大錘砸向了阿里巴巴的中臺 阿里巴巴還是個快樂的青年嗎？———為你講述阿里巴巴中臺建設(shè)史

阿里巴巴是個快樂的青年，可少年維特也會有煩惱，快樂的青年也會面臨成長的陣痛。

2015年，阿里CEO張勇正式啟動中臺戰(zhàn)略，打造“大中臺 小前臺”的組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制。五年后的今天，張勇還是那個張勇，但阿里的中臺悄然拆分、由厚變薄，“拆中臺”的文章也鋪天蓋地，滾滾而來。
歷史是一個任人打扮的小姑娘，技術(shù)也同樣如此，其本質(zhì)上還是為企業(yè)發(fā)展做服務(wù)，如何宣傳、如何發(fā)展、如何打扮，都是由背后那只無形的大手推著，一路向前。從SOA改造到共享事業(yè)部夾縫求生，從“厚平臺 薄應(yīng)用”到“大中臺 小前臺”，阿里中臺是怎樣的一步步走出幕后，來到臺前的呢？

時間撥回2007年，面對著錯誤難以隔離、協(xié)同成本居高不下，一次主頁更換圖片的小小改動都可能引發(fā)系統(tǒng)崩潰，功能模塊復(fù)雜程度超過人類認(rèn)知負(fù)載的現(xiàn)狀，改造技術(shù)架構(gòu)成為了淘寶平臺還能否繼續(xù)存活的關(guān)鍵，SOA改造被提上日程。在分離出用戶服務(wù)中心、交易中心、類目中心、商品中心、店鋪中心等業(yè)務(wù)邏輯相對獨立簡單，服務(wù)功能復(fù)用率高的業(yè)務(wù)板塊后，淘寶情況開始好轉(zhuǎn)。

2008年，天貓業(yè)務(wù)正式剝離，由淘寶原技術(shù)團(tuán)隊支撐兩大事業(yè)部的發(fā)展，并于2009年發(fā)展為共享事業(yè)部。盡管，阿里是原生與互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，但和大多數(shù)“傳統(tǒng)企業(yè)”相同的是，盡管組織架構(gòu)上共享事業(yè)部平級于淘寶、天貓等業(yè)務(wù)部門，可并不能解決在實際工作中技術(shù)部門是用來服務(wù)業(yè)務(wù)部門的根本問題。技術(shù)部門本身被視為并非能創(chuàng)造業(yè)務(wù)新增長點的部門，因此共享事業(yè)部開始了在兩大業(yè)務(wù)部門中夾縫求生。

時間來到2010年，機(jī)會總是留給有準(zhǔn)備的人。面對著線上團(tuán)購業(yè)務(wù)的風(fēng)口，阿里急需快速上線自己的應(yīng)用。在業(yè)務(wù)部門的配合下，共享事業(yè)部僅用一個半月的時間就上線了聚劃算應(yīng)用，為阿里在百團(tuán)大戰(zhàn)中占據(jù)了先機(jī)，沉淀了一年的共享事業(yè)部一戰(zhàn)成名。聚劃算業(yè)務(wù)在線上團(tuán)購大戰(zhàn)中成為當(dāng)年黑馬，進(jìn)入應(yīng)用的單個商品銷售漲幅達(dá)46%。由于聚劃算業(yè)務(wù)的特殊性，淘寶、天貓、1688均需要與其對接，才能在應(yīng)用頁面上呈現(xiàn)各自原生商品。在原本一個技術(shù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)一個業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)下，聚劃算技術(shù)團(tuán)隊以一對四，被內(nèi)部問題拖住了手腳。共享事業(yè)部再次“英雄救美”，阿里集團(tuán)宣布淘寶、天貓、1688都必須通過共享事業(yè)部與聚劃算部門進(jìn)行對接。自此，共享事業(yè)部通過極強(qiáng)的業(yè)務(wù)抓手，將原本不平衡的對話天平拉到了一個相對平衡的水平上，孵化出了一批業(yè)務(wù)共享單元，成為了阿里業(yè)務(wù)的核心業(yè)務(wù)平臺，也是后續(xù)業(yè)務(wù)中臺的雛形。

5年過去，馬云在參觀Supercell后正式確定了中臺戰(zhàn)略，此后阿里集團(tuán)內(nèi)部圍繞中臺進(jìn)行了多輪組織架構(gòu)調(diào)整，逐漸從單一的業(yè)務(wù)中臺變化為“業(yè)務(wù)-數(shù)據(jù)”雙中臺模式。中臺模式也不負(fù)所望，一則在“雙十一”單量呈指數(shù)型增長態(tài)勢下旗下各大應(yīng)用穩(wěn)定運行；二則由中臺快速孕育出了飛豬、菜鳥、盒馬等一系列新應(yīng)用，成為拉動阿里快速擴(kuò)張商業(yè)版圖的有力引擎。

同年，一家C2B公司在上海注冊，開創(chuàng)了通過“洗腦派”廣告、裂變式營銷取得巨大成功的先河，也在假貨、騙子的一種罵聲中神奇存活，最終瞄準(zhǔn)下沉市場發(fā)力，成為了幾億人都在用的拼多多，市值劍指阿里騰訊。

拼多多推出的分享拼團(tuán)病毒式營銷讓阿里意識到，現(xiàn)有的面向獨立客戶業(yè)務(wù)流構(gòu)建的中臺，只能保障在同一批人身上的不同位置不停地薅羊毛，面對新的羊群確無所適從，無法完成從無到有的發(fā)展。事實上，早在阿里SOA改造時就有業(yè)務(wù)人員質(zhì)疑過，中臺是否會給新業(yè)務(wù)帶來太多的技術(shù)和業(yè)務(wù)的歷史包袱。躺在中臺便捷、高效的功勞簿上睡大覺，在VUCA時代對于瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)可能是一鍋溫水煮出的灰色青蛙。

2016年，就在中臺戰(zhàn)略宣布一年后，“五新”戰(zhàn)略被提出，口號并不打眼，但卻能感受到阿里尋求第二曲線增長的野心。“新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源”，從2021年的今天回看，阿里提出的每一個新都穩(wěn)準(zhǔn)狠的把握了時代發(fā)展的脈搏，只不過口號喊的好，路卻走窄了。放下阿里、拼多多今日的官司不提，單從技術(shù)與業(yè)務(wù)的角度來看，阿里破釜沉舟，跳出舒適圈走向了未知的新領(lǐng)域。從零向一的轉(zhuǎn)變，不依靠中臺上累加的數(shù)據(jù)，獨立成立業(yè)務(wù)公司，獨立技術(shù)團(tuán)隊，為的就是殺出一條血路，阿里主動革了自己的命。

今時今日，所謂的拆中臺，并不是意味著中臺思維的結(jié)構(gòu)性謬誤，而是阿里在面對拼多多、美團(tuán)等新興互聯(lián)網(wǎng)公司的夾擊過程中，中臺形態(tài)的進(jìn)化。阿里將中臺變薄，不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以互為中臺，正在通過通用能力的重組,不斷提高業(yè)務(wù)進(jìn)化的效率，釋放出一條個性化前臺+交互式中臺的未來道路。

阿里中臺一路走來，讓我們看到了中臺技術(shù)應(yīng)用與企業(yè)的完整過程，在數(shù)據(jù)長河的河床上奠定了一些穩(wěn)固的基石，為很多企業(yè)摸著石頭過河產(chǎn)提供了有意義的參考路徑。從較為初始的數(shù)據(jù)復(fù)用開始，衍生服務(wù)復(fù)用和中臺戰(zhàn)略，再到片層化的“薄”中臺，核心目的都是適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展與變革的IT架構(gòu)改造。

為了保證企業(yè)能夠在降低成本的前提下更高效運轉(zhuǎn)，我們不需要神化技術(shù)，也不能跟在大廠翻起的浪花中迷失了方向，保持清晰的業(yè)務(wù)理解，才是中臺戰(zhàn)略的核心依據(jù)。

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總結(jié)

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