华龙进城 一家河北农村草根起家的企业发展史（图）
資料來源：http://finance.sina.com.cn/leadership/case/20060515/16212568580.shtml? 《商界》雜志
?
2005年11月27日上午，北京人民大會堂 “2005世界杰出華商影響力100強頒獎大會”隆重舉行，今麥郎面業(yè)總裁范現(xiàn)國先生被授予“2005世界杰出華商”。(上圖)
□文/本刊記者 魯渝華
進入一個企業(yè)最真實的內(nèi)心世界，首先需要翻開這個企業(yè)的歷史。不過當人們費盡周折試圖打開它的成功大門時，卻發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)是如此地難以靠近。
這個誕生于河北隆堯縣的小企業(yè)，以10年的時間走完了中國企業(yè)夢寐以求的由小到大、由弱到強、由農(nóng)村到城市、由單一的工廠到國際化多元大企業(yè)的所有歷程。甚至一路走來暢通無阻，順風順水。
截至2006年，華龍集團已經(jīng)在全國建成了20多家工廠、300多條方便面生產(chǎn)線，年產(chǎn)方便面100多億包，銷售收入達到80億元，產(chǎn)能雄居世界第一。其迅猛成長的經(jīng)歷入選了MBA經(jīng)典案例，被稱為“華龍速度”，甚至有人調(diào)侃，“華龍是從山溝里坐著火箭升上來的”！
一個不得不說的問題由此擺上了前臺：中國上千家方便面企業(yè)，憑什么是華龍脫穎而出？在中國，企業(yè)幾乎都要經(jīng)歷一兩次死去活來的折磨后才能修成正果，憑什么華龍就能一馬平川，兵不血刃？何況華龍誕生之時，渠道、資金、資源堪稱一窮二白，沒有“光宗耀祖”的資本；而且當時市場已列強環(huán)伺，最初的9個股東全都是老實厚道、不知市場深淺的農(nóng)民……
無疑華龍是一個很有意思，也很有意義的企業(yè)。
“華龍為什么”的秘密，顯然掌握在“當家掌門人”范現(xiàn)國手中。當眾人翹首以盼，似乎想從這位身材魁梧、說話慢條斯理的老板口中套出一點“傳奇故事”時，卻發(fā)現(xiàn)期望落空。范現(xiàn)國總結(jié)華龍的成功之道，不過是“運籌帷幄，步步為贏”八個字，實在普通至極。然而關(guān)于華龍的方方面面，又確實都隱于市場最樸實無華的大道之中。
1994，華龍出隆堯
1984年，高中畢業(yè)的范現(xiàn)國從親戚朋友那里借到了幾萬塊錢，小打小鬧地在家里辦起了“老冰糖”廠。當時隆堯縣周圍，做老冰糖的小廠有好幾家，這活兒沒什么技術(shù)難度，拼的是吃苦和韌勁。一年下來小有斬獲。
老冰糖一做就是8年，8年過后的1992年，他的廠做到了附近三縣最大，手上也有了20多萬元的存款。“做到最大的秘訣在于自己不愛計較，講究誠信。更重要的是這段時間增長了商業(yè)閱歷，鑄就了性格的韌性”。1992年，范現(xiàn)國聯(lián)合10多個股東創(chuàng)建了“天帥公司”，生產(chǎn)單晶體冰糖。新公司中，他是負責營銷的副總。
一年過后，天帥上馬了兩條方便面生產(chǎn)線，就近面向農(nóng)村市場做兩三毛一袋的低檔面。當時的方便面市場，在康師傅、統(tǒng)一大量的廣告投放下熱鬧起來，熱湯沸水喜氣洋洋，上馬方便面一時成了時髦，全國一夜之間涌現(xiàn)了1200多家方便面企業(yè)。不過，在萬馬奔騰的市場中，除了康師傅、統(tǒng)一、華豐等稍具規(guī)模外，大多企業(yè)不過一兩條生產(chǎn)線、十七八條槍。兩三年后上千家企業(yè)死傷過半。生存不易，所幸天帥尚有利潤。
不過“美好的氛圍”很快被不安分的范現(xiàn)國破壞。“小股東”的他向眾人建議：擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高產(chǎn)品檔次，將主要產(chǎn)品由低向高轉(zhuǎn)移，搶占中檔面市場！為此，他擺出論據(jù)：城市市場雖然被康師傅和統(tǒng)一牢牢占據(jù)了，但在兩大巨頭相對薄弱的區(qū)縣級農(nóng)村地區(qū)，一方面市場是空白，一方面有向中檔市場位移的趨勢；從宏觀上看，世界年人均食用方便面50~70包，而中國人均僅有12包，只要行業(yè)內(nèi)前三位的企業(yè)沒有占據(jù)到70%的市場份額，就有生存的空間；而且隨著國內(nèi)經(jīng)濟的增長，方便面勢必迎來井噴式的發(fā)展。
哪知范現(xiàn)國的“高瞻遠矚”卻成了大多數(shù)股東的笑柄。第一，地球人都知道康師傅、統(tǒng)一占了市場的絕對主動，做大“無異于拿一只雞蛋往兩塊大石頭上碰”，自找麻煩；其次，市場過于擁擠，上千家企業(yè)死傷無數(shù)，都已經(jīng)是“夕陽產(chǎn)業(yè)”了，何必拿錢往黃昏里扔？投資好不容易剛收回，能守住就已經(jīng)不錯了，誰還愿意冒傾家蕩產(chǎn)的險，去下如此大的賭注？！
股東間的分歧，最終上升為面紅耳赤的爭執(zhí)。吵吵鬧鬧的結(jié)果是，在少數(shù)服從多數(shù)的投票中，范現(xiàn)國被眾腳“踢”出牌局，喪失了發(fā)言權(quán)。
不甘心希望就此破滅的范現(xiàn)國決定另起爐灶，三個月后就在原廠隔壁的一塊空地上，鼓搗起了另一個方便面廠。股東9個，總共218萬元的資本金中，范現(xiàn)國占24%。不過略感欣慰的是，他是公司的第一大股東，擁有企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)，“這下不會被人‘踢出局’了”。1994年的春天，剛成立的華龍喊出的口號是：“苦干5年爭創(chuàng)河北第一！”
那時的華龍一窮二白，有的是一腔的激情和一身干勁。企業(yè)、市場該怎么弄？
對此，范現(xiàn)國早已胸有成竹，他用了一種借勢的“巧勁”。他的戰(zhàn)略指導思想是“大眾面鋪市場，中檔面創(chuàng)效益，高檔面樹形象”，高中低兼顧，但市場重心仍在廣大的農(nóng)村地區(qū)。顯然這是針對康師傅、統(tǒng)一的避實就虛的市場策略。這一點他想得很清楚：在城市市場“撿錢都來不及”的兩家企業(yè)，顯然沒有心思兼顧廣大的農(nóng)村“垃圾市場”，但是正因為有了電視上那兩家企業(yè)廣告的誘導，億萬農(nóng)民們也想嘗嘗鮮。當農(nóng)民們無法買到統(tǒng)一和康師傅之時，自己正好“搭個便車”就到了鄉(xiāng)下。
“勢”已經(jīng)被造了起來，自己豈有不借之理？
都說準確的定位等于成功了一半。華龍優(yōu)質(zhì)低價、不過八毛錢一袋的方便面一上市，立即受到了“饑餓”市場的追捧。華龍發(fā)貨的車開到哪里，后面都跟著一大串要貨的經(jīng)銷商，有的人甚至直接坐上了華龍的送貨車，到貨就搶。為此，范現(xiàn)國不得不緊急制訂政策，約法三章：要貨可以，但得按規(guī)矩來，每一級的經(jīng)銷商該賣什么價格，該給下一級多少利潤，必須嚴格執(zhí)行，否則“踢出局”！
產(chǎn)品好賣只意味開局良好。為鞏固市場，擴大知名度，華龍必須把市場往深里做。范現(xiàn)國把第一年的利潤全貢獻出來，又展開了一場轟轟烈烈的刷墻運動。全公司的銷售人員每走到一地，就與當?shù)氐膲w廣告公司合作，在鐵軌旁、村頭、路邊刷上一條字如斗大的“華龍面，天天見”的標語，每年春秋兩季各刷一次，尺寸全部執(zhí)行“標準化”操作。一年下來，冀中大地華龍方便面到處熱賣，標語漫天飛舞，有人形容當時的狀況是：“一出門就會看到華龍的廣告，想不‘天天見’都不行！”
1995年，華龍又做了一件業(yè)內(nèi)的創(chuàng)舉，在方便面上打出“紅燒牛肉面”、“紅燒排骨面”等不同口味的標記，并用不同顏色的包裝來區(qū)隔。簡單的創(chuàng)新讓經(jīng)銷商出貨時更加方便，而消費者也認為提高了檔次，一年之內(nèi)，華龍面的勢力范圍擴大到整個河北。
精準的定位、嚴格的經(jīng)銷制度、巧妙的市場搭車、適度的創(chuàng)新……出道之初的華龍具備了各種成功的元素，很快在市場站穩(wěn)了腳跟，1995年將銷售額做到了5000多萬元。
農(nóng)村包圍城市
范現(xiàn)國老是說自己運氣好，趕上了一個方便面大行其道的時代。
但既然趕上了這個大好時機，也就得趕緊趁勢而上。1996年初，范現(xiàn)國再次大膽決策：在原有兩條線的基礎(chǔ)上增加8條生產(chǎn)線。8條生產(chǎn)線，意味著上千萬元的投入，事關(guān)重大，他把股東們召集起來討論討論。
有股東當即提出讓人哭笑不得的質(zhì)疑：“你范現(xiàn)國是不是頭腦發(fā)熱，企業(yè)做好了，想當官了，然后上幾條線造出個‘政績工程’來擴大自己的影響？！”范現(xiàn)國難辯眾口，大家在一些雞毛蒜皮的問題上糾纏不休，會議從下午三點開到凌晨三點，表決依舊未能通過。空氣頓時令人窒息，計劃擱在了半山腰。
多年后有人評價，這個階段的范現(xiàn)國開始初具企業(yè)家的氣質(zhì)。企業(yè)家的氣質(zhì)往往體現(xiàn)在敢于擔當。久決不下之際，范現(xiàn)國心一橫，站出來說了狠話：“這次上線如果賺了，收益算大伙的；如果賠了，算在我一個人頭上。”12個小時的爭論終于結(jié)束，心思不一的股東們抱著試試看的心態(tài)，勉強通過了決定。
革命畢竟不是請客吃飯。一方面是內(nèi)部不斷質(zhì)疑的壓力，另一方面突然擴大的產(chǎn)能需要找市場來消化。范現(xiàn)國立了軍令狀，隨后就有人看到他“原先的意氣風發(fā)變成了一聲不吭”。
華龍面火了，往往貨一到?jīng)]幾天就賣空，于是很多“好事者”提出加價，但看似“合情合理”的建議卻被范現(xiàn)國斷然拒絕。在他看來，幾年后中國市場將迎來更加高速的增長，到那時大部分企業(yè)早已倒下，活下來的企業(yè)將拼規(guī)模拼實力。此時的華龍，寧可損失利潤，也要最大限度地先占有市場，培育消費人群。于是，華龍反倒將頭年的100萬元利潤全部拿出，隨著熱播的電視劇《宰相劉羅鍋》大打廣告。結(jié)果眼巴巴指望著分紅的股東們又一次落了空。
與此同時，范現(xiàn)國做出了一個重大決定：推出前所未有的經(jīng)銷商配股制度。每年華龍集團進行一次結(jié)算，然后拿出年收益的30%分給經(jīng)銷商。經(jīng)銷商根據(jù)銷售業(yè)績配股，月銷售100萬元的每1萬元給1.5股，80萬元的每1萬元給1.4股，60萬元的1萬元給1.2股，10萬元以下的1萬元給1股。根據(jù)股份多少分得相應的紅利，也算是母公司發(fā)給大家的一筆厚厚的年終“紅包”。經(jīng)銷商的股份不占公司的原始股份，以一種虛擬的方式當年兌現(xiàn)。不久，華龍又推出了“一車一縣一人一合同”的經(jīng)銷政策。凡是當?shù)氐匿N售大戶，每戶發(fā)給送貨車一輛，并下派廠家銷售人員一名，實施“點對點對接，面對面服務”。
這種捆綁式的銷售政策、虛擬股份的獎勵措施，在現(xiàn)在看來都有著極強的殺傷力，何況在十年前的市場環(huán)境中？之前擔心的產(chǎn)能過剩隨后成了供不應求，1998年，已經(jīng)成為集團企業(yè)的華龍將銷售額做到了6億元，提前兩年坐上了“河北面王”的交椅。
就在這年，原先叫叫嚷嚷的股東住上了別墅，先前的不暢快變成了滿面笑容。
市場很是不錯，企業(yè)欣欣向榮。這一片大好形勢中，范現(xiàn)國卻反而高興不起來：之前的兩次重大決定，都是自己力排眾議堅持己見才得以通過，如果以后股東意見再不一致，重大決策拖而不決，又該怎么弄？其次，企業(yè)上到一定的臺階和高度后，對人的能力要求越來越高，如果股東已經(jīng)不適合他的崗位了，又如何解決股份與職位的問題？
——這些問題雖不直接有關(guān)市場，但如果解決不好，偌大的企業(yè)一樣有可能毀于一旦。
范現(xiàn)國隨后召集股東們開了一次“圓桌會議”。議題只有一個：制定企業(yè)章程，規(guī)范游戲規(guī)則。章程中明文規(guī)定：實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的政策，所有股東在公司的職務都實行聘任制，如果股東不適合工作崗位，就要退下來，由董事長聘任他人。退下來的股東保留股份，同樣享受股份分紅權(quán)益，而公司則聘請獨立董事來監(jiān)督和行使股東權(quán)利……
此時范現(xiàn)國已說一不二，同時畢竟可以享受股權(quán)收益，退不退下來對切身利益無關(guān)大礙。幾乎沒有受到太大的抵觸，范現(xiàn)國的“杯酒釋兵權(quán)”舉動得以通過。十年過后，一位專家在談到該章程對華龍的貢獻時，認為其“不亞于5個億的利潤”。“正是有了公司創(chuàng)業(yè)時的約法三章，才保證了這個企業(yè)在迅速發(fā)展中的平穩(wěn)過渡，從而避免了中國大多數(shù)企業(yè)一闊綽就變臉，就內(nèi)訌，就使企業(yè)動蕩，最終自毀長城的噩運”。
也正因為有了高效的集約管理方式，華龍集團此后的重大決策在范現(xiàn)國的主導下都能順利通過，企業(yè)也因此駛?cè)肓税l(fā)展的快車道。
1997年，華龍擴建了6條生產(chǎn)線；1998年3月，華龍制面三廠投產(chǎn)，10月制面六廠投產(chǎn)；1999年，華龍投資8000萬元上馬第八、第九制面廠；2000年，華龍開始謀劃走出華北，吹響進軍全國的號角，并把首站選在了當年解放軍“三大戰(zhàn)役”的打響地長春，投資建廠，劍指東北。
不過華龍的首次“出走”遭遇了水土不服。當?shù)厝讼矚g吃一種由沈陽某廠家生產(chǎn)的方便面，每包重70克，市場只賣6毛錢。華龍為適應當?shù)氐牧晳T，一度也推出了一款價格同等重量為80克的產(chǎn)品。原以為會熱賣，哪知消費者偏偏不接受！70克與80克，消費者感覺差異不大，加上價格差不多，吃慣了本地方便面的東北人不輕易改變。同樣，華龍雖然名頭很響，但也不過是一個地方品牌，憑什么其它地方的人要買單？
每到關(guān)鍵的時刻，范現(xiàn)國喜歡靜下心來思考問題，“沒有寧神靜氣發(fā)現(xiàn)不了的出路”。隨后華龍采取的措施是：在東北地區(qū)推出一款非常具有東北韻味的“東三福”系列方便面，130g大包裝，“吃一包就夠了，價格也才1塊錢”。此舉一蹴而就，在東北幾乎引起轟動。一年過后，“東三福”成了東北人首選的方便面品牌。
對癥下藥，成了華龍對外攻城掠地的一個手段，原先的一個品牌也由此衍生為一品多牌。在河南，華龍有針對性地推出了“六丁月”系列方便面，市場走俏；在山東，推出“金華龍”系列產(chǎn)品，同樣大獲全勝。此后華龍側(cè)擊華東，直搗中原，最后覆蓋京津。幾場戰(zhàn)役下來，初步形成了自己的整體網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)；至2001年時，華龍方便面已經(jīng)覆蓋了全國30個省、1918個縣，“農(nóng)村包圍城市”的格局塵埃落定。這年，華龍的銷售額達到了15億元。
今麥郎嬗變
“農(nóng)村包圍城市”的最終目的是什么？是奪取城市。很顯然，這是中國幾乎所有像華龍一樣的企業(yè)共同的夢想。
擺在華龍面前的現(xiàn)實是，通過多年實施“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，先后發(fā)展了40多個子品牌，100多個口味，300多個規(guī)格。大堆產(chǎn)品雖然促進了總銷量的增長，但不可忽視的是，華龍未能跳出大而不強的宿命圈。再耗下去，最終難免會形成左手打右手的混戰(zhàn)局面。何況，農(nóng)村市場價格越來越低，利潤越來越薄，帶給消費者的感覺也是始終未上檔次。而在市場更大利潤更高的城市市場，康師傅、統(tǒng)一兩家企業(yè)幾乎瓜分了60%的利潤。范現(xiàn)國不服氣。
因此，華龍必須進城！
最初考慮到華龍品牌已經(jīng)積淀多年，同時因為求戰(zhàn)心切，范現(xiàn)國嘗試以副品牌的方式切入。2001年夏天，一款名為華龍紅紅紅的高檔面開始在河北、京津各大超市上市，“價格比對手略低，重量略多”。不過，一個夏天不到，“紅紅紅”攻城第一戰(zhàn)敗下陣來。
事后四年，范現(xiàn)國坐在記者的面前，冷靜而又有幾多感慨：“品牌分知名度、信任度、美譽度、忠誠度和依賴度5個方面。華龍當時在市場上只有很大的知名度，美譽度不高。對于品牌而言，知名度只是五個臺階中最底部的那層。畢竟華龍一直身處農(nóng)村市場，加上產(chǎn)品又沒有獨到的賣點，以至于城里的消費者潛意識認為華龍面很“土”，因此不愿吃。”
農(nóng)村市場講量講價格講實惠，城里比質(zhì)比品牌比感覺，換句話說，這是兩種完全不同的“玩法”。而華龍想要進城成功，就得退掉之前的鄉(xiāng)土氣息，另起爐灶，甚至退掉“華龍”這個早已深入人心的農(nóng)村品牌的形象。
說聲放棄的確是件不容易的事情！重新塑造一個品牌要投入大量的人力物力，何況在強敵環(huán)伺的城市市場里，以新品牌進攻早已根基穩(wěn)固的康師傅、統(tǒng)一，談何容易？何況對方征戰(zhàn)多年，經(jīng)驗豐富，早已嚴陣以待。
范現(xiàn)國選擇了進！沒有退路時，進攻往往是最好的防守！
當務之急是要先選用一個迎合城里人心理的好品牌名稱。一次在日本考察時，他發(fā)現(xiàn)一種名為某某郎的方便面極受歡迎。日本、韓國的方便面市場巨大，以生產(chǎn)高檔方便面著稱，在這兩個國家的消費者心中，某某郎的方便面還是一種顯示身份的奢侈品。如果以此命名，會帶給消費者一種國際化品牌的聯(lián)想。同樣，國內(nèi)以郎著稱的品牌，如喜之郎等在消費者心中也有著較強的親和力。范現(xiàn)國決定給新品牌命名為“××郎”。
在出國的飛機上，范現(xiàn)國突然想到了家鄉(xiāng)的十里麥場。每到收獲季節(jié)，麥浪迎風而動，金色連天。好的方便面通常由好的小麥制造，“金麥”這個詞容易讓人浮想聯(lián)翩，也由此想到好的小麥。有人提出用“金”字過于俗氣，幾經(jīng)斟酌，“今麥郎”，一個全新的品牌名由此確定！
好面的標準是什么？有韌勁，經(jīng)煮，經(jīng)泡，彈性好。“韌”通常是消費者認定面身好壞的第一評價，感官的語言就是“彈”。與其跟在康師傅、統(tǒng)一后面采取跟隨策略，倒不如自己獨辟一派，“換個角度怎么說也是個第一”。康師傅等注重產(chǎn)品的色、香、味，賣的是感官刺激和誘惑。華龍何不自創(chuàng)“彈面”一派，賣產(chǎn)品的品質(zhì)和體驗？今麥郎決定以彈面概念撞擊市場！甚至在渠道上，范現(xiàn)國也決定先避開與兩大巨頭正面碰撞，先不入超市，把一些社區(qū)、居民小店作為主攻對象，迂回前進。
好的預謀無疑又讓產(chǎn)品贏得了先機。2002年4月，5000箱今麥郎彈面在北京、上海等樣板市場火爆上市，一個月之內(nèi)便被搶購一空；2003年4月，今麥郎彈面開始席卷華北大地，三個月之內(nèi)銷售過億，“像搶購打折的家電一樣賣瘋了”；當年年底，今麥郎彈面迅速完成了全國北方13個省市的全線鋪貨……
“其實解決問題的出路隱藏于市場之中，關(guān)鍵是你如何發(fā)現(xiàn)和采取怎樣的思維角度。”也就在今麥郎在市場上依舊熱銷之際，2004年，范現(xiàn)國決定對手上這張不錯的“牌”再升一個級。
長久以來，方便面一向灌輸?shù)母拍罹褪恰胺奖恪薄Ｗ鳛橐豢钍称?#xff0c;光有“方便”是不夠的，隨著人們和對生活質(zhì)量要求的提高，“營養(yǎng)”已經(jīng)成了食品不可忽視的話題。不過之前的其他企業(yè)過多地強調(diào)了色香味等功能上的特點，在營養(yǎng)的訴求上留下了一個很大的空當。范現(xiàn)國決定在“合理膳食，均衡營養(yǎng)”的概念上做新文章。
2004年12月28日，華龍集團聯(lián)合食品行業(yè)的營養(yǎng)專家，在北京高調(diào)召開一場名為“從方便到營養(yǎng)”的新聞發(fā)布會，宣稱2005年將重點推廣一款集合了多種營養(yǎng)成分的骨湯彈面……隨后而來的報道鋪天蓋地：“進城不久的華龍開始成為行業(yè)內(nèi)品質(zhì)升級的主導！”
好風憑借力，為了進一步推廣自己的高端形象，華龍接下來又連搞了兩次影響深遠的事件營銷。
2004年12月，今麥郎贊助南極科考隊。中國南極科考隊員將向南極冰蓋最高點“冰穹A點”發(fā)起挑戰(zhàn)。而科考隊員所選用的食品，正是“今麥郎”方便面。廣告在央視一打就是三個月，每天播出長達1分鐘，三個月后，今麥郎的名聲不脛而走；2005年2月，今麥郎再度出擊世界大學生運動會，并推出今野系列拉面，其“青春、健康、活力”的新形象再次深入人心，吸引了大量時尚年輕的消費者。
戰(zhàn)斗最終以華龍大獲全勝而結(jié)束。2005年，今麥郎將銷售做到了15億元，在華龍集團60億元的銷售額中，已是三分天下有其一。更深層的意義是，今麥郎收獲了集團60%以上的利潤，它標志著華龍品牌升級的完美實現(xiàn)，進城之戰(zhàn)大功告成！
當年6月，華龍將總部遷到北京。第二天一家報紙旋即做出評價：華龍入城！
就這樣進入國際化
從創(chuàng)業(yè)到打下方便面市場的三分天下，華龍用了10年。10年時間，像是一個輪回，同批出道的大小品牌或敗或亡，大多已經(jīng)沒了蹤影。而就在2004年一家專業(yè)評估機構(gòu)的認定中，“華龍”品牌市值則高達83億元。
華龍崛起更鮮活的意義還在于，這個企業(yè)每一步都非常穩(wěn)健，基本無故事。相比那些好高騖遠一直在磕磕絆絆中過日子的企業(yè)而言，這個草根起家的企業(yè)用無故事編造了一個大傳奇，這個大傳奇給了更多的企業(yè)該如何做好企業(yè)、如何定好自己的位以更多的啟發(fā)。
不過，進城之后的華龍很快迎來了成長的煩惱。
今麥郎的異軍突起引起了行業(yè)內(nèi)的極大震動。2004年，一向主推高端市場的康師傅也開始了戰(zhàn)略調(diào)整，并推出相應的中低端品牌，下大力氣直接進軍廣大的二、三級市場，并在全國范圍內(nèi)掀起了一場“一元錢方便面”行動；另一方面，在固有的城市市場上，康師傅與統(tǒng)一擺開與今麥郎水火不相容之勢，一時間價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、拉鋸戰(zhàn)漫天飛舞，競爭空前激烈……
雖然有了不錯的起勢，但要與財雄勢大的康師傅等打一場曠日持久的拉鋸戰(zhàn)并不容易。如果單單以一個連的兵力對一個連的兵力，可以靠勇猛和心智。但如果是一個兵團與一個兵團作戰(zhàn)，拼的就是綜合實力和整體素質(zhì)。這包括技術(shù)、研發(fā)、管理、資本、品牌、文化甚至衛(wèi)生間的馬桶等方方面面。很顯然，華龍并不具備與康師傅等打消耗戰(zhàn)的實力——華龍的下一步又該怎么走？
范現(xiàn)國做出了一個令所有人都意外的決定：2004年4月，華龍集團宣布，將自己的全部股權(quán)拿出來，與日本著名的方便面企業(yè)日清公司合資，成立華龍日清食品公司。新的合資公司中，日清出資15億元人民幣，占1/3的股份。
消息一出，業(yè)內(nèi)頓時又炸開了鍋。有熱心者給范現(xiàn)國打來了電話：“你做企業(yè)是不是做累了，想把企業(yè)賣掉？華龍一不缺錢，二不缺資源，憑什么要去跟一個在中國市場上毫無建樹的企業(yè)合資？”
范現(xiàn)國扳著指頭告訴大家理由：首先日清公司是全球方便面行業(yè)的開山鼻祖，有著幾十年的積淀，其技術(shù)優(yōu)勢無人可比；其次，日本人做事一向嚴謹苛刻，比如在算成本時往往要取舍到小數(shù)點后三四位，華龍集團每年要生產(chǎn)數(shù)十億包方便面，在這個微利的時代，這樣的管理方式和工作態(tài)度能夠給企業(yè)內(nèi)部帶來深刻的影響；其三：中國的方便面企業(yè)早晚都要走向世界，成為國際化的公司，日清在國際化方面已經(jīng)有了一定的經(jīng)驗，這對雙方整合資源、優(yōu)勢互補有很積極的意義，也大大縮短了華龍國際化的進程。
這個“一步邁入國際化”的企業(yè)隨后開始了加速跑。2005年，華龍日清在北京建立了自己的中央研究所；與此同時，企業(yè)對原有的設(shè)備進行了升級改造，其轟轟烈烈之勢不亞于一場新的“工業(yè)革命”。2006年，在河北省隆堯縣，一家名為“今麥郎彈面館”的店也應聲開張。彈面館參照麥當勞、肯德基的經(jīng)營方式，將中式方便面食品發(fā)揚光大。按照華龍的構(gòu)想，今后在北京一地，今麥郎彈面館的數(shù)量就將達到200余家。
2006年2月19日，華龍日清再度召開新聞發(fā)布會，宣布聯(lián)手臺灣統(tǒng)一食品，共同出資18億元生產(chǎn)今麥郎系列飲品，范圍涉及茶、水、果汁等各個方面。會上范現(xiàn)國成竹在胸，侃侃而談，儼然一派國際化企業(yè)掌門人的氣勢：“方便面企業(yè)進軍飲料業(yè)是目前業(yè)內(nèi)的一個大趨勢，今麥郎飲品將在2006年實現(xiàn)銷售收入10億元，集團總銷售額也將突破100億！”
合資背景、完善的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、強勢品牌、國際化的團隊，成立12年的華龍集團走過了一條從農(nóng)村到國際化的飛躍之路，猶如筑起一道了牢不可破的城墻。
城外的人想擠進來看個究竟，城內(nèi)的范現(xiàn)國卻想走出去，甚至覺得毫無秘密可言。時至今日，這個福布斯富豪榜上排名第33位的有錢人，沒有私人保鏢，沒有任何花哨的架子。每天的工作就是6點起床，先打一個小時高爾夫，然后9點準時上班。下午跟其他員工一樣按時下班，晚上用一個小時看書，周而復始，風雨無阻。對兩個孩子的要求是每天乘公交車上下學。幾天前孩子過生日，范現(xiàn)國找了個小店，搞了個家庭性質(zhì)的聚會算是解決了問題……
解構(gòu)華龍的密碼
一個成功的企業(yè)背后，必定有其成功的基因密碼。何況是一個短短12年內(nèi)從偏安一隅的河北農(nóng)村做到方便面產(chǎn)能世界第一的傳奇企業(yè)；更何況這個企業(yè)中規(guī)中矩，底氣十足，內(nèi)力深厚，寵辱不驚。正因有了在平靜中鑄就的傳奇，華龍的成長才注定會成為一個特例，并最終匯成一個焦點——為什么華龍可以這么順？
也就在“華龍現(xiàn)象”的研究熱熱鬧鬧之際，掌門人范現(xiàn)國靜下心來，坐在記者對面進行了一場據(jù)說是“有史以來接受媒體采訪時間最長”的一次對話。
記者：所有的人最為關(guān)心的一個話題是，華龍的發(fā)展一直都很平穩(wěn)，也很順利，對此你如何看待？華龍成功的核心秘訣究竟是什么？
范現(xiàn)國：應該說華龍這些年沒有經(jīng)歷大的波折，與我個人的很多思維方式和習慣有關(guān)。我一直認為，好的思維方式和習慣會讓一個人達到最佳的狀態(tài)。比如我在做一件事的時候，通常會先想得很透，想得很多，方方面面該如何處理，想好了再做，所謂思路比資源重要。我平時身上都帶著一個小本子，凡是在生活中、工作中有好的想法，能給自己帶來啟發(fā)的東西，我都會把它記下來，久而久之，你的思路就會比別人更開闊，做決策的時候就會少走很多彎路。也許對于我來說，華龍最大的秘訣，就在于我比別人多用了幾個這樣的小本子，一年下來我要用掉十幾個。
記者：那么在具體的“術(shù)”的層面上，華龍集團相對于其它競爭企業(yè)又有何核心優(yōu)勢？
范現(xiàn)國：如果說有優(yōu)勢，我認為就是我們在管理上和細節(jié)上更認真。比如說，我們提出“第一車間在麥場”的概念，也就是說我們的方便面從源頭就抓得很緊。比如我們在同行中率先培育自己的優(yōu)質(zhì)小麥基地，直接在麥場不遠處建立我們的工廠，把物流、運輸?shù)瘸杀窘档阶畹?#xff0c;“40萬農(nóng)戶的100萬畝農(nóng)田就是華龍的第一車間”；再比如，我們對成本控制非常嚴格，通常我們會取到小數(shù)點后三四位，加工后的小麥皮的用處我們也都有明確要求；我們還有一個全國性銷售網(wǎng)絡(luò)，從頂端到最底端鋪貨，只需要10天的時間即可完成。這些雖然在表面上是無法反映的，但往往會成為我們的優(yōu)勢。
記者：在你看來，一個人能否成功的重要元素包括哪些？
范現(xiàn)國：我認為，要想成功，首先得培養(yǎng)自己一個良好的習慣，養(yǎng)成把每一件小事做好的習慣；其次，要善于動腦筋，任何問題都是有解的，關(guān)鍵是你能不能夠找到和發(fā)現(xiàn)。所以我經(jīng)常提倡換位思考，換向思考，換角度思考。
記者：據(jù)我了解，范總你是一個很善于總結(jié)的人，并且在做企業(yè)方面有很多“體會式”的理念，比如大家熟知的“六同理念”，類似的能否還給大家列舉一些？
范現(xiàn)國：比如我覺得做企業(yè)就像一場球賽。企業(yè)是賽場，中高層領(lǐng)導是教練，人才就是球員，老板就是贊助方。光靠一個人的力量是不行的，因此作為老板你得定好自己的位，當好東家，用好管家，有時你不妨愚蠢一點，關(guān)心你的財務報表和投資收益就行了。再比如我還有一個剎車理論，經(jīng)營企業(yè)就像雪天開車，看到路邊的車出事了，自己就得要知道減速。不必等到自己翻了車時才知道要小心。企業(yè)要追求一種平穩(wěn)而快速的發(fā)展，避免大起大落。智者用教訓避免流血，愚者用鮮血吸取教訓。
記者：據(jù)我了解，華龍大小決策都是你一個人說了算。但同時，華龍自身的體制又解決得很好，運行得很好，這兩者之間有無矛盾，您又如何看待？
范現(xiàn)國：其實這個就是我一直談到民企機制也要創(chuàng)新的問題。民企的體制不像國企，沒有參照，全靠自己制定游戲規(guī)則，因此民企其實更需要體制創(chuàng)新。所以我們在發(fā)展初期就明確了經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的制度，才導致了優(yōu)秀的人才愿意到華龍來，因為這里有他們的空間。中國民企都要經(jīng)過三個階段，發(fā)展初期是人治，因為這時其他人是看不清方向的；企業(yè)發(fā)展到一定階段，需要用制度來約束，也就是法治；到了最后，上升到文化等力量來自動地管理企業(yè)，也就是文治。應該說各個階段我們都看到了，并采取了相應的措施來保障體制的通暢，一系列的手段才實現(xiàn)了我們的成功。
“世界靠激情和沖動來改變，世界靠冷靜和理智來維持”。末了，范現(xiàn)國用一句詩意的語言做了結(jié)束。然而就是在這動靜之間，在其指揮若定的舉手投足中，華龍和它背后的精彩還將持續(xù)上演；這座城以及城里城外的故事，還會在波瀾不驚的表象下散發(fā)著它的傳奇。
?
總結(jié)
以上是生活随笔為你收集整理的华龙进城 一家河北农村草根起家的企业发展史（图）的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
- 上一篇： 十大诱人垃圾食物
- 下一篇： Android P OTA增量升级