原標題：20年積累3萬多用戶，這家實體書店是如何活下來的？

20年前的2003年11月13日，浙江臺州一群年輕的人，在浙江新華的支持下，以“博庫書城”為名落地徐州，開設了全國第一家跨省連鎖書店。2020年8月改為“如苔·博庫”。作為上海的書業媒體記者，2003年我曾前往徐州，近距離地觀察這個新生書店，了解其跨省開店背后生存的邏輯，并對此進行過詳細的報道。

此后，我一直將跨省連鎖書店如何生存，作為一個行業觀察的課題予以關注。20年中多少書店起起落落，像流星一樣，倏忽一下消失不見了。20年，對于一個行業不算長，但對于一個經歷了這20年被互聯網擠壓和打擊的實體書店，在大浪淘沙之后能活下來也算意義非凡。

2023年11月13日，恰逢“如苔·博庫”20年店慶，我受邀來到了徐州。走近書店，就感受了慶典濃郁的氣氛，店門口的櫥窗左邊陳列著回饋讀者的禮物，文創禮盒、文創本、水杯、棉布袋等，宛如圣誕節的櫥窗一樣琳瑯滿目。右邊櫥窗擺的是以“中國文脈”為主題的優惠促銷書。相信讀者一下子就領會了門口貼的“讓讀者感受到最大的誠意”。步入店中，滿場都懸掛著促銷廣告。會員折后滿200再減30元、超值幸運20福袋、會員尊享大禮盒……所有店員胸前都佩戴20年店慶的徽章。

驚喜的是，我一進店，就遇見了當年采訪過的店員王銀嬡，她告訴我，當年從浙江臺州過來的團隊骨干都在，于是我們之間開展了一次深度對話。

Q 你認為，異地開設的連鎖書店最大的難題是什么？

張琴玲

“如苔·博庫”的第一任店長，2003年從臺州市新華書店辭職到徐州。

實體店，作為一個商業形態，其他行業只要解決了供應鏈系統問題，就可以跨地域開店。而書店不行，圖書品種太多。據我所知，圖書市場年流轉的品種是百萬級別；而銷售對象又是海量的，而且每個人對閱讀的需求是不同的。我們從臺州到徐州，水土是不服的，我們沒有人脈，怎么樣讓徐州人認識我們，建立起書店和徐州的文化鏈接，是我們開店后的一個重要任務。

我們解決這個難題沒有什么招術，就是老老實實去拜訪客戶。到徐州的各企事業單位、學校、工廠一家家挨個地跑。我曾經一家單位就跑了20多次。從一開始不讓進門，到能進門，到能遞個名片，再到能說上話，最后拿到訂單。通過這種方式，讓徐州人認識了我們，也得到了認可和支持。

開店之初，書店定位是一家綜合性書城，圖書品種達15萬種，而且品類齊全。特別是人文、藝術、科技、教師用書、進口音像等品類在徐州很有優勢，徐州的專業讀者就很高興，他們以前買專業書和音像制品都要去南京，現在家門口就能買到，感覺很愉快。徐州地于四省交界，也吸引周邊地區的讀者前來選購。慢慢在徐州形成了“博庫有好書”的口碑。當年的很多讀者至今都是書店的老會員。我在徐州博庫只擔任了3年店長，就去了文具團隊，王銀嬡接任我當了店長。

Q 你認為如苔·博庫的經營特色是什么？

王銀嬡

如苔·博庫的第二任店長，大學一畢業就進入書店。

“書就是我們的特色。”

這句話怎么理解？我認為，書店是通過“選品”與讀者溝通的，或者說用“書”來表達我們對社會熱點的關注，表達我們對市場需求的態度的。把“書”經營好，把 “讀者”服務好，是書店兩個核心的工作。

具體為一是所選圖書要有廣、深、鮮三個維度。專業度上，能夠不拒小眾好書；在時間上，新書第一時間上新；對市場反應好的書，有迅速的補貨機制，能迅速滿足市場需求，在徐州的讀書人群體中獲得了好口碑。

二是突破傳統閱讀空間，讓書店成為公共閱讀空間。開業之初，我們在圖書賣場中放置了很多供讀者坐著看書的凳子、坐墊，這在當時的徐州就很轟動，這些溫馨的布置，給了讀者一個很好的“私人”閱讀空間。

三是用“服務”深耕徐州市場。比如，書店的信息系統，就能快捷地精準地找到圖書所在的架位。沒有現貨的品種，員工可以通過業務系統為讀者提供“查訂送”服務。又如在為圖書館服務中，除送書上門外，還要為圖書館完成編目、貼磁條、上架一系列服務工作。

四是常年舉辦各種文化活動。20年來書店累計舉辦各類文化活動700多場，平均每年30多場。

問

你認為做書店最難的是什么？

王銀嬡

最難的是要不斷地跟著市場修正書店的定位。

開業之初，我們定位是全品類綜合性書店，但是市場是在不斷變化的，書店的定位也要隨著市場的變化不斷地修正。每次書店的定位調整，就有一系列的工作要做。一件件真的都是難事啊。每一次調整都是靈魂拷問。都要回答，你是誰？你的對標是誰？你為什么要這樣調整，你想調整后實現哪些效果？這些我們要一一想清楚，然后再著手進行品類調整、品種縮減、品種加強等。

只有找到書店在市場中的定位，才能確定在百萬級產品中選品，做好賣場主題陳列、賣場營銷、店外銷售，對各業務部門員工進行配置及培訓。20年間，根據徐州市場的變化，我們經歷過多次調整。每次調整都是一次銳變，都是一次成長，產品和讀者的關聯度增強了，所謂的“以書為媒”鏈接讀者，是建立在書店經營定位的邏輯之上的。

Q 作為業務經理，20年間的心得和收獲是什么？

王磊

如苔·博庫業務經理，徐州人

書城是我大學畢業的第一份工作，一干就是20年。我不是圖書發行這個專業畢業的，進入書業時是一個小白。從零開始學習《中圖法》、圖書發行知識、零售服務等。剛開始做業務時，根本不知道哪些書適合添訂。好在依托浙江新華充足的品種庫存以及快速的配送效率，管理層也允許我們“不斷試錯”。剛開始只能按書名添書，特別把自己看不懂的書添回來這種很“笨”的辦法添書，后來通過經常去各地學術書店學習他們的分類、看他們的品種，加上對專業圖書不同國家、不同時期、不同學派的基礎知識學習，經過不斷地梳理，開始對人文各小類有了比較清晰的了解。

目前，我幾乎每天都要看各大網站的銷售排行，發現適合實體書店銷售的品種，再構想銷售方式，制定銷售計劃。一環扣一環，環環緊扣。比如，網上書店興起后，對實體書店最先沖擊的是科技類圖書，就科技類圖書什么賣，什么不賣，20年我們調整過N次。

為了在網絡擠壓下生存，讓讀者有直觀的購書體驗感，是實體書店與網絡書店差異化經營的一個方向。遠的不說，今年我們策劃了兩場主題展，效果很好。

一是昆蟲主題展，把玩、學、購很好的結合在一起。在賣場將昆蟲標本、實景展示、科普圖書、文創產品結合在一起，為暑期青少年提供了一個了解昆蟲知識的場所。在書店可以近距離看到平時只能視頻里才能看到的昆蟲，了解了不同昆蟲的生活習性，如果對昆蟲知識想有更深入的了解，可以在書店瀏覽，也可以買回家去閱讀。

二是根據低齡哈迷做了主題展覽。賣場里專門騰出幾個展臺，將哈利·波特的小說、百科、繪本、拼圖等商品，做場景陳列。在那么多哈利·波特產品中，特地選擇了新世界出版社的《哈利·波特官方涂色書》，哈迷們在購買時，給他們加蓋正版授權紀念章。這是在實體書店購書才有的福利，也吸引了很多低齡哈迷們專程到書店購書蓋章留念。

Q 賣場的圖書陳列怎樣去激發讀者對閱讀的喜好？

盧斌華

如苔·博庫圖書、文具的陳列首席

如果把紙質圖書看成產品，首先要回歸產品意識，去尋找紙質書的美好，這個美好來自于一本書的封面、內容、排版、裝幀，圖書在實體書店陳列的作用，就是要重新激發讀者對紙質閱讀的美好。我的工作就是在海量的圖書中篩選好書，對這些好書再重新梳理組織，形成一條條文化的脈絡，形成一個個聚合的觀點，這些觀點就像浩瀚星空中的一顆顆璀璨明星，讀者置身書店才會有感觸。陳列就是對圖書進行重新編輯，讓讀者經過編輯過的書架或展臺里看見書、文化、知識、觀點，連接讀者的生活與心靈。讓讀者回歸閱讀的初心、甄選好書重新組織、加強閱讀體驗，是當下實體書店 “固本強基”的基礎，脫離了這個基礎，實體則不“實”。這只是我對圖書陳列的一點小小的心得。

Q 作為書店創始人，20年間你認為最大的挑戰是什么？

林云

創始人

一是盡早探索出書店的盈利模式。二是培養好一支能戰斗的團隊。

當年，銷售1300萬元是盈虧保本點，也是我的第一個挑戰。異地經營，人生地不熟，不知路在何方。

當時給自己定位“店小二”，服務好每一個進店的“客戶”。一切以“客戶”的需求為導向，我們進入徐州，任務不僅僅是“吆喝”，而是去深耕徐州本土文化，讓企業融入到徐州。好在我們的團隊有韌性又團結，遇到困難，團結一致去攻克。到2005年底，就達成了盈虧平衡點。我們的體會就是一句話，服務好每一個進店的“用戶、用戶、用戶”。

我們這個團隊進入這個行業幾乎都是“小白”，我們慶幸開業之初有浙江新華供應鏈的支持和新華書店各位老師的指導。但這20年間，商業業態的變化，比歷史上任何時期都多而且快，特別是互聯網技術的發展，簡直讓我們眼花繚亂。實體書店是產業鏈的末端，在互聯網時代，毫無優勢可言。雖然我們這支團隊很努力，也有學習能力。但我們仍然步履維艱，必須尋找出路，讓自己活下去。

2006年，我從徐州博庫團隊中抽調骨干成立浙江博學文化生活用品公司，甄選世界好文具在書店與圖書融合經營。2014年，收購上海百新文化用品公司，并在上海連續開了多家圖書文具混合經營書店。目前我的團隊骨干從一個行業小白，幾乎都變成業內術有專攻的“專家”。圖書團隊和文具團隊經常聯合作戰，取得了良好的業績，贏得了行業和社會的認可。

Q 20年間你作為書店創始人，最困難的抉擇是什么？

林云

最困難的抉擇應該是2018年，徐州博庫書城和金地商都的合約到期。是關門，還是繼續開下去？開下去，要投入資金重新裝修。徐州博庫的銷售從2013年開始，盡管苦苦支撐，還是擋不住連續下滑的事實，后續能否挺過實體書店的寒冬，都是不確定的因素。關門，就很簡單，理由也很充分，市場不好、合約到期。

在決定要改造前，我讓每一個區域員工建“專業”的微信群，我邊說邊唱“光明”，試圖激蕩起團隊。然后告訴團隊，徐州博庫銷售中的三分之二來自3萬多個會員客戶，徐州博庫堅持下去的理由，就是在徐州有3萬多個忠誠的用戶。為客戶，也為你們——服務客戶的員工，作為創始人，我愿再次投資，心甘情愿與你們傻傻地堅守下去。

這個決定從行業前景來看，做的很艱難，但看到我們這么多年積累的3萬多個客戶，和我們一起奮斗的員工，我覺得很值得。

Q 為什么改造后，將“博庫書城”改名為“如苔·博庫”？

林云

合約到期后，商場要求門店面積從原來的5000平方米，縮減到1800平方米。“博庫書城”的“城”字太大，一家小小的書店，店招上用“城”，名不副實。在行業里，我們是很微不足道的一朵“苔花”，“如苔”很契合我們這家店的地位。后面加上“博庫”二字，是一種延續。讀者也能看得懂。就像一位讀者所說；“博庫書城把自己喚作‘如苔’，開始讓我有些許不適應，現在漸漸感悟到了其名字的內蘊豐富和意味深長。”讀者是很懂我們的，這就是書店和讀者發自內心的默契，也是讀者給我們深耕徐州20年的回饋。

Q 20年店慶過去，“如苔·博庫”新的征程開始，你想對團隊說些什么話？

林云

“如苔·博庫”20年之際，我將退休，我想告訴團隊的是三句話：

“我們無法改變別人，我們只能改變自己”；

“如果人們不愿再到書店來，就只有讓書到有人的地方去”；

“待客之道就是生意之道，也是做店小二的必備之技”。

采訪后記

做完“如苔·博庫”20周年的采訪，我對“如苔·博庫”為什么能活下來有了新的感悟。這次采訪使我對書業的連鎖模式也有了新的看法。我想，書業連鎖經營是一種經營模式，但目前行業中大多數連鎖書店只是在產品資源上完成了對接，而既懂市場又懂產品，且將客戶需求放在第一位的經營團隊的缺乏，使得很多連鎖書店千店一面，沒有個性，在網絡的擠壓下就更加脆弱。近年來，網紅書店壽命普遍短暫，原因不外乎只圖表面轟轟烈烈，而沒有深耕的意識和決心。做好書店，需要用產品向讀者表達觀點，用陳列彰顯個性，用服務深耕并融入市場，否則在互聯網時代活下來有點難。

期待如苔博庫20年后再出發，繼續前行！

轉載自：出版進化論公眾號，作者：劉智慧

責任編輯：

總結

以上是生活随笔為你收集整理的20年积累3万多用户，这家实体书店是如何活下来的？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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