摩托羅拉于1928年由保羅·高爾文(Paul V. Galvin)及其兄弟約瑟夫·高爾文(Joseph Galvin)創建,最初是一家汽車收音機小廠,兄弟二人將其發展為對講機、彩色電視機生產巨頭.羅伯特·高爾文(Robert L. Galvin)繼承了父親和叔叔的衣缽,在任摩托羅拉CEO的27年間,進入半導體和無線通信行業,將公司帶到輝煌的頂峰,在公司內部被尊稱為“老高爾 文”.此后老高爾文的接任者、廣受好評的喬治·費舍爾(George M.C. Fisher)從1988年開始掌管公司,1993年跳槽到柯達公司.在摩托半導體部門服務33年的蓋瑞·吐克(Gary L. Tooker)隨后出任CEO,但摩托內部都知道,他只是一個過渡人物.老高爾文的兒子克里斯托夫·高爾文(Christopher J. Galvin,小高爾文)掌權只是時間問題.事實上,如果不是摩托羅拉董事會覺得沒有工程學位的小高爾文太年輕,當時47歲的他還會早于1997年繼位 CEO.

　　1997年,雖然摩托羅拉的營業收入達到297.94億美元,馬上就將突破300億大關,但連續兩年的稅前利潤卻高臺跳水:從1995年的 32.25億美元和1994年的24.37億美元高點上,下滑至18.16億美元,1996年也僅有17.75億美元.連續3年27%的營收增長也降低到 5%.其主要原因除了上文所述的在通信和半導體行業的挫折,還有小高爾文不佳的運氣:甫一上任便遇上了亞洲金融風暴.

　　當時摩托羅拉在亞洲經營已有30年,員工人數曾經超過4萬人,亞洲業務占其總營收的1/4,是除美國市場以外最重要的市場.因此,亞洲金融危機讓摩托 羅拉在1998年居然出現經營虧損.雖然是一家典型的家族治理型企業,但作為上市公司,摩托羅拉內部股權早被完全稀釋,來自股東各方和華爾街的力量令摩托 羅拉董事會成了有名的“聯合國”.當業績大幅下滑,股價跳水,媒體開始抨擊,聯合國里便吵成一片.剛上任的小高爾文身上壓力重重.

　　媒體和華爾街對摩托羅拉的詬病主要集中在驕傲的工程師文化、內斗不斷和濫用福利.這些指責很大程度上也確實是客觀存在的積弊.和1990年代早期的IBM、20世紀初的索尼等所有創造過一代王朝的企業一樣,危機暴露出摩托羅拉老邁的一面.

　　“傲慢使得摩托管理層不能識別更好的技術,不能判斷市場和消費者需求的變化,其結果就是不合時宜的戰略、混亂的管理和糟糕的執行力.”當時的《商業周刊》報道說.

　　摩托羅拉也有“戰爭部落”(Warring Tribes)之稱,那時候摩托有六大事業部,數十個規模介于1億—10億美元之間的業務部門.這些業務部門的財務、營銷和研發大權都被其主管們控制,他 們之間經常相互競爭或拒絕合作.比如半導體事業部不愿生產其他事業部需要的芯片.當系統事業部的數字設備賣出兩年之后,手機事業部才開發出與之兼容的數字 手機終端.技術在不斷融合,傳呼機和手機合而為一,計算與網絡接入都在無線化,芯片需要支持很多功能,但摩托羅拉各自為戰,而且繁冗的機構設置往往令用戶 摸不著頭腦.由于長期的成功和輝煌,驕傲的摩托人習慣于對客戶發號施令,而不是傾聽客戶的聲音.

　　“摩托內部有一種亟須改變的'孤島傳統',外界環境的變化如此迅捷,用戶的需求越來越苛刻,現在你需要成為整個反應系統的一個環節.”時任摩托資深副 總裁吉爾莫(Merle Gilmore)說,摩托已經脫離于這個快速反應系統之外,原因是由于對技術變革、市場潮流和客戶的需求缺乏足夠的敏感和重視.

　　賴炳榮回憶他1995年來中國時,摩托在中國有4大業務,每一塊都是“獨立王國”,其主管都不需要聽他的.“他們每個人都有一個老板,但都不是我,而 是遠在新加坡或美國.”最后他是在老高爾文和亞太區總裁揚子(Richard W. Younts)的強硬支持下,才完成了對中國區的集中管理.

　　而關于摩托內部的福利濫用程度,賴炳榮給記者講了一個故事.1992年,他的太太、摩托羅拉專業無線通信部亞太區總經理高淑卿女士晉升為摩托全球副總 裁,他受邀參加晉升晚會.晚會上他看到很多高管的太太見到摩托羅拉副董事長、董事就直接抱怨說,“我的先生做得那么辛苦,我們家什么都沒有”.賴炳榮當時 還是英特爾的高級副總裁,見到此場面倍感驚訝.輪到他發言時,他站起身來說:“我是從競爭對手來的,我非常驚訝于你們這種自由民主開放的氛圍,每個人都可 以暢所欲言地提要求,這在我們公司里是不可思議的.但在你們訴苦(cry)的時候,我想把我心底的話講出來.你們已經很幸運了,公司有這么好的環境,應該 珍惜,而不應該無止境的提要求,我覺得這已經超出了常理.”也就是在這次宴會上,賴的直率和對中國市場的深刻見解打動了摩托羅拉CEO費舍爾,之后花了1 年多時間力邀他加盟出任摩托羅拉中國公司總裁.

　　客觀地說,摩托內部的各自為政和高福利是保羅·高爾文和老高爾文時代留下的產物.高爾文家族管理企業最重要的傳統和價值觀便是對個人的尊重,賴炳榮 說,摩托很早便提出“individual, dignity and titlement”(個人、尊嚴和權利),并在企業內充分民主授權,發揮每個人的向心力和積極性.對于達到一定級別的員工,摩托羅拉是要負責為其“養 老”的,當時很多員工以一家三代都在摩托羅拉工作而自豪.

　　在摩托羅拉高速成長的階段,這一企業文化起到了非常正面的激勵效應,很多天才的工程師得以施展才華,也推動公司不斷攀登高峰.但當外部環境使得摩托羅 拉進入戰略收縮期,贏利空間不再,高福利的企業傳統便有些不合時宜.據說,在當時,摩托羅拉的停機坪上往往停著超過5架飛機,以供資深副總裁以上的高管出 差候用.“那時候我們總部養了太多人,時機一不好,就養不起了.”高淑卿說.

　　“民主本身沒錯,但也要規范,競爭無情,企業畢竟不是搞福利的,人也是有惰性的,必須要有堅強而嚴厲的管理者.”賴炳榮說.

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總結

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