內(nèi)容來(lái)源：DevOps案例深度研究 –Amazon持續(xù)交付之道戰(zhàn)隊(duì)（本文只展示部分PPT及研究成果，更多細(xì)節(jié)請(qǐng)關(guān)注案例分享會(huì)，及本公眾號(hào)。）

本案例內(nèi)容貢獻(xiàn)者：單冰 (Topic Leader)、 趙棟、梁興龍、李杰、毛艷清、牛恒

本次案例解讀：王立杰

（圖片來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)）

今天給大家拆解一家公司，一家可以稱之為史上最能“拜客戶教”的公司，而且它幾乎連續(xù)20年如一日沒(méi)有盈利!

注：整個(gè)案例研究分成如下幾個(gè)部分，本文為該系列文章的第一篇，后續(xù)內(nèi)容會(huì)在本公眾號(hào)持續(xù)發(fā)布，請(qǐng)大家關(guān)注“DevOps”公眾號(hào)！避免錯(cuò)過(guò)后面的精彩內(nèi)容。

Amazon的發(fā)展歷史

先重點(diǎn)介紹一下Amazon公司的發(fā)展歷史和文化背景，這樣大家才能對(duì)“這家公司為何要把DevOps提到公司戰(zhàn)略高度”，有一個(gè)清晰的認(rèn)知。

參考資料：https://zhuanlan.zhihu.com/p/24834655 李善友老師的公開(kāi)演講《戰(zhàn)略》，圖書《一網(wǎng)打盡》

《一網(wǎng)打盡》這本書建議大家去看看，是Amazon創(chuàng)始人貝索斯的傳記。

書中介紹了貝索斯為什么創(chuàng)業(yè)，為什么選擇互聯(lián)網(wǎng)，為什么要賣書，這個(gè)決策過(guò)程非常有意思。?

1994年2月，貝索斯讀了一本雜志叫《矩陣新聞》，《矩陣新聞》里刊登了一連串?dāng)?shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)震驚了貝索斯。?

“1993年1月份到1994年1月份這一年時(shí)間里邊，網(wǎng)絡(luò)傳輸速度提升了 2057 個(gè)單位，這同一個(gè)時(shí)間的數(shù)據(jù)包及一個(gè)單位的數(shù)據(jù)，在同一個(gè)時(shí)間段，網(wǎng)絡(luò)傳播速度提升了2560個(gè)單位。”

其實(shí)雜志中的這兩個(gè)數(shù)據(jù)，很多人都看到了，但絕大多數(shù)人就是看到了而已。而這兩個(gè)數(shù)字震驚了貝索斯，貝索斯從這一連串?dāng)?shù)據(jù)里推斷，那一年整個(gè)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)上升了2300個(gè)單位，相當(dāng)于增長(zhǎng)了2300%。?

貝索斯說(shuō)，“任何事物都不可能增長(zhǎng)那么快”，“這件事情超乎尋常，讓我思 索良久”，換句話說(shuō)，貝索斯發(fā)現(xiàn)了一個(gè)百倍速增長(zhǎng)的要素。正是這個(gè)洞見(jiàn)一下子就像一個(gè)閃電一樣擊中了貝索斯，他說(shuō)我一定要進(jìn)到這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面去。?

大家看啊！牛人之所以牛，就在于他能夠發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)！！

但接下來(lái)就有一個(gè)問(wèn)題，如果我進(jìn)到互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)高速變化的產(chǎn)業(yè)里邊去，我應(yīng)該做什么呢??

貝索斯研究了20多個(gè)產(chǎn)品品類，最終他認(rèn)為最佳的選擇是圖書。所以貝索斯Amazon一開(kāi)始選擇的業(yè)務(wù)破局點(diǎn)是圖書電商。?

1997年貝索斯致股東信中有一句話：“Amazon的使命是成為領(lǐng)先的產(chǎn)品與服務(wù)的在線零售商，而一開(kāi)始我們會(huì)聚焦在書籍市場(chǎng)。”換句話說(shuō)，1997 年的Amazon只是相當(dāng)于我們中國(guó)的什么?當(dāng)當(dāng)而已（大家看看，你有多久沒(méi)有用當(dāng)當(dāng)啦？）。?

到了1999年的時(shí)候，他說(shuō)，“我們的使命是成為全世界最以消費(fèi)者為中心的公司，一個(gè)消費(fèi)者可以在這里買到任何東西的線上平臺(tái)。”?這時(shí)它就變成了京東、淘寶、天貓，一個(gè)線上電商平臺(tái)。?

到2002年的時(shí)候又有了新的變化，其使命呈現(xiàn)為這么一句話：“我們的使命是成為全世界最以消費(fèi)者為中心的公司。”?這個(gè)時(shí)候它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)變成了線下的沃爾瑪、線上的所有一切。也就是說(shuō)：線上線下的一切都變成他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，變成他的戰(zhàn)場(chǎng)。

大家想想看啊！如果說(shuō)，你要跟所有人PK，那么你得做得與眾不同吧？你得打出你的特色來(lái)吧？你得讓顧客記住你關(guān)鍵的一點(diǎn)吧？那怎么做呢？

貝索斯說(shuō) “有很多方法將業(yè)務(wù)集中于一點(diǎn)”。換句話說(shuō)，它的隱含假設(shè)是一個(gè)公司必須找到一個(gè)戰(zhàn)略支點(diǎn)。正如其使命“Amazon要成為世界上最以客戶為中心的公司”。?

這些從貝索斯每年的《致股東信》里，可見(jiàn)一斑！！

Amazon的企業(yè)文化

很多公司都會(huì)在墻上貼上所謂的企業(yè)文化，但也僅僅是貼出來(lái)而已。如果你深刻理解貝索斯，理解Amazon，就會(huì)相信它的確把“以消費(fèi)者為中心”融在它的血液里，融在它的戰(zhàn)略里，融在它日常管理的每一步里。?

《2018年貝索斯致股東信》里有這樣一段話，這段話里充滿了一種悖論性的力量。?

“我非常欣賞客戶的原因之一是客戶總是感到不滿意。”這件事非常有意思，客戶的預(yù)期總在變化，他要求越來(lái)越高，昨天的驚喜很快就變成今天的習(xí)以為常。我發(fā)現(xiàn)這個(gè)變化的速度比以前更快。所以今天這個(gè)世界里邊，你不能躺在冠軍的獎(jiǎng)杯之上。?

他認(rèn)為這個(gè)世界有兩種進(jìn)步速度：第一種進(jìn)步速度是客戶需求的速度越來(lái)越高，但他認(rèn)為這是一件好事情，理應(yīng)如此，他對(duì)此并無(wú)抱怨。

他的解決方案是什么呢?他提出另外一種進(jìn)步速度：我們應(yīng)該如何超越客戶不斷提升的預(yù)期呢?高標(biāo)準(zhǔn)。

在電商領(lǐng)域和零售領(lǐng)域，他理解到用戶體驗(yàn)、客戶體驗(yàn)中的關(guān)鍵要素是什么呢?只有3個(gè)，這3個(gè)要素簡(jiǎn)單到你難以置信。

“在瞬息萬(wàn)變的零售業(yè)里邊:?

第一，客戶要低價(jià)。

第二，客戶想要更快捷的配送。

第三，客戶想要更多的選擇，我想買什么就買什么。?

他認(rèn)為這三點(diǎn)永遠(yuǎn)不會(huì)變。?

理解了這三點(diǎn)之后，Amazon的應(yīng)對(duì)之道很簡(jiǎn)單，就是用不斷提升的客戶體驗(yàn)的高標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)不斷提升的客戶期望值。

Amazon的軟件開(kāi)發(fā)文化

那具體如何應(yīng)對(duì)呢？作為一家電商公司，這離不開(kāi)全公司的IT研發(fā)！！

針對(duì)這三點(diǎn)，Amazon的應(yīng)對(duì)之道很簡(jiǎn)單，就是用不斷提升的客戶體驗(yàn)的高標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)不斷提升的客戶期望值，并且第一條曲線的上升速度要超過(guò)第二條曲線的上升速度。?

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)步速度抵不上消費(fèi)者期望的競(jìng)爭(zhēng)速度的時(shí)候，其實(shí)市場(chǎng)就幫助它淘汰掉其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。應(yīng)對(duì)之道非常簡(jiǎn)潔，但是也很殘酷，就是用戶體驗(yàn)。?

如上所說(shuō)，Amazon電商的增長(zhǎng)引擎非常簡(jiǎn)單，那它把錢花在什么地方呢?

就花在滿足消費(fèi)者的這三個(gè)需求之上，無(wú)限選擇最低價(jià)格快速配送。

基于這個(gè)理解，貝索斯提出Amazon的增長(zhǎng)飛輪。增長(zhǎng)飛輪是什么東西呢?就是那個(gè)力在支點(diǎn)上跟你的目標(biāo)之間會(huì)形成一個(gè)正循環(huán)的特征，就是越什么越什么的句式。?

它以消費(fèi)者為中心，核心KPI就是增長(zhǎng)。如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)呢? 它提出三件事情：

第一件事是提高客戶體驗(yàn)，第一圈是無(wú)限選擇，用戶要有無(wú)限選擇權(quán)，如果用戶想買什么就能買到什么，它的客戶體驗(yàn)就好。如果客戶體驗(yàn)好，就有更多的人來(lái)，流量就會(huì)提高。更多的買家會(huì)吸引更多的賣家，然后提供更多的無(wú)限選擇權(quán)。?

第二圈是最低價(jià)格。它認(rèn)為如果價(jià)格低，客戶體驗(yàn)就好，流量就高，賣家就多，而更多賣家一起分擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)施的時(shí)候，成本又會(huì)降下來(lái)，就會(huì)有最低價(jià)格。為了給消費(fèi)者提供最低價(jià)格，貝索斯對(duì)于供應(yīng)商的壓榨是非常非常之殘酷，同樣他對(duì)自己的壓榨也非常非常之殘酷。?

我們?cè)倏?/span>最后一個(gè)圈，叫快速配送。它認(rèn)為如果配送快，客戶體驗(yàn)就好，流量就多，賣家就多。?

這個(gè)增長(zhǎng)引擎是在2001年提出來(lái)的！相信這也對(duì)研發(fā)提出了更大的挑戰(zhàn)，即必須大幅提高研發(fā)效能！

所以，2002年，貝索斯下了一份命令：堅(jiān)持所有Amazon的服務(wù)，必須相互之間可以通過(guò)Web協(xié)議輕松溝通，誰(shuí)不遵守，一定會(huì)被開(kāi)除。

很明顯，貝索斯對(duì)第6點(diǎn)是很認(rèn)真的，因此所以人都會(huì)遵從。貝索斯甚至派出了幾位首席“牛頭犬”（Chief Bulldogs）來(lái)監(jiān)督并確保進(jìn)度，帶頭的叫Rick Dalzell，一名前陸軍突擊隊(duì)隊(duì)員，西點(diǎn)軍校畢業(yè)生，拳擊手，沃爾瑪?shù)氖紫靶坦?#xff08;CIO）。據(jù)說(shuō)Rick是個(gè)令人敬畏的人，還是經(jīng)常使用”hardened interface（僵化接口）”詞的人。

簡(jiǎn)而言之，貝索斯在2002年就認(rèn)為：Amazon應(yīng)該成為一個(gè)對(duì)內(nèi)外部開(kāi)發(fā)者而言都易于使用和溝通的平臺(tái)。

隨后，所有代碼按照功能模塊分隔，每個(gè)模塊用網(wǎng)絡(luò)服務(wù)接口封裝，各個(gè)模塊間的通信必須通過(guò)web service API。這樣，Amazon就建造了一個(gè)高度解耦的架構(gòu)，這些服務(wù)可以相互獨(dú)立地迭代，只要這些服務(wù)符合標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)接口。那時(shí)，這種架構(gòu)還沒(méi)有名字，現(xiàn)在我們都叫它微服務(wù)架構(gòu)。

Amazon將這些改變也應(yīng)用到了組織架構(gòu)中，他們將中心化、層級(jí)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)打散成了小的two-pizza teams（兩個(gè)披薩的團(tuán)隊(duì)）。

“最初我們希望每個(gè)團(tuán)隊(duì)控制在兩個(gè)披薩就能喂飽的規(guī)模，實(shí)際上現(xiàn)在每個(gè)團(tuán)隊(duì)有6-8個(gè)開(kāi)發(fā)者。”每個(gè)團(tuán)隊(duì)都對(duì)一個(gè)或幾個(gè)微服務(wù)有絕對(duì)的控制權(quán)，在Amazon這意味著：要和顧客對(duì)話（內(nèi)部和外部的），定義自己的feature roadmap，設(shè)計(jì)并實(shí)現(xiàn)這些feature，測(cè)試這些feature，最后部署和運(yùn)維這些feature。

Amazon用了5年的時(shí)間，經(jīng)歷了巨大的架構(gòu)變遷，從兩層的單體架構(gòu)轉(zhuǎn)為分布式的去中心化服務(wù)平臺(tái)。Amazon在切換到面向服務(wù)的架構(gòu)后，開(kāi)發(fā)和運(yùn)維流程都受益匪淺，進(jìn)一步強(qiáng)化了以客戶為中心的團(tuán)隊(duì)理念。每個(gè)服務(wù)都有一個(gè)與之對(duì)應(yīng)的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)對(duì)服務(wù)全面負(fù)責(zé)。

總結(jié)

在經(jīng)過(guò)架構(gòu)和組織的重大變革后，Amazon極大地提高了前端開(kāi)發(fā)的效率。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)可以很快地做決定，然后轉(zhuǎn)化為微服務(wù)中的新feature。現(xiàn)在Amazon每年要進(jìn)行5000萬(wàn)次部署，這都多虧了微服務(wù)架構(gòu)和他們的持續(xù)交付流程。

Amazon這家史上最能“拜客戶教”的公司，又是如何做到持續(xù)交付的呢？請(qǐng)先關(guān)注公眾號(hào)，再聽(tīng)下回分解！

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的DevOps案例研究|史上最能“拜客户教”的公司，是如何做到持续交付的？（第1趴）...的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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