當然是收入高的職業了啊，提供一些參考信息給你吧： 中國十大高收入職業 第一，銷售人才穩居榜首優秀的銷售人員月薪可達萬元以上。 上榜理由：好的銷售人才每個行業都非常搶手。營銷人才約占所有招聘職業類別的10%至15%。 第二，房地產穩居收入前三甲房地產從業人員月薪在8000-10000元左右。 上榜理由：隨著奧運概念和世博概念的漸漸清晰，房產業越燒越熱。未來4到5年北京市將投資2800億元用于奧運工程等。今年建筑及房地產業人才缺口達6.4萬人。 第三，金融行業魅力不減金融行業經理人，月薪7000元左右。 上榜理由：外資銀行不斷進入，合資基金公司逐漸增加，銀行和基金對人才的需求增加較快，人才的爭奪也十分激烈。 第四，物流業“錢途”愈來愈好運輸/物流行業經理人，月薪7000元左右。 上榜理由：目前，我國物流人才供不應求，用人單位對物流職業認證的品牌、培訓質量、教學優勢和證書的含金量都很關注。 第五，IT業復蘇回暖人才勢頭難擋計算機行業經理人，月薪6000元以上。 上榜理由：我國軟件業發展勢頭強勁，計算機人才的需求每年將增加100萬。 第六，咨詢業行情走高，MBA有優勢資深顧問月薪在8000元左右。 上榜理由：咨詢機構注冊登記數量猛增，咨詢業人才奇缺，高學歷的咨詢人員更是大受歡迎。 第七，網絡游戲業人員奇缺但潛力巨大月薪約8000元，少有人問津。 上榜理由：到2006年，中國網絡游戲用戶總數將達到4490萬，網絡游戲的市場規模將超過80億元，有望成為全球最大的網絡游戲軟件市場。 第八，醫藥人才驟然升溫平均月薪可達4500元。 上榜理由：人口的老齡化和生活的日益富裕，將使醫療衛生成為21世紀初最賺錢的職業之一。 第九，網絡傳媒職位需求增加平均月薪在4000-5000元，高的有1萬元以上。 上榜理由：網絡技術的飛速發展，促使了網絡編輯職位的需求增加。 第十，教師成了職場上的“香餑餑”高校教師月薪5000元以上。

說到賺錢，一定有人眼睛是發亮的，賺錢可以讓人興奮。賺錢的工作有很多，就看你愿不愿意去嘗試。有很多危險性很大的工作，賺錢非常多，但是非常的危險，很多人都不愿意伍闡釋。今天我們就來講講一星期可以賺90萬的工作。這個最賺錢的職業就是阿拉斯加捕蟹人，因為現在的市場需求量越來越大，所以需要的捕蟹人也是越來越多的，阿拉斯加帝王蟹死蟹中之王，這種蟹會生活在北美洲的白令海峽周邊，因為地理位置還有環境的因素，這里的阿拉斯加帝王蟹肉質非常鮮美，而且含有豐富的營養，所以受到很多消費者的追捧。捕撈帝王蟹最好的季節是冬季，但是這個地方的冬季會有暴風雪，所以環境差，要在這里工作會非常的危險。也是因為這些原因，捕捉阿拉斯加帝王蟹的非常的危險，如果出海捕蟹一般需要5天的時間，5天需要工作100小時，所以壓力是很大的，價格自然不菲。一周賺70萬元確實是非常高的工資了，但是如果要用自己的生命去冒險的話，還是不太劃算的，一不小心就有可能命喪大海。這屬于高危職業，簡直就是用自己的生命換錢，所以價格高也是可以理解的。錢這種東西當然是越多越好的，但是如果賺了錢，沒有命花的話，還賺錢做什么，沒有任何的意義。所以還是選擇一份安全的工作，薪水不用太多，只要安全就好。

我覺得互聯網蠻OK的，我也不是在這個行業工作，莫名對此有好感，也做了類似的活，小紅象，確實有嘗到甜頭，覺得挺美的

什么樣的生意最賺錢？” 毫無疑問人們會回答：房地產啊、教育啊、汽車啊、能源啊、IT數碼產品啊。顯然這樣的回答毫無意義，因為絕大多數商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的賊船；何況這些“最賺錢的生意”僅僅是使從業者更有可能賺錢而已。 我們要的是這個問題的現實意義：怎樣才能讓商人在他們所從事的行業中賺到比別人更多的錢？因為，這是每個生意人的畢生夢想。 這個問題的正確答案應該是：“資金周轉快的生意最賺錢。或者說，在同行業中你的資金周轉比別人更快，你就最賺錢?！逼鋵嵣鉄o不如此，一旦從事了某個行業，目標客戶群就固定了，此時你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應該是：如何將東西賣得更快？因為每周轉一次，你才能達到企業經營的根本目的——賺錢。你周轉得越快，賺的錢才越多。 快速周轉，時代使然。商品短缺時代，“囤積居奇”發大財，然而今天誰這樣做，誰就是“傻根”；在商品過剩現金為王的今天，最重要的發財手段就是在產品更新換代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低價格。 過去，最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高周轉率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。價格戰曾經備受責難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。 “轉=賺”，這是這個時代最重要的商業特征。 “賺=轉”，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業準則。 當然，不同行業有不同的周轉方式和周轉周期。房地產幾年才能交差，保暖內衣以一年為期，餐飲業則要求每天達到多次翻臺率，以月為周期的行業更是數不清楚。你可以提高生產率降低成本加快周轉如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現周轉如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯想用ERP?？傊谶@個“快魚吃慢魚”的時代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金周轉率有所作為。 如果說企業的本質是執行，那么生意的本質就是周轉。事實上執行和周轉都是一種技巧，是技巧就有千變萬化。那么，想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧，美國GE的杰克.韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉鎮上賣干副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質相同，他們有著同樣的商業才智，也面對著同樣亙古不變的商業難題。 那么，除了低價，資金究竟怎樣才能轉得更快？ (一) 一沙一世界。 一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業世界最大的真理。 臺灣宏碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋賺錢。 但事實上，施振榮后來講述經驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就周轉一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠遠大于周轉慢的文具。施振榮后來將賣鴨蛋的經驗運用到宏?，建立了“薄利多銷模式”，即產品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金周轉快，庫存少，經營成本大為降低，實際獲利大于同行。 施振榮母子賣鴨蛋的門道，背后有著商業的一個普遍定理：資產收益率＝利潤率×周轉率。少年施振榮的商業才智就體現在，他能夠同時考慮利潤率和周轉率。 (二) 但是許多中國人卻沒有這樣的商業才智，他們往往會問：“什么樣的生意最賺錢？”無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了周轉率，即集中在了利潤空間大的項目(行業)上。但利潤率大的項目，往往會因價高而周轉較慢，此時資金一旦不能良性地、快速地周轉起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產業鏈也會發生危機。 何伯權時代的樂百氏，就曾經遭遇過這樣的災難。1997年何伯權決意從果凍市場分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節前后，市場似乎到了瘋狂的頂峰，一個省區往往幾十個車皮地要貨。何伯權頭腦發熱了，馬上擴大產能，生產線從2條增加到4條、6條、8條。等生產線上的48臺機器全部安裝完畢投產之時——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，并沒有到消費者手中。正常的資金周轉沒能形成，樂百氏很快掉進了甜蜜的“果凍漩渦”，市場迅速垮掉。數億資金，血本無歸。 為什么會出現這種情況？ 顯然，這是另一種版本的“啤酒游戲”。著名的“啤酒游戲”很清楚地告訴了人們，整個產業鏈上的資金，是如何被積壓在庫存里周轉不靈的： 零售商發現一種“情人啤酒”好賣，于是加大了每周一次的報給批發商的要貨量。但批發商向制造商要求增加發貨，要4周以后才能得到滿足(因制造商擴大生產需要時間)。于是，零售商在這等待的5周里，不斷地心急火燎地增加要貨。此時，批發商會誤認為終端熱銷，于是他會頭腦發熱成倍地放大向制造商的要貨量，此時制造商也會躁動不安地認為終端旺銷，于是他也極大地放大產能，擴大產量。整個產業鏈被一種逐級放大的錯誤信息刺激得熱火朝天。最后貨大量壓到終端之時，零售商才會發現市場的實際需求，竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分！此時他會突然停止要貨，但批發商的庫存早已多少倍地增加，而制造商還正在日夜不停地加速生產呢！ ——最后的結局是，整個產業鏈上的流動資金，都變成了可怕的“沉淪資本”，變成了沒人要的“死貨”而不能周轉，廠家、商家，全都虧本。 樂百氏果凍之敗，就敗在“信息逐級放大”效應導致的庫存積壓上。 同樣的原因，使中國家電行業哀鴻遍野。2004年全國空調庫存超過800萬臺，整個行業庫存沉淀的資金在120億元以上，有人由此預言，這樣的庫存必然導致大量的企業資金鏈斷裂。果不其然，2004年空調品牌比2003年減少了近90個，而且每一個倒閉的品牌背后都陪葬了大量的經銷商。所以美的信奉一句話：“寧可少賣，不多庫存。” 庫存一多，資金周轉就會減慢。 庫存再多，資金周轉就是做夢。 (三) 我們認為，不同的生意本質其實都是一樣的。對施振榮如此，對何伯權也是如此，那就是透過迷亂表象抓住周轉實質。然而大多數人對周轉又如此漠然，以至權威專家程曉華多次大聲疾呼：“這是大多數企業最容易忽視，但恰恰又是非常關鍵甚至是致命的一個問題！” 今天，資金周轉率的競爭已經成為現代商業競爭的核心，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫里睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年周轉多少次？每周轉次，你的收益有多大？ 一句話：怎樣才能讓你的資金周轉得更快？這已成為一個歷史性命題。 7天一次的超高速庫存周轉，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產品立即處理掉?！癐T產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤?！?周轉講究的是速度。陸地上速度最快的是“磁懸浮列車”。 速度，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位于南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店，營業額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場。2004年7月，創造了7天零售額超過1.2億元的業界奇跡！一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身后。 宏圖三胞究竟以什么樣的方法，實現了比競爭對手更快的周轉？ 眾所周知，傳統電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞最大的競爭對手。 但是電腦城采取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產品和物流由租賃的經銷商自行解決。在這種模式下，單打獨斗的各個經銷商很難形成規模效應，其在物流方面也缺乏話語權。散亂的經營最終使廠商、電腦城、經銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。 而宏圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經營。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為一種質量和信譽的品牌象征，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略宏圖三胞35家強勢連鎖賣場一手攬盡重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇，要進入市場，就必須進入宏圖三胞。 戰略定位不同導致規模效應不同，最終宏圖三胞獲得的規模利益是： ①廠家供貨量大、價格低。這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉最重要的條件； ②更加優惠的賬期?，F金持有量大大增加，現金周轉更加良性； ③產品買斷。巨大的銷售量讓廠家愿意讓宏圖三胞獨家銷售其新產品； ④產品特供。由宏圖三胞向廠家定制的特有產品。 這些利益，傳統電腦城里面的經銷商都不可能獲得，當他們的產品賣不動的時候，宏圖三胞已經不知周轉多少次了。 僅僅是因為決策者戰略定位不同，兩種業態就有了完全不同的命運。

：“什么樣的生意最賺錢？”毫無疑問人們會回答：房地產啊、教育啊、汽車啊、能源啊、IT數碼產品啊。顯然這樣的回答毫無意義，因為絕大多數商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的賊船；何況這些“最賺錢的生意”僅僅是使從業者更有可能賺錢而已。我們要的是這個問題的現實意義：怎樣才能讓商人在他們所從事的行業中賺到比別人更多的錢？因為，這是每個生意人的畢生夢想。這個問題的正確答案應該是：“資金周轉快的生意最賺錢。或者說，在同行業中你的資金周轉比別人更快，你就最賺錢。”其實生意無不如此，一旦從事了某個行業，目標客戶群就固定了，此時你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應該是：如何將東西賣得更快？因為每周轉一次，你才能達到企業經營的根本目的——賺錢。你周轉得越快，賺的錢才越多。快速周轉，時代使然。商品短缺時代，“囤積居奇”發大財，然而今天誰這樣做，誰就是“傻根”；在商品過?，F金為王的今天，最重要的發財手段就是在產品更新換代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低價格。過去，最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高周轉率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。價格戰曾經備受責難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。“轉=賺”，這是這個時代最重要的商業特征?！百?轉”，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業準則。當然，不同行業有不同的周轉方式和周轉周期。房地產幾年才能交差，保暖內衣以一年為期，餐飲業則要求每天達到多次翻臺率，以月為周期的行業更是數不清楚。你可以提高生產率降低成本加快周轉如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現周轉如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯想用ERP?？傊谶@個“快魚吃慢魚”的時代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金周轉率有所作為。如果說企業的本質是執行，那么生意的本質就是周轉。事實上執行和周轉都是一種技巧，是技巧就有千變萬化。那么，想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧，美國GE的杰克.韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉鎮上賣干副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質相同，他們有著同樣的商業才智，也面對著同樣亙古不變的商業難題。那么，除了低價，資金究竟怎樣才能轉得更快？(一)一沙一世界。一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業世界最大的真理。臺灣宏碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋賺錢。但事實上，施振榮后來講述經驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就周轉一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠遠大于周轉慢的文具。施振榮后來將賣鴨蛋的經驗運用到宏?，建立了“薄利多銷模式”，即產品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金周轉快，庫存少，經營成本大為降低，實際獲利大于同行。施振榮母子賣鴨蛋的門道，背后有著商業的一個普遍定理：資產收益率＝利潤率×周轉率。少年施振榮的商業才智就體現在，他能夠同時考慮利潤率和周轉率。(二)但是許多中國人卻沒有這樣的商業才智，他們往往會問：“什么樣的生意最賺錢？”無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了周轉率，即集中在了利潤空間大的項目(行業)上。但利潤率大的項目，往往會因價高而周轉較慢，此時資金一旦不能良性地、快速地周轉起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產業鏈也會發生危機。何伯權時代的樂百氏，就曾經遭遇過這樣的災難。1997年何伯權決意從果凍市場分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節前后，市場似乎到了瘋狂的頂峰，一個省區往往幾十個車皮地要貨。何伯權頭腦發熱了，馬上擴大產能，生產線從2條增加到4條、6條、8條。等生產線上的48臺機器全部安裝完畢投產之時——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，并沒有到消費者手中。正常的資金周轉沒能形成，樂百氏很快掉進了甜蜜的“果凍漩渦”，市場迅速垮掉。數億資金，血本無歸。為什么會出現這種情況？顯然，這是另一種版本的“啤酒游戲”。著名的“啤酒游戲”很清楚地告訴了人們，整個產業鏈上的資金，是如何被積壓在庫存里周轉不靈的：零售商發現一種“情人啤酒”好賣，于是加大了每周一次的報給批發商的要貨量。但批發商向制造商要求增加發貨，要4周以后才能得到滿足(因制造商擴大生產需要時間)。于是，零售商在這等待的5周里，不斷地心急火燎地增加要貨。此時，批發商會誤認為終端熱銷，于是他會頭腦發熱成倍地放大向制造商的要貨量，此時制造商也會躁動不安地認為終端旺銷，于是他也極大地放大產能，擴大產量。整個產業鏈被一種逐級放大的錯誤信息刺激得熱火朝天。最后貨大量壓到終端之時，零售商才會發現市場的實際需求，竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分！此時他會突然停止要貨，但批發商的庫存早已多少倍地增加，而制造商還正在日夜不停地加速生產呢！——最后的結局是，整個產業鏈上的流動資金，都變成了可怕的“沉淪資本”，變成了沒人要的“死貨”而不能周轉，廠家、商家，全都虧本。樂百氏果凍之敗，就敗在“信息逐級放大”效應導致的庫存積壓上。同樣的原因，使中國家電行業哀鴻遍野。2004年全國空調庫存超過800萬臺，整個行業庫存沉淀的資金在120億元以上，有人由此預言，這樣的庫存必然導致大量的企業資金鏈斷裂。果不其然，2004年空調品牌比2003年減少了近90個，而且每一個倒閉的品牌背后都陪葬了大量的經銷商。所以美的信奉一句話：“寧可少賣，不多庫存?！睅齑嬉欢啵Y金周轉就會減慢。庫存再多，資金周轉就是做夢。(三)我們認為，不同的生意本質其實都是一樣的。對施振榮如此，對何伯權也是如此，那就是透過迷亂表象抓住周轉實質。然而大多數人對周轉又如此漠然，以至權威專家程曉華多次大聲疾呼：“這是大多數企業最容易忽視，但恰恰又是非常關鍵甚至是致命的一個問題！”今天，資金周轉率的競爭已經成為現代商業競爭的核心，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫里睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年周轉多少次？每周轉一次，你的收益有多大？一句話：怎樣才能讓你的資金周轉得更快？這已成為一個歷史性命題。7天一次的超高速庫存周轉，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產品立即處理掉?！癐T產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤?！敝苻D講究的是速度。陸地上速度最快的是“磁懸浮列車”。速度，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位于南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店，營業額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場。2004年7月，創造了7天零售額超過1.2億元的業界奇跡！一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身后。宏圖三胞究竟以什么樣的方法，實現了比競爭對手更快的周轉？眾所周知，傳統電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞最大的競爭對手。但是電腦城采取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產品和物流由租賃的經銷商自行解決。在這種模式下，單打獨斗的各個經銷商很難形成規模效應，其在物流方面也缺乏話語權。散亂的經營最終使廠商、電腦城、經銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。而宏圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經營。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為一種質量和信譽的品牌象征，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略宏圖三胞35家強勢連鎖賣場一手攬盡重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇，要進入市場，就必須進入宏圖三胞。戰略定位不同導致規模效應不同，最終宏圖三胞獲得的規模利益是：①廠家供貨量大、價格低。這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉最重要的條件；②更加優惠的賬期?，F金持有量大大增加，現金周轉更加良性；③產品買斷。巨大的銷售量讓廠家愿意讓宏圖三胞獨家銷售其新產品；④產品特供。由宏圖三胞向廠家定制的特有產品。這些利益，傳統電腦城里面的經銷商都不可能獲得，當他們的產品賣不動的時候，宏圖三胞已經不知周轉多少次了。

總結

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