&T–互聯網拉開數字經濟大幕–5G推動數字經濟大發展

3- 云計算推動了商業創新，諸如13個員工的Instagram 3000萬用戶在2012年被Facebook以10億美元收購。

#數字化轉型的實質#

是指以技術化為基礎、以數據為核心、以產品/服務轉型以及流程優化重構為手段，從而實現企業績效與競爭力的根本性提升的一系列變革。

#數字化轉型的驅動因素#

1- 經濟形勢的挑戰呈現；

2- 同行業內市場競爭的加劇；

3- 企業運營需打造高效的平臺以及連接上下游企業和合作伙伴，數據流轉更加便利。

#做信息化和數字化轉型的目標不同什么#

1- 企業信息化的主要目標：

A- 通過跟進信息技術的發展，用信息技術承載原來低效的業務流程，通過軟硬件平臺構建來優化執行效率，降低運營成本，不同程度實現了其IT戰略所針對的目標；

B- IT部門從技術支撐角色變換為業務部門的伙伴。

C- 信息化是以提升即有體系的效率為核心，并沒有根本性的改變產品的形態。

2- 數字化轉型：

A- 為企業提供顛覆性創新的可能，拓展了諸如用大數據和車聯網等技術。

B- 直接對接消費的能力，從而為產品設計、營銷和售后服務提供不斷創新的基礎。

#行業數字化的5個集群#

在麥肯錫《數字時代的中國：打造具有全球競爭力的新經濟》中，產業按照數字化程度分為

1- ICT、媒體與金融。ICT行業、媒體、金融和保險。

2- 面向消費者的行業。娛樂休閑、零售貿易。

3- 政府相關行業。公共事業、醫療保健、政府政務、教育。

4- 資本密集行業。高端制造、油氣、基礎產品制造、化工和制藥。

5- 本地化和碎片化行業。農業、個人與本地服務、酒店服務、建筑。

#數字化轉型的內容#

1- 從頂層設計角度看，數字化轉型從4個維度開展：

1-1產品。智能制造實現快速跟進消費節奏和個性化需求，通過增值服務實現最大收益。

1-2運營。消費端快速反饋，改進服務的客戶體驗并合理降低運營成本，關注構建資源聚集、合作共贏的生態系統。

1-3客戶。擴大業務流程對客戶的開放，為客戶更多的參與到產品/服務的優化和推廣中。實現了消費者和企業的直接對接。

1-4人力。作為數字化轉型的執行主體，人員（包括企業所構建的生態系統中的相關人員）需賦能。

2-從IT視角梳理數字化轉型內容

2-1-業務戰略-數字化轉型的起點：

A- BOSS需要依據數字經濟的發展契機思考并明確業務的戰略，涉及制定企業經營理念、經營策略和產品策略，以及明確數字化生態系統的構建策略。

B- 管理層需要完成數字化領導力轉型，更新企業的決策模式，使數據成為決策的關鍵因素。

2-2業務流程開放：

A-業務流程將以價值流為基礎進行優化，從而在保證最大客戶價值交付的同時，能提升流程的執行效率并合理控制企業的經營成本。

B-數字時代趨勢是業務流程開放:

a- 向上下游合作伙伴開放，從而構建支持共享、支持創新的生態系統平臺；

b- 向客戶開發，讓客戶更多參與到業務流程的執行，提升客戶體驗和客戶意見的快速反饋。

2-3數據：

A-借助大數據和人工智能等技術，構建組織的數據能力，充分挖掘數據的價值；利用區塊鏈技術的特點，讓數據在數字生態系統中安全可靠的流轉，實現不可篡改的產品追溯、機構間結算等豐富模式。

2-4基礎架構。

A- 發揮云計算的優勢，構建整合計算、網絡、存儲等硬件的統一資源池，打造涵蓋數據庫、應用SDK、中間件、消息隊列、網絡文件等系統組件的平臺和API接口。

B- 合理規劃與社會數字基礎設施的對接，從而構建靈活、可靠的基礎架構平臺。

2-5關鍵基礎設施：

企業要利用有限的預算投入來實現基礎設置的穩定運營，不斷降低PUT電力使用率。

002數字化轉型的技術驅動力

#云計算帶來的轉變#

1-涉及管理邊界模糊、開發部署流程的改變以及系統架構的轉變。

2-DevOps精益管理（Lean/TPS）、敏捷管理、持續交付和IT服務管理等方法論的有機融合。

3-微服務架構：松散耦合、小巧、通信、獨立

#云計算的挑戰#

1- 大部分CIO擔心廠商鎖定問題，需要構建多廠商的統一調度平臺。

2- 多種平臺融合及兼容能力。

3- 安全保障，通過VPC滿足租戶的隔離需求。

#結合業務戰略，建立大數據團隊#

數據平臺架構開發工程師、數據開發工程師、數據分析師、數據挖掘工程師、大數據產品經理、數據科學家。

#傳統行業轉型路徑#

1- 軟件戰略：

把整個基礎設施包裝成軟件（如生產系統、管理平臺、流通平臺等），從而完成信息化和軟件化的過程。

2- 云戰略：

云主要解決了大量的軟件數據及各類資源如何集約管理的資源管理問題。通過“上云”，不僅可實現資源集約和統籌管理，還可以進一步在云上做系統開發和優化。

3- 大數據戰略：

大數據浪潮興起，大多數企業意識到“大數據”將成為其核心資產，打造核心競爭力。

4- 人工智能戰略

從數據中挖掘價值才能使企業真正擁有核心價值，把握數據變現的機遇。包括Amazon、阿里等在內的巨頭已從大數據戰略轉向人工智能戰略，并加速擴展人工智能版圖。

#微軟人工智能科學家將人工智能劃分4個層次#

1- 最底層是計算智能：計算資源、存儲資源、網絡資源溝通構成了基礎資源，包括云計算、大數據、區塊鏈和SDN在內的一系列技術支撐這計算智能的建立和發展。

2- 感知智能。

目前絕大部分致力于模仿或取代人類感知層面能力的智能技術的人工智能屬于感知智能，包括人臉識別、語音識別、機器翻譯、AR/VR、機器人等。

3- 認知智能：

計算可建立0和1之間練習，但不知為何要這么做，它只有視覺或者分類的功能，沒有賦予結果以概念。“賦予概念”是人類做的事。在做任何事情之前，首先會建立一個概念，然后用這個概念和我們的語言去對比、映射，再用邏輯去做推理。

認知層面是更上層的人工智能，實現了語言、知識和推理的交互。

目前整個AI行業還聚焦于感知層面，認知層面的突破較為困難。認知層面的關鍵技術包括自然語言理解、語義網、知識圖譜。這些技術主要應用于金融、聊天機器人與客服、智能音箱、搜索與大數據BI等領域。

#人工智能4大發展要素#

1- 人機互聯互通成為趨勢，數據量呈現爆炸性增長——“大數據”是其要基礎要素。

A-傳統大數據：數據體量大，數據處理復雜，數據屬于結構化和非結構化。

B-智能時代：更關注數據的內在關聯性、標注性。

2- 數據處理技術加速眼睛，計算能力實現大幅提升——“大計算”是前提條件。

3- 深度學習研究成果卓著，帶動算法模型持續優化——“大算法”是關鍵要素。

4- 資本與技術深度耦合，助推行業應用快速興起——“大應用”是發展導向。

#從弱人工智能到強人工智能#

A-弱人工智能：依賴于大數據并且需耗費大量的計算資源，算法相對單一。

B-強人工智能：真正解決廣泛、通用、變化問題的能力。基于小數據的。

C-人工智能在多領域應用：AI+醫療、AI+金融、AI+新聞媒體、AI+安防

#物聯網IoT的定義#

1- 通過傳感器、射頻識別技術、全球定位系統等技術，實時采集任何需要監控、連接、互動的物品或過程，采集器聲、光、熱、電、力學、化學、生物、位置等各種需要的信息，通過各類可能的網絡接入，實現物與物、物與人的泛在連接，實現對物品和過程的智能化感知、識別和管理。

2- 真實意圖是希望通過無形的技術動態響應我們的意圖，在幕后對“物品“進行操控，幫助我們達成意愿，如今這一用途正開始顯現。

3- 縱向來看，傳感器、終端、網關、網絡設備、物聯網平臺、物聯網應用都逐漸開始嵌入“智能處理元數。

4- 橫向來看，本地終端之間、云端服務之間、應用于應用之間開始基于各種智能處理能力進行交互和協同，從而逐步形成“智能互聯網“。

#物聯網技術#

感知技術、終端技術、機器通信技術、綜合應用技術、安全領域、業務層通用服務技術。

#物聯網技術挑戰#

應用向高端智能化的升級進一步放大我國傳感器產業基礎能力的薄弱短板。

物聯網在行業中的深度應用面臨諸多障礙，大規模示范應用的推進方式需進一步探索。

#兩化融合與工業互聯網#

1-德國“工業4.0“即智能制造的代表，實現面向產品制造流程和供應鏈的一站式服務。

2-美國信息物理系統（CPS以系統工程、工業互聯網為對象，實現面向用戶服務鏈與價值鏈的一站式創新服務。

#工業互聯網建設路徑#

1- 成本驅動導向：

云計算通過資源池化、彈性供給和按需付費，大幅降低硬件、軟件、部署和運營成本

2- 集成應用導向：

系統架構遷移到云端，有利于實現橫向集成、縱向集成以及端到端集成，促進由單點/局部智能演進至全局優化，這個階段將實現核心業務系統上云。

3- 能力交易導向：

實現跨行業的制造資源優化配置：制造能力在線發布、制造資源彈性供給、供需信息實時對接及能力交易精準計費，這個階段將實現設備和產品上云。

4- 創新引領導向

工業知識的沉淀、復用和重構：云+邊緣計算、微服務架構及 工業APP，這個階段將實現工業PaaS、工業微服務及定制化工業App的開發

5- 生態構建導向

實現開發主體、開發內容及運營機制的深度變革，這個階段將匯集眾多第三方開發者并發布大量通用工業App。

003建設數字化能力，推動數字化轉型

#支持數字化轉型需要構建數字能力#

1- 時刻保持對新技術的敏感和及時評估新興技術對業務的影響、能夠應用新興技術并給組織帶來利益。

2- 企業架構能力

傳統架構 “豎井式或叫煙囪式”，把應用和數據放在一起，每個應用自成體系，和其他應用沒有直接關聯。

A-傳統架構缺點：

效率低、成本高；浪費嚴重、抑制創新；維護難、擴展性差；數據難以共享，信息孤島嚴重。

B-阿里巴巴“大中臺、小前臺”業務機制和組織機制。

#構建企業架構能力的建議#

1-企業架構的搭建與組織的結構相匹配。

2-組織應該標準化“服務”的使用原則。

3- 數據分析能力：

在組織內部搭建數據平臺；形成“以數據說話”的組織文化；擅于借助“外部”力量。

4- 數據安全能力

數據生命周期安全、安全能力維度、能力成熟度登記；全員重視、全面建設、安全而靈活。

#數字化轉型需要符合時代:打造敏捷組織的管理實踐#

1-麥肯錫2017年10月發布《How to Create an Agile Organization》關于組織的敏捷性的定義：快速調整戰略、結構、流程、人員和科技以獲得生命價值和保護已有價值機會能力。

2-敏捷開發需要敏捷的團隊建設，組織需形成若干個專職的敏捷戰隊，他們是長期合作的一群能力交叉的人，可以合理完成數字化產品開發中的絕大部分工作。

#如何才能使業務與IT深度融合#

1-傳統模式是業務戰略制定后，IT部門會根據業務戰略再來制定IT戰略。

2-現時數字時代，業務戰略和IT戰略同時制定或合并制定一個戰略才有價值。

4- 增強業務與IT的協作。BizDevOps、讓業務人員具備快速開發的能力。

#數字化轉型投資第一步：建立統一的流程#

大公司通常部門壁壘嚴重，每個部門都有自己的業務流程，形成對客戶或產品的共同理解是非常困難的，沒有共同的理解，過程優化甚至數字化轉型是不可能有效的。

1- 從全局出發構建流程。

2- 建5層流程，從價值鏈、價值域、流程、活動和操作步驟進行細化和構建。

3- 需端到端的思考和構建。

從客戶需求出發，到滿足客戶需求端去，兩端均連接了市場。

4- 需精益和敏捷，減少不必要的環節，提升組織對市場響應的速度。

5- 需被數字化。流程必須實現在信息系統中，為了流程能真正被使用，同時流程過程中產生的數據可反過來用于優化流程。

6- 流程需要持續的優化。

004數字化轉型的挑戰、路徑及建議

#數字化轉型的挑戰#

1- 短期收益和長期價值抉擇之痛。

數字化轉的成功沒有進度條,在未來的三年、五年甚至十年之內對轉型的投入都會大于它所帶來的收益，面對投資者的質疑要能堅持不動搖。

2- 業務和技術認知不同。

傳統企業長期以來形成的認知和文化氛圍，硬生生的把業務和IT技術分割成兩個群體。

3- 缺少擁有相關技能的人才。

數字化轉型胡涉及新的商業模式、數字化技術的應用、新的管理方式與新的組織結構。

A-引入外部人才薪資待遇比現有人員高出許多、未必能融入、水土部分。

B-內部培養人才：培養周期長、人往高處走是本能、是否能無后顧之憂的投入到變革當中。

4- 組織能否適應變革。

轉型變革理性上是為整個組織利益使得組織走得更長遠，但對公司內部員工意味著痛苦。

5- 放棄傳統的管理模式不容易。數字化轉型需要新的管理理念和模式來與之匹配。

A-傳統思維是用過去的經驗解決當下組織遇到的問題，最根本的假設即變化是線性的、可預測的，過去的經驗放在未來仍然有效。

B-數字時代：變化遠超乎我們的想象，環境的變化是非現行的，過去的成功經驗放在今天可能是造成失敗的催命符。

a-組織內部人員的思考方式是基于傳統的管理模式和習慣。

b-組織內成熟的管理制度、組織結構、流程都是基于傳統的管理模式。

6- 有限的預算如何支持數字化轉型。

大部分的傳統組織對數字化轉型應該怎么轉還缺乏根本的認知和了解，根本無法制定一個有效的預算。

7- 文化改變起來也不容易。

#常見業內達成共識的數字化轉型經驗#

1- 數字化轉型不能急于求成，它是長期的、永無止境的，組織要做好長期作戰的準備，把關注點放在為客戶創造長期價值上。

2- 數字化轉型團隊要獲得最大程度的支持，不然易被現有組織扼殺。

3- 數字化轉型需要符合數字化思維的商業模式來與之匹配，僅僅把數字化轉型套在現在現有的商業模式上是無法真正獲得成功的。

4- 數字化轉型意味著創新，需要適于激發員工主動性、鼓勵創新的管理理念。

5- 數字化轉型要建立以客戶為中心的生態系統。

#數字化轉型的路徑#

1- 數字化認知與思維—起點。

了解數字化，建立起數字化及數字化轉型的正確認知，符合數字化時代特點的新思維方式。

2- 數字化戰略規劃。

要找到“正確的方向”，要在組織中分別建立長期、中期、短期的數字化轉型目標，并制定可行的行動計劃。

3- 數字化實施。

實施數字化轉型，在組織中開展數字化轉型的相關行動，構建數字化能力。

4- 數字化推進與反思：

推廣數字化成果，總結成功與失敗經驗。

數字化轉型是一個長期迭代的過程。雖在邏輯上將這個路徑分成了4個階段，但在具體實施轉型時，這4個階段的劃分并非像邏輯上那么分明，他們組合在一起構成了一個完整閉環。

數字化轉型要能夠及時響應外界變化，隨著戰略規劃的層級和顆粒度的不同，迭代的周期有所不同。

#數字化戰略規劃#

數字化戰略規劃和傳統的戰略規劃比較

1-相同點，核心沒變：

A- 商業本質沒變，仍以客戶為中心。

B- 傳統戰略規劃的工具、方法與步驟，在數字化轉過程中仍然能發揮作用，諸如戰略地圖、SWTO分析、PEST分析、波特五力分析、BCG矩陣、價值鏈分析以及商業畫布等方法仍然適用于數字化戰略的制定。

2- 不同點：核心指導思想的不同。

A- 傳統思維：信奉“中心化”的管理思想，關鍵詞是“控制”。管理者傾向于將組織開展的商業行為分解成各個小的組成部分，并對各個部分設置控制標準；組織的決策幾乎來源于組織的管理者，組織內的員工聽命于管理者的指令；在戰略制定過程中，“中心化”管理思想的一大標志就是分解到各個部門的“KPI”指標，這種“中心化”思想在相當長時期內對組織管理非常有效。

B-VUCA烏卡時代， “去中心化思想”的OKR目標關鍵成果法，將組織的關注點聚焦在目標和業務結果上，及時調整，更好的適應變化。

C-制定戰略的決策者不同。

傳統戰略是由業務部門制定，IT部門會以業務部門制定的戰略作為輸入再來制定IT的戰略，真正決定組織戰略方向的實際上是業務部門，IT部門僅僅是支持者角色。

數字化戰略的制定過程中，要求業務部門和IT部門共同參與，兩者皆為戰略的決策方。盡管為了后期執行的方便，仍然可以劃分成數字化業務戰略和IT戰略，但這兩個戰略必須有業務部門和IT部門的共同參與，讓它們深度融合在一起。

對于數字化業務戰略而言，它是數字化技術的業務應用，而對于IT戰略而言，它是業務問題的技術解決方案，兩者只有角度不同，沒有本質的區別。

D-數字化技術從輔助手段變成主要手段，

3- 數字化戰略的重點內容：

A- 設定明確的數字化長期目標及短期目標。

B- 確定商業模式。

數字化轉型雖然被冠以數字化的定義，但它仍然是業務的轉型，通常伴隨著商業模式的變化，數字化戰略需要明確組織未來采用什么樣的商業模式。

商業模式畫布，確定商業模式9個關鍵環節：

a- 客戶細分：分析組織給哪些目標群體提供產品或服務:個人、組織。

需針對哪幾種類型的客戶群體？這些客戶群體有哪些特點？如客戶所在區域、年齡段分步、收入情況、興趣愛好、網絡使用習慣、消費習慣以及消費頻率等，分析盡可能多的特征，有助于挖掘客戶細分的需求。

b- 價值舉張：

分析組織能力為客戶提供什么樣的價值。考慮組織采用數字化技術能夠幫客戶解決哪些問題？能夠滿足客戶哪些新的需求？是否有助于提升客戶體驗？

例如，讓客戶使用起來更加容易，能隨時隨地的使用，能夠按需付費降低使用成本，能夠滿足客戶的社交需要，等等。客戶的需求和痛點分析越深入，提供的價值主張就越能打動客戶。

C- 渠道通道：

用來分析組織通過什么路徑向客戶細分傳遞價值主張。考慮組織銅鼓哦哪些渠道來接觸客戶？不同客戶細分喜好的渠道有哪些？不同渠道之間如何有效配合，并保持一致性？例如，官方在線商城、電商平臺旗艦店、手機APP、線下門店、代理商等

D- 客戶關系：

用來分析組織如何與特定客戶細分建立和維系關系。考慮通過何種方式吸引新的客戶？已經建立關系的客戶如何維系關系？例如通過搜索引擎引流、通過社交網絡推廣、建立在線社區、提供自助服務、提供個性化定制等

E- 收入來源：

用來分析組織如何從客戶細分中獲取收入。考慮客戶愿意為何種價值付費？他們的支付習慣與支付方式是什么？合理的價格區間是什么？有沒有第三方補貼替代客戶細分進行付費？

F- 核心資源：

用來分析哪些資源可支持商業模式的運作。考慮提供價值主張需要哪些核心資源？例如，增加新的服務器、網絡、存儲設備、云平臺、新企業及系統架構、大數據平臺、數據、算法、數字化技術人才等。

G- 關鍵業務：用來分析組織為了提供價值主張，需要做的關鍵業務是什么。例如，智能音箱，智能門鎖等智能設備，在線視頻平臺，在線雜志訂閱等數字產品，信息黃頁、叫車軟件等數字平臺。

H- 重要伙伴：用來分析組織需要與哪些供應商、哪些合作伙伴合作。考慮組織缺失的資源可以從哪些合作伙伴中獲取。比如，天貓京東Amazon等在線購物平臺，阿里、騰訊、百度等云服務提供者，微信，微博等社交媒體，順豐、三通一達等快遞、物流提供商，考慮與哪些合作伙伴開展戰略合作，有助于組織建設生態圈，以獲得更大的競爭優勢。

I- 成本結構：用來分析新的商業模式由哪些成本構成。例如，云計算平臺的租賃費用，數字基礎設施的購買費用，新系統的開發費用等。

詳細分析上述9個關鍵環節，組織中新的數字化商業模式會清晰展現出來。

4- 在組織戰略規劃里，需明確構建數字化關鍵能力，并形成構建關鍵能力的行動計劃。

A- 識別支撐組織數字化轉型需要哪些關鍵能力，需結合組織自身特點加以分析和識別。

B- 需分析關鍵能力的現狀與期望之間存在多大的差距。必要時可借用外部咨詢進行評測。

C- 制定能力改善的方案與日程表，借助合作伙伴的能力或外部咨詢培訓。

#數字化實施:采用試+敏捷項目的方式開展數字化轉型的實施#

1- 成立專門負責管理數字化實施的團隊，組織高層管理者參與其中。

2- 將上一個階段制定的計劃轉變成轉型敏捷項目，并由小型團隊實施。

小團隊具備的特點：

A- 根據組織目標，確定每項具體工作的價值，并確定其優先級。

B- 迭代推進每項具體工作的實施。

C- 在每個迭代周期都推出有價值的工作成果。

D- 所有成員之間共享目標，彼此互相信任、隨時保持溝通

E- 通過可視化的方式共享每個人的工作進度。

F- 及時總結經驗與教訓

G- 個人和團隊都在快速成長。

3- 小型團隊之間建立協同與信息共享。

#如何化解組織內部數字化轉型的阻力#

1- 成立獨立的公司開展數字化業務。

2- 分析轉型反對者的訴求，真誠溝通。

3- 要有壯士斷腕的勇氣。

#數字化轉型的資金來源#

1-當資金不足時，不是問資金從哪里來，而是組織選擇的轉型路線是否正確，商業模式是否合理。

2-目前轉型的成本結構是否合理，一些大額的支出是否真的必要，有沒有替代的解決方案。

3-是是否可以與大型組織或投資機構合作，以引入新的投資和資源。

005數字化轉型：CIO的新使命

1- 工作目標不一樣：

A-傳統的信息化：“記錄你做了什么”。

將業務數據化，將手工的過程搬進系統，用數據將整個業務過程記錄下來，最典型的就是各種訂單數據、財務憑證；

B-數字化：“告訴你該怎如何做”。

將數據業務化，基于大量運營數據分析，對企業運作邏輯進行數據學建模，優化之后，反過來再指導企業日常運行，甚至通過機器學習，系統反復學習數據和行為模式，反過來指導你。

從信息化到數字化，是業務與技術融合的過程；管理智能的體現，便是一個質變。

2-關注點不一樣

A-傳統的CIO主要關注：降低成本、機房維護、網絡建設、硬件管理、流程優化、DBA管理、冗余災備等；

B-數字化轉型的CIO更關注：業務創新、收入增長、行為分析、數據挖掘、人工智能、業務價值、多云管理、自動運維、移動互聯、安全態勢等；總結就是CIO的使命已從技術管理轉變為業務領導者。

3-新華三內部數字化轉型主要分為3個階段推進：

A-覆蓋業務全價值鏈的信息化能力，建立包括業務、人員、智能設備的互聯平臺，打通數據，形成企業的大數據資源富礦。

B-管理數字化，準確、靈活、清晰度展現數據，通過對數據的分析來挖掘潛在規律和數據價值。

C-通過人工智能技術，發掘和創造新的商業機會，不斷重構與優化集團核心業務能力，驅動集團業務創新。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的IT30: 数字化转型之路的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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