戴明博士：管理的十四项原则
愛德華茲·戴明博士（Dr. W. Edwards Deming）于1982年首版發行的《走出危機》(Out of The Crisis)一書中，提出了組織管理的14條基本原則。書中戴明博士認為：當時的美國企業多致力于追求短期利潤，缺乏不斷推出新產品及完善服務的長遠規劃，從而缺乏持續發展的活力，難以不斷地提供更多的工作機會。因此，企業管理者的首要任務，在于“學習如何改變，接受重大的變革，引領企業蛻變為適應時代需要的經營體。”
《走出危機》一書中總結的14條基本原則，本質都是優化組織管理與變革，它們構成了戴明質量管理理論的主要思想理念，也成為20世紀組織全面質量管理的重要理論基礎，推動了ISO9000質量體系的提出和施行。
這14條原則是與戴明的管理思想相關的特定實踐要點而不是完整封裝，更不是組織改進的待辦項目清單，但它們通過彼此間的相互作用構建了整個管理系統，也因此產生了更為巨大的力量。多年來這些原則一直被世界各地的組織作為重要實踐的參考，下文是筆者的翻譯，以及結合原著上下文背景的一些個人理解，希望與大家共同交流。
一、Constancy of purpose 恒久的目標
Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs.
將不斷改進產品和服務作為堅定不移的目標，目標是使組織變得有競爭力，可持續經營，并為社會提供工作機會。
Establishment of constancy of purpose means acceptance of obligations like the following:
Innovate. Allocate resources for long-term planning…
Put resources into: Research and Education
Constantly improve design of product and service. This obligation never ceases…
確立恒久的目標，同時還意味著要履行如下義務:
創新，為進行長期規劃投入資源；
在研究和教育方面投入資源；
持續不斷地改進產品設計和服務質量。
注解
大部分組織都會面臨短期生存和長期發展這兩個問題，而在解決短期困擾問題之前，首要的是明確組織恒久性的目標和對市場的價值，這才是其長期存在的意義。
制定恒久目標本身不是目的，讓整個管理系統的其他方面對組織的效益最大化才是。
組織的恒久目標都應該是讓所有相關者長期受益的，包括股東、員工、供應商、用戶、社區等。
另外想到一個例子，從用戶角度出發，不斷提高產品/服務的使用價值和用戶體驗，企業有這樣一以貫之的價值理念和基本原則，在不斷進行業務決策、戰略計劃以及生產服務的過程中才能始終聚焦到一個方向，最終成功將產品價值變現實現利潤，正是喬布斯在蘋果所踐行的。
二、The new philosophy 新的管理哲學
Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change.
采用新的哲學。我們正處于一個新的經濟時代，西方管理層必須意識到挑戰，必須學會自己的責任，并承擔變革的領導責任。
注解
19世紀五十年代大規模生產方式的出現，曾使美國通用電氣一舉超越福特，成為世界上最大的汽車王國；而七十年代精益生產方式在日本的興起與發展，又推動了豐田汽車迅速超越通用，成為全球銷量最多、規模最大、經營最成功的汽車廠商；
隨著互聯網時代的到來，云計算、大數據、人工智能等科技的爆炸式發展不斷超越我們的認知，傳統制造業的管理模式在面對迅速變化的市場環境，復雜的技術應用以及大規模協作等方面已明顯力不從心，我們需要更“新”的哲學來處理這一切。
三、Cease dependence on inspection 停止依靠檢查去獲得質量
Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.
停止依靠檢查來獲得質量。通過首先將質量納入產品生產過程，消除對大規模檢查的需要。
注解
在客戶看到殘次品之前進行檢查，以將其取出，是一種失敗的途徑。因為太過滯后，質量無論好壞都已經存在于產品中，檢驗出來的時候損失已造成。有的無法彌補，有的可以返工但仍會增加開支，所以通過檢查獲得質量的做法低效且昂貴。
合理的做法，應該是改進系統的生產過程，在每一個可能的執行環節中對產品質量進行控制。
檢查可用來收集過程數據，組織可以使用這些數據可以查看一個過程是否已經失控，以及是否需要調查一個特殊的原因是有用的；或者用例評估一個改進嘗試的成功或失敗(通過PDSA循環)。
四、End lowest price purchase 結束最低價格采購
End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move toward a single supplier for any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust.
結束僅基于價格偏好給予業務的做法，而將總成本降至最低作為目標。基于長期的忠誠和信任關系，為每個部件指定唯一的供應商。
注解
價格和質量是相輔相成的，無論質量和服務如何，一味試圖壓低產品價格的行為最終都將導致優質供應商和好的服務破產，組織需要對質量和價格進行有意義的衡量；
不考慮質量的低價格采購，最多帶來初始成本的最小化，對于生產過程中可能導致的問題及為解決問題最佳的成本可能更高，于總成本而言可能不降反增；
組織是一個包括供應商和客戶的系統，但即使在今天，許多組織仍將供應商視為在談判桌上擊敗的對手。組織需要把供應商作為系統的一部分納入不斷的改進中，并幫助他們提升。
五、constantly Improve every process 持續優化每個過程
Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs.
不斷改進生產和服務系統，以提高質量和生產率，從而不斷降低成本。
注解
最大限度地完成任務，又能最大限度地減少時間和精力消耗，以投資思維為基礎來檢查管理系統改進的有效性。
六、Institute training on the job 開展崗位職能培訓
People are part of the system; they need help… Many people think of machinery and data processing when I mention system. Few of them know that recruitment, training, supervision, and aids to production workers are part of the system.
人是管理系統的一部分，他們需要支持和幫助……當談到系統時，許多人會想到機器和數據處理，很少有人知道招聘、培訓、監督和幫助工作者也是系統的一部分。
注解
培訓很重要，但不是訓練他們去做被訓練的事情，而是去如何思考、質疑和驗證他們的工作，這在設計培訓計劃和活動時應特別注意；
通過接受有效的崗位職能培訓，包括管理層在內的所有人才能更加深刻的理解自己的工作，進而創造性的完成工作并實現更高價值；
技術在高速發展和演進，市場在劇烈變化，組織為應對這些變化也需要不斷調整，同時組織中不同崗位對個體的技能要求也在不斷提升，所以為使員工能夠勝任這些要求，針對崗位職能的培訓也必不可少；
從組織長期發展的角度，人才作為組織重要資產的一部分，可以通過合理的崗位職能培訓體系進行升級，如同生產設備升級可以提高生產效能一樣；
良好的培訓包括但不限于：使用數據進行有效決策；使用標準工作說明；創建和理解流程圖；使用PDSA循環（plan-do-study-act cycle）進行實驗、學習和改進；
崗位職能工作技能(如，培訓新經理和團隊領導如何有效指導) 及其它分析決策工具等。
七、Institute leadership “建立領導力企業管理”
The aim of leadership should be to improve the performance of man and machine, to improve quality, to increase output, and simultaneously to bring pride of workmanship to people. Put in a negative way, the aim of leadership is not merely to find and record failures of men, but to remove the causes of failure: to help people to do a better job with less effort.
領導力的目標應該是提高人和機器的效能，提高產品質量，增加產量，同時給員工帶來工匠自豪感。換句話說，領導力的目的不在于發現和記錄員工的過失，而是幫助他們找到并消除導致失敗的原因，花更少的精力創造更高的效益。
沒有上下文，“建立領導力企業管理”這個短語很難理解。但戴明博士在書中的背景提到了創建管理系統的需要，該系統為組織中的個人提供工作中的快樂和自豪，并特別提到需要取消年度績效考核。
注解
管理者應該是領導者，更像是教練，而不是法官或監督者；
管理者必須學會修復過程，通過改進機制來解決問題，而不是把每一個異常都當成一個獨立的特殊情況來處理，頭痛醫頭腳痛醫腳只會導致更多的問題；
從組織長期發展的角度，管理的根本目標更在于幫助個體、團隊持續成長，培養團隊凝聚力形成組織文化精神，不斷為個人賦能，為組織賦能；
相應的，對管理層的考核要求，也應當從管理質量本身進行規劃和調整。
八、Drive out fear 排除恐懼
Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company
排除恐懼，這樣每個人都可以更有效地為公司工作。
Fear invites wrong figures. Bearers of bad news fare badly. To keep his job, anyone may present to his boss only good news.
恐懼會導致統計數據“污染”，如果帶來壞消息的人會受到責備，那為了保住他的工作/信用，任何人都會選擇給他的領導帶來好消息，哪怕沒那么真實。
注解
安全感是個體相對底層的需求，工作者無法在缺乏安全感的情況下發揮最佳甚至是正常的能力水平；將問題歸咎于個體無疑會增加恐懼，減少當前數據的真實有效性；
使用數據進行決策對組織有效管理十分重要，而恐懼產生的問題會導致糟糕的數據、無效的決策，工作中的快樂也會被破壞；
關于數據的補充：如果系統創造激勵措施，讓數據看起來很好，以獲得晉升或獎金或信用，受污染數據的機會就會增加；如果系統沒有使用良好的操作定義來定義如何收集數據，受污染數據的機會就會增加；如果那些查看數據的人不深刻理解數據的測量過程，被污染的數據被使用的機會就會增加。
九、Break down barriers 打破壁壘
Break down barriers between departments. People in research, design, sales, and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with the product or service.
打破部門之間的壁壘。從事研究、設計、銷售和生產的人必須作為一個團隊緊密合作，以預見生產產品或使用服務過程中可能出現的問題。
注解
如果組織僅僅是告訴大家一起合作，而管理系統驅使工作者采取不同的行為，那這種對“團隊合作”的支持就僅僅是一句口號，是沒有必要的管理承諾，并沒有多大好處；
當各部門不得不爭奪預算和人力資源時，或部門有預算來保護和支出時，那么部門之間就會存在壁壘和障礙，此時需要管理系統做出改變。
十、Eliminate Slogans, Exhortations and Targets 消除口號、勸誡和生產力目標
Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.
消除要求零缺陷和生產力新高度的口號、勸誡和勞動力目標。這種勸誡只會造成敵對關系，因為低質量和低生產力的大部分問題究其根本都在于管理系統本身，已然超出了工作者可以解決的能力范疇。
注解
口號是一種表達關心質量的方式，但并不一定就證明組織真正關心質量；
口號并不能提供任何方法，為了改善結果，還是要從改進管理系統本身著手；
當口號像一條標語掛在墻上被人忽視時，通常不會造成太大損害；而當結果令人失望時，口號被當作責備工作者沒有兌現承諾的錘子，這時才會造成傷害；
如果一個口號實際上體現了管理策略，那么這個口號就是一個合理目標，它真實地表達了決定所有員工(包括高管)決策的核心價值觀，如客戶滿意度至上，但實際上，多數情況下那些貼在海報上并放在工作場所的標語不是這樣。
當我們通過口號把目的（Aim）轉化為不恰當的目標（Goal），并讓工作者為實現這些目標而工作，他們很可能會實現這些目標——即使他們必須摧毀企業才能實現，這就是目標（Goal）造成的傷害。
十一、Substitute leadership for ARBITRARY NUMERICAL 用領導力替代專制數字指標
Eliminate numerical quotas for the workforce and numerical goals for management. Substitute leadership.
取消勞動者的數量配額和管理的數字目標，以領導力進行替代。
注解
戴明博士反駁了一個假設，那就是生產中的問題是工人未按照他們被教導的方式工作所導致的結果；
管理層負責提高整體生產能效，而不是員工個體工作效率；
管理層的工作是將他們的業務理解為一個系統，使流程可見，并為他們的員工提供提高能力所需的工具和知識，而不是指定專制的生產力目標。
十二、right to pride of workmanship 工藝自豪的權利
Remove barriers that rob people of pride of workmanship, and eliminate the annual rating or merit system.
消除那些剝奪人們工藝自豪感的障礙，取消一年一度的績效評級或價值評估系統。
注解
管理者的責任必須從純粹的數量轉變為質量；
績效評級鼓勵短期業績目標，妨害有意義的長期規劃，制造壓力和恐懼，摧毀團隊合作，同時還可能滋養競爭和政治；
當每個人都為了自己的利益而努力前進，很可能組織是失敗者，因為績效評級只會獎勵符合其評價體系的人，并不會獎勵改善系統的嘗試。
績效評估錯誤地關注了最終產品，而不是為個人和團隊賦能的領導力本身。通過計數來衡量績效的個體，被剝奪了對工藝的自豪感，因為測量的指標可能既不確切又很荒謬。
十三、Encourage education 鼓勵教育
Institute a vigorous program of education and self-improvement for everyone.
為每個人制定一個積極的教育和自我提高計劃。
注解
一個組織需要的不僅僅是優秀的人，更需要能夠通過教育不斷進步的人，因為競爭地位的提高植根于知識。
十四、The Transformation is Everybody’s Job 每個人都要參與變革
Put everybody in the company to work accomplishing the transformation.
讓公司里的每個人都致力于實現變革。
注解
復雜的管理系統有許多支點，并受到許多方面的影響。管理系統崩潰了，指責在管理系統內工作的人是不合理的；相反應在變革計劃的過程中將每個參與者納入其中，與管理者雙方共同承諾，合力實現變革目標。
高管們有更多的權力和責任來創建一個不斷改進的良好管理體系，包括調整管理系統以讓每個人都能參與其中做出貢獻。
管理系統變革是一個持續不斷的過程，由眾多事件和活動構成，每個事件都為更多的工作提供了墊腳石。這些活動需要每個人的積極參與，人們通過這些活動將(也需要)建立信任，建立對新方法的信心，建立對彼此的尊重，培養出將新想法付諸實踐的各種技能……每一個步都將促進組織轉型提升到新水平。
管理體系的轉變是一段長期的旅程，需要領導，需要每個人的積極參與，更需要持續不斷的共同努力。
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- 感謝譯者?-
本篇譯文來自SAFe DevOps社群的群友。原文鏈接: https://s3.amazonaws.com/wedi/www/FileManager/One-Pager+-+14+Points.pdf
鄭奕 中軟華為軟開云敏捷教練
曾就職于外企、民企、互聯網。歷任PO、Scrum Master、Agile Coach。從零到一構建敏捷項目體系并打造敏捷團隊，有跨國家和地區敏捷團隊管理經驗。
資質認證：CSP-Scrum Master，PMP，PBA。
愛好長跑、瑜伽。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的戴明博士：管理的十四项原则的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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