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一、采購以及采購與供應(yīng)

“采購與供應(yīng)”常用來確認(rèn)采購的職能不僅是“購買輸入”，還有“保障供應(yīng)”。
即確保從供應(yīng)市場與供應(yīng)鏈中流入組織的產(chǎn)品與服務(wù)是穩(wěn)定與一致的、可靠的和成本有效的。
采購與供應(yīng)的角色就是保證從供應(yīng)商的輸入轉(zhuǎn)化為滿足客戶需求的輸出。

采購術(shù)語“Procurement”
Procurement定義為：用任何方式獲得貨物與服務(wù)的過程。
比Purchasing包含的過程更廣泛。反映了采購職能在現(xiàn)代組織中更為積極主動、注重關(guān)系管理、更具戰(zhàn)略性、更為綜合的角色。

采購的職能：

供應(yīng)市場監(jiān)控、識別潛在的供應(yīng)源；
供應(yīng)商評估與選擇；
處理采購或庫存補貨需求；
對新的采購項目的規(guī)格準(zhǔn)備提供輸入；
談判、購買與制定合同；
訂單跟催或合同管理；
采購事物的行政管理任務(wù)，對于所有上述活動，做好記錄、生成報表、處理文檔。

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二、采購的范圍

1、貨物、服務(wù)與工程項目

貨物：有形的或物質(zhì)化的物品，并且是可以消費的。
服務(wù)：是個人或組織所進(jìn)行的、可以賦予收益但不產(chǎn)生“所有權(quán)”的活動。
工程項目：建筑、改建、修理、維護(hù)或建筑與結(jié)構(gòu)的拆除，設(shè)備的安裝等。

2、典型的成本分解

來源Lysons & Farrington

外部采購花費的典型的組織成本比例
購入的物料、部件、服務(wù)等	62%
人工成本(工資)	20%
其他成本/管理費用	18%

三、直接采購與間接采購

1.1 分類

直接采購：
(主要/直接供應(yīng)鏈)

是指所采購的物品要么是用來再銷售的(如零售商采購的商品)，要么是用來生產(chǎn)待銷售的產(chǎn)品(如制造商采購的原材料與部件)。
是為企業(yè)主要創(chuàng)造收益的活動采購輸入品與消耗品。

間接采購：
(次要/間接供應(yīng)鏈)

是指采購任何其他的輔助性物品(包括MRO供應(yīng)品、服務(wù)及其他運營支出).
為企業(yè)的支持性活動采購輸入品與消耗品。

可參考波特的價值鏈

1.2 區(qū)分的意義

區(qū)別	直接采購	間接采購
對產(chǎn)品質(zhì)量	有直接影響	不會造成直接影響
庫存	需要保持一定庫存	不需要，臨時的
供應(yīng)商選擇	成熟的，密切合作的	臨時的，一次性的
誰采購	采購與供應(yīng)部門(具有專業(yè)性)	最終用戶自己(簡單，標(biāo)準(zhǔn))
成本	銷售產(chǎn)品成本	運營成本

1.3 直接采購的主要類別：生產(chǎn)物料、用于再銷售的商品

1.3.1 生產(chǎn)物料

采購人員應(yīng)考慮一下幾點：

自制還是購買；
為了給物料采購制定有效的規(guī)格，是否需要跨職能部門的協(xié)作；
為了利用供應(yīng)鏈伙伴的專業(yè)優(yōu)勢，是否需要潛在供應(yīng)商早期參與采購過程。

1.3.2 用于再銷售的商品

特點：

Arjen van Weele 《采購管理：分析、計劃與實踐》

底線思維：供應(yīng)商的利潤空間較小；
多品種管理：庫存品類及供應(yīng)商數(shù)量特別多；
根據(jù)供應(yīng)商已有的產(chǎn)品規(guī)格進(jìn)行采購；
短的反饋循環(huán)：采購商品并賣掉所經(jīng)歷的時間并不長；
技術(shù)復(fù)雜度：技術(shù)復(fù)雜度低；

1.4 間接采購：MRO供應(yīng)品

MRO：Maintenance,Repair & Operations 維護(hù)，維修，運行
定義：將原材料與部件轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品所必需的(但不同于資本設(shè)備)所有物品與服務(wù)。
特點：

所有的工廠都會定期使用MRO供應(yīng)品，且種類繁多，會導(dǎo)致較高的潛在采購與庫存成本；
MRO供應(yīng)品的真實價值不能完全由其采購價格反映，這些物品的缺貨、質(zhì)量差等問題在某些情況下可能會引起生產(chǎn)中斷。
不受組織重視，缺乏對于支出、資金價值或供應(yīng)商選擇的控制。
建立合適的庫存水平有一定的難度(使用量少，各有不同的需求水平)

解決辦法：

必須準(zhǔn)確描述每一個MRO供應(yīng)品并建立完整的目錄檔案；
應(yīng)當(dāng)探討合理化的使用，如減少重復(fù)與變化；
必須準(zhǔn)確記錄庫存的轉(zhuǎn)移；
MRO供應(yīng)品一般庫存流動緩慢，需特別關(guān)注易變質(zhì)的物品。

四、為庫存采購與非庫存采購

1.1 為庫存采購 Stock Procurements

優(yōu)勢：

對季節(jié)性或非預(yù)期客戶需求高峰的響應(yīng)能力；
準(zhǔn)備一定的緩沖/安全庫存以保持客戶服務(wù)水平及運營；
從批量訂購與運輸中獲得成本效益；
在市場低價供應(yīng)時低價購入；
可能從長期珍藏的庫存品中獲得價值提升；

適用于以下情況：

獨立需求的情況；需求是獨立的，不依賴其他物品；
穩(wěn)定/可預(yù)測需求情況，低價值，非易腐品，不占太多存儲空間；
交貨期很長的情況；
關(guān)鍵物品，如果缺貨，將導(dǎo)致生產(chǎn)中斷；
法律要求持有庫存的情況（如健康與安全設(shè)備）
存儲時間越長越珍貴的物品；
價格預(yù)期上漲的情況；
需求是季節(jié)性的

1.2 為非庫存采購 Non-Stock Procurements

使用經(jīng)濟(jì)訂貨批量：對每個物料計算最佳訂購數(shù)量；
改進(jìn)需求預(yù)測過程；
使用“供應(yīng)商管理庫存”，供應(yīng)商代表客戶擁有并管理庫存（分擔(dān)持有庫存的成本及風(fēng)險），當(dāng)生產(chǎn)需要時才發(fā)放；
使用管理信息系統(tǒng)；

五、資本采購

另一種重要的采購分類方法將采購分為：資本采購和運營采購。

1. 特點：

在資本貨物的總擁有成本中，基礎(chǔ)采購價格或租賃價格只是其中的一個要素，有時并不是最重要的要素。還有其他成本(如安裝、維護(hù)、運行成本、停機與棄置)，這些成本可能在任何時候發(fā)生。
資本資產(chǎn)的貨幣價值較高。通常需要專業(yè)的投資評估與控制技術(shù)、資產(chǎn)的維護(hù)保養(yǎng)等。
資本采購的談判通常更加廣泛、復(fù)雜與深入。
一般不會重復(fù)進(jìn)行，可能在過去沒有類似的采購作為參考。
因其技術(shù)復(fù)雜性，制定資本設(shè)備的規(guī)格通常更加困難；
從資本貨物采購中獲得的收益難以評估。

2. MRO與資本貨物采購時的考慮因素：

MRO采購考慮因素	資本采購考慮因素
可靠性	資產(chǎn)的全生命周期成本
成本	資產(chǎn)的利用率：使用期限，靈活性
使用標(biāo)準(zhǔn)件/通用替代品的能力	空間/進(jìn)出的要求
持有庫存最小化的能力	培訓(xùn)、健康與安全的要求
供應(yīng)商服務(wù)水平	設(shè)備在使用期限內(nèi)備件的可用性/成本
	合同后的維護(hù)保養(yǎng)服務(wù)
	其他方案(采購、租賃或租用)

3. 租賃 OR 購買？

直接采購的優(yōu)點	直接采購的缺點
與租賃相比，總成本更低	初始支出很高，占用資金，產(chǎn)生機會成本
用戶對資產(chǎn)的使用全權(quán)控制	用戶承擔(dān)所有的成本與維護(hù)、操作與棄置的風(fēng)險
資產(chǎn)在使用的末期可能有再銷售的殘值	技術(shù)過時的風(fēng)險
資本免稅額可以不納稅，可以折舊	如設(shè)備只是短期使用，則比較浪費
租賃的優(yōu)點	租賃的缺點
沒有初始投資	長期支付租金，經(jīng)濟(jì)衰退時會帶來困難
防止技術(shù)過時，易升級與置換	用戶不能完全控制資產(chǎn)，缺乏所有權(quán)的靈活性
事先已經(jīng)知道并認(rèn)可成本	總成本可能比采購還高
沒有復(fù)雜的稅收與折舊計算	大型組織可以憑借財力在采購中獲得更好的條件
規(guī)避通貨膨脹	合同條款可能對出租人有利

4. 采購在資本支出決策中的作用

進(jìn)行調(diào)研來識別潛在的供應(yīng)商；
詢價并負(fù)責(zé)評標(biāo)；
組織和管理與供應(yīng)商的討論及談判，確定條款；
授予合同并下訂單；
檢查供應(yīng)商對合同條款的履行情況；
監(jiān)控設(shè)備安裝與安裝后的績效；
與制造商及維修保養(yǎng)服務(wù)提供商合作，以延長資產(chǎn)的使用壽命；

六、服務(wù)的采購

1.定義

一方向另一方提供的本質(zhì)上無形且不會帶來任何所有權(quán)的一項活動或利益(菲利普·科特勒)。

2.服務(wù)的特征

無形性：缺乏可檢驗性；
不可分離性：服務(wù)的產(chǎn)生與消費是同時進(jìn)行的；
非均勻性或變動性：每次服務(wù)都是獨一無二的，難以標(biāo)準(zhǔn)化；
易腐性：服務(wù)無法儲存起來供將來使用；
所有權(quán)：合同的不確定性，服務(wù)不會導(dǎo)致所有權(quán)的轉(zhuǎn)移

3.服務(wù)采購的特點

合同前做的工作應(yīng)做充分。沖突經(jīng)常產(chǎn)生與各有不同的期望；
讓用戶/收益部門也參與服務(wù)規(guī)格的制定；
從最開始的階段，就讓供應(yīng)商知道什么是客戶滿意的，什么是不滿意的；

4.服務(wù)質(zhì)量的測量

Zeitham等人開發(fā)出通用的服務(wù)水平績效標(biāo)準(zhǔn):SERVQUAL

SERVQUAL理論是20世紀(jì)80年代末由美國市場營銷學(xué)家帕拉休拉曼(A.Parasuraman)、來特漢毛爾（Zeithaml）和白瑞（Berry）依據(jù)全面質(zhì)量管理(Total Quality Management，TQM)理論在服務(wù)行業(yè)中提出的一種新的服務(wù)質(zhì)量評價體系.

有形性：設(shè)施、人員、溝通等的外觀表現(xiàn)；
可靠性：可信并準(zhǔn)確提供所承諾服務(wù)的能力；
響應(yīng)性：幫助客戶與提供及時服務(wù)的意愿；
保證性：客戶對服務(wù)提供商有信心；
共鳴性：客戶相信服務(wù)提供商能夠明白客戶的需求與期望。

5.監(jiān)控服務(wù)水平

觀察與體驗；
現(xiàn)場檢查與抽樣檢驗；
商業(yè)結(jié)果與間接指標(biāo)；
客戶/用戶反饋；
電子監(jiān)控；
服務(wù)提供商的自我評估；
協(xié)同績效考核：收集以上信息與客戶和服務(wù)提供商分享，共同評估服務(wù)。

6.外包

定義：一個組織以長期關(guān)系為基礎(chǔ)、將其非核心任務(wù)以合同形式委托給外部服務(wù)提供商的過程。

外包中的關(guān)鍵問題：

需要處理可能的人員剪裁、轉(zhuǎn)崗；
需要與外部供應(yīng)商緊密整合；
需要建立合適的溝通渠道；
外包決策應(yīng)當(dāng)基于明確的目標(biāo)和可測量的收益，需要嚴(yán)格的成本收益分析；
需要嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇；
應(yīng)當(dāng)簽訂嚴(yán)格的供應(yīng)商承包合同；
清晰和協(xié)商一致的服務(wù)水平、標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵績效指標(biāo)，帶有適當(dāng)?shù)募詈蛻土P措施；
嚴(yán)格監(jiān)控服務(wù)水平與質(zhì)量；
持續(xù)的合同與供應(yīng)商管理和糾紛的建設(shè)性處理；
合同評審：從合同的履行中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，以便評估是否要更新、修訂或終止合同；

外包的主要原因是從外部提供商采購的服務(wù)比自己內(nèi)部執(zhí)行該服務(wù)更便宜，但這并不一定容易達(dá)到：

第一步是盡可能的獲得供應(yīng)商愿意提供的成本與利潤構(gòu)成信息；
比價：各個供應(yīng)商比，與自己比；
必須將供應(yīng)商的實際輸出與規(guī)定的原始目標(biāo)進(jìn)行比較，從而評估供應(yīng)商的有效性。

外包優(yōu)點	外包缺點
支持組織的合理化與縮減規(guī)模：降低人員、空間和設(shè)施的成本	與服務(wù)內(nèi)部供應(yīng)相比，外包的服務(wù)成本及合同簽訂和管理的成本可能更高
可以將管理人員、員工與其他資源集中投向組織的核心活動和核心能力	難以確保服務(wù)質(zhì)量、一致性和企業(yè)社會責(zé)任：監(jiān)控的困難與成本
可以利用承包商的專業(yè)知識、技術(shù)和資源，創(chuàng)造比自己能夠達(dá)到的更多的價值	有可能在服務(wù)領(lǐng)域失去專業(yè)技能、知識和資源，而未來有可能還是需要的
可以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)[1]	可能對績效和風(fēng)險失去控制
增加競爭性的績效激勵措施，而這對內(nèi)部員工不太適應(yīng)	擴大了與客戶或最終用戶的距離
	可能被不合格的或績效不佳的供應(yīng)商關(guān)系“拴住”
	存在對保密數(shù)據(jù)和知識產(chǎn)權(quán)失去控制的風(fēng)險

七、外部支出的細(xì)分

細(xì)分(Segmentation)是分析對外部供應(yīng)商支出的方法，它將采購物品或供應(yīng)商根據(jù)其優(yōu)先性、價值或?qū)M織的重要性進(jìn)行分類。

1、帕累托分析（ABC分析）

它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。

采購背景下，帕累托法則可以解釋為：80%的支出花在了20%的供應(yīng)商身上。

A類物品：這類物品價值最高，庫存必須最小化，但因使用量大，所以供應(yīng)的連續(xù)很重要。大部分采購與管理控制工作應(yīng)當(dāng)集中于此，保持很低的緩沖庫存；
B類物品：需要定期進(jìn)行庫存檢查與補貨，根據(jù)需求預(yù)測進(jìn)行采購，并持有一定的庫存；
C類物品：數(shù)量大，價值低。花在這類物品上的工作應(yīng)當(dāng)最少。一般持有較高的庫存水平。

2、Kraljic（采購定位）矩陣

用以分析下列兩個因素：物品的重要性、供應(yīng)市場的復(fù)雜性。
用于評價一個組織的采購組合及其面臨的供應(yīng)中斷的風(fēng)險。

非關(guān)鍵的或日常物品：保持較低的日常維護(hù)工作以降低采購成本；
瓶頸物品：采購的優(yōu)先權(quán)是確保供應(yīng)的連續(xù)性和安全性。與供應(yīng)商簽訂中長期的合同；開發(fā)備選供應(yīng)商；合同中包含激勵懲罰措施；持有較高的庫存；
杠桿物品：采購的優(yōu)先權(quán)應(yīng)當(dāng)放在利用己方在市場中的優(yōu)勢得到最好的價格和條款，純粹以交易為基礎(chǔ)。將規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化以便于更換供應(yīng)商；
戰(zhàn)略性物品：可能存在相互依賴性和共同投資，關(guān)注焦點應(yīng)為供應(yīng)的總成本、安全性和競爭力。因此，有必要開發(fā)長期的、互利的戰(zhàn)略性關(guān)系和關(guān)系管理舉措。

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規(guī)模經(jīng)濟(jì)性是指在一定的市場需求范圍內(nèi)，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大。企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)的每一單位的平均成本出現(xiàn)持續(xù)下降的現(xiàn)象。 ↩?

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的第一章 采购的类别的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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