中環半導體的總經理沈浩平在8月中旬一次投資人交流會上講的兩段話，贏得了在座經久不息的掌聲：

“第一，經過混改，我們一定要有變化，我希望大家明年能看到一個新中環。

第二，是想對投資人說，我們會變成一家更加友善的公司。什么叫友善，愿意和大家交流，愿意把半導體行業的真實情況告訴大家。這些事在中環以前是國企身份的時候，是不用做的，因為對股價沒有影響。”

這段話的背景事件在半導體業內幾乎無人不知。

作為一家成立于1958年、從燒煤炭提煉硅晶體開始做起的老半導體國有控股企業，中環股份在62年后正式脫離國資委的懷抱，將其近28%的股權全部轉讓給自己的“新東家”——TCL科技。

這意味著，一家老牌半導體企業將有望通過注入市場導向的強心劑，大幅改良此前被廣泛苛責或詬病的國有體制之弊。

“這次混改，其實在中環的工程師內部也進行了一個800人代表的匿名投票，結果是全票通過。” 讓中環半導體副總經理、董事會秘書秦世龍感觸很深的是，在舊體制中，即便你很努力，而且取得了很多技術成績，決策與運營效率完全比不過那些民企，更不用說競爭了。

“在競爭激烈、技術更迭快速的光伏行業，中環以往一個‘拍板’就得翻來覆去七八次，比別人做同一個決策要慢上半年，很容易錯失市場機會。”

在中環的2019年年報中，光伏材料收入占其總營收的90%，而其余則由半導體材料所貢獻。這家掌握著6英寸及以上大尺寸區熔單晶硅生產技術的中國光伏材料頂級供應商，受益于過去5年里光伏行業里掀起的單晶技術浪潮，與另一位單晶硅供應商隆基股份共同成為光伏業內唯二的兩大硅片巨頭。

但是，即便掌握著硅材料的關鍵生產工藝，你永遠不能指望一家企業在國有體制下去做冒險且具備前瞻性的投資決策。

沈浩平早在今年年初就曾告訴媒體，比起2014年就快速布局的對手，1969年就開始做單晶的中環，是因為看到單晶在2017年左右取得了市場成功，才“斗膽”去實施單晶硅的大規模量產。因為在國企，雖然技術創新成功率達到30%已經十分了不起，但在管理體系中，是決不允許創新成果失敗的，甚至要追責。

他曾感慨：

“這其實是國有企業領導人的悲哀：那就是有人開路，才能去撒開膀子干。”

而當下，全球半導體行業發生巨大變化，中國半導體整個產業鏈亟需自力更生。因此，如何更快速成長并打開更多的自由市場大門，成為像中環這樣的半導體國有控股企業決定從體制入手，尋求根本變革的關鍵因素。

2020年7月，通過競價，TCL科技確定摘牌收購中環集團100%股權，成為中環集團混改項目最終受讓方。

這便意味著，中環未來既有希望通過股東決策轉換，讓整個企業管理層與經營層真正承擔相應的責任，能根據市場變化第一時間做出響應；也能夠借助TCL更為靈活的激勵機制和平臺資源，讓半導體研發人員得到與自己付出相等的回報。

據做了30多年半導體的沈浩平回憶，1978年時開始做區熔單晶時連設備都是異常簡陋的，而且是1尺寸的小硅片，但那時候老一輩工程師的確是靠情懷和嚴肅的科學態度，讓中國在很長時間都緊跟在世界最發達國家的后面，距離不遠。

“我們做半導體的歷史遠比韓國早，跟日本幾乎同步，那時國家拿出財政僅有的錢來做半導體，大家勤奮苦干。但是30年后，我們卻跟世界最先進水平越拉越遠。而我早在2016年就總結下來發現，突然發現資本并不少，投入不可謂不及時，員工們不能說不努力，但就是被美國和日本甩在后面。

我們的體制，限制了中國半導體的發展。我們閉門造車的方式，是不可能獲得技術交流的，是不可能走向全球的。

都說TCL要賦啥能給中環半導體，我覺得根本上，是要‘賦體制的能’。”

早在兩年前，TCL創始人、董事長李東生就有了要收購中環的意圖。

雖然乍看之下，中環的光伏與半導體材料與TCL的主營業務沒有太大關系。但TCL在2018年內部準備推進新一輪架構重組時，就已經為未來3~5年深入半導體產業鏈布局做了一系列規劃。

自此，重組后的TCL擁有了兩大產品業務板塊：一個是我們熟知的生產銷售家電等智能終端產品的TCL實業控股，也是TCL的發家業務；另一個則是沿著消費產品往中上游延伸的面板生產制造等2B業務，主要聚焦在高科技、重資產、長周期的戰略新興產業。

而中環，則是TCL科技在半導體產業鏈上縱深布局新增長引擎的第一步。

TCL的“雙子”架構；制圖：宇多田

TCL創始人、董事長李東生告訴虎嗅，如果想理解TCL收購中環的意圖，需要先了解TCL實業與TCL科技兩大產業板塊的管理差異：

“像彩電等智能終端業務，技術創新快，市場響應快，生產效率要快，凡事都要快；而包括華星光電的面板制造等中上游業務，大投入、長周期、高科技含量高，所以對戰略管理能力要求很高，你必須看清三五年后的情況，否則投資決策做不來。

此外，它要求資源持續輸入能力也要強，如果決定往這里面做了，就得像打仗一樣，打到中間如果發現彈藥不夠了，也是相當危險的事情。”

李東生承認，在沒有進行內部重組前，TCL管理層將這兩個業務合在一個大集團里管，管理起來非常不容易。“機制不一樣，業務知識體系不一樣，管理方式不一樣，效率肯定不高”。

但正是在兩個大業務不斷磨合的過程里，TCL積累了半導體顯示面板制造行業的管理經驗和產業鏈垂直一體化的資源配置能力，認清了產業特性，也搞清楚了半導體的業務邏輯。

而做半導體器件起家的中環，顯然具備相同的管理邏輯。有意思的是，TCL參與混改的調查小組在搜集中環供應商清單時發現，華星光電與中環的設備和材料供應商很大一部分都是重合的。

這意味著，兩邊的技術和供應鏈管理等諸多能力也有機會在彼此的產線和實驗室里流轉、共享。

“華星光電10年發展歷程，也是中國半導體顯示產業高速成長、全球崛起的10年，2018年中國大陸面板產能首次超過韓國和臺灣，并會在未來2年超過70%。而大尺寸液晶面板開始收官之戰。本輪產業低谷擠壓很多二線品牌退出市場，兩強格局愈加明顯。”

參與中環混改的TCL科技執行董事、副總裁、參謀長廖騫認為，由于半導體顯示投資至爬坡達產需3年周期，未來三年供給側的產能格局已經非常明確。龍頭企業在繼續提升競爭優勢的同時，必須發展下一代顯示技術。

“正如10年前AMOLED還不是小尺寸半導體顯示的主流技術，我們必須也要布局未來5~10年的主流顯示技術，并用3至5年時間形成工業化規模生產能力。

這時我們該考慮的是，下一步延續動作應該做哪些預備動作，有沒有機會利用這輪經濟和產業低谷期，提升現有顯示產業競爭優勢，領跑下一代顯示產業技術，并開辟一個高成長、高壁壘且資源能力相關性強的戰略賽道？”

因此，除通過橫向擴張強化大尺寸顯示龍頭地位，TCL基于目前形勢，做了兩個關鍵性選擇：

譬如，一塊液晶面板需要玻璃、偏光片、光阻等器件，雖然中國目前的面板材料的國產化率可以高達60%~70%，但扣除外資控股部分，中國本土產業鏈占比不高，設備國產化率則更低，因此仍有國產替代的持續機會。

但作為國內面板兩大龍頭企業之一，廖騫認為通過并購在現有液晶顯示產業向上游一體化并非優選，更幫助中國產業鏈成長，培育更有競爭力的供應鏈。

“我們從2014年就一直在投資和研發半導體上游技術，還孵化了很多中上游的產業鏈企業，我們往中上游要價值的步伐從來沒有停下來。”他向虎嗅指出。

所謂范圍并購，就是通過擴大規模，緊密圍繞上下游，進一步放大現有產業優勢。但廖騫特別指出，橫向擴張雖然是必要的，但是縱向來看，短期并不適合進入現有成熟的供應商領域。

“光伏也好，半導體硅片也好，包括液晶面板，有很多制程工藝類似的，這些都可以被稱為泛集成電路工藝，很多設備工藝有很大相似性，只是精度要求有量級差異。

因此，我們要找產業發展規律和業務管理邏輯相似的高潛企業，把TCL在現有產業上形成的能力和資源稟賦輸出給他們，再通過新的賽道拓展，增強我們的大產業平臺能力。這些行業在某方面對我們是全新的，通過并購獲取這個產業的基本能力、并賦能反哺壯大產業基礎，這叫能力型并購。”

譬如在光伏材料市場，中環正在遭遇競爭對手數次發起的單晶硅價格戰。而“如何通過規模、技術和管理實現極致成本”，是TCL和中環面對的共同問題。

他指出，實現極致成本，不單是狹義上的管理和經營降本，譬如“讓供應商便宜10%”這種局部降本。而是考慮全成本——從創新到投入，再到怎么把投入落實到有效時點。

舉個例子，噴墨打印OLED是華星在下一代顯示技術上最重要的布局之一，他們在6月就戰略投資了掌握先進印刷式OLED專利的日本企業JOLED。但是，擺在TCL 面前有兩種時機和路徑選擇——

到底是投資80億元、用2年自建中試線，之后再用2~3年上量產線體；還是以戰略投資和聯合研發的方式整合行業技術資源，盡快啟動量產線體？

TCL內部將這類戰略選擇的方法論稱為“方向、時機、路徑、資源“。技術研發要有攻堅克難的長遠打算，但一旦方向認準了，把握最佳的商業化節奏、尋求更有效率的實施路徑，同樣是需要權衡的戰略問題。

另一個半導體企業需要掌握的重要技能，則是“產業鏈影響力”。也就是說，龍頭企業需要通過對產業生態的把握，運用布局和認知主動應對充滿不確定性的商業環境。

以半導體顯示產業為例，一家全球領先廠商今年做了一件非常有意思的事情：在今年4月全球疫情蔓延的開端，不斷增加大尺寸屏幕庫存。

“3月底大部分品牌廠家宣布大幅削減第二季度訂單，4月份是歐洲和美國疫情爆發高峰期，但有廠家卻在加速囤屏，這在過往數年多次出現。以55寸為例，4月的單價不超過100美元，7月價格反轉至今漲幅超20%，1500萬塊屏就是3億美元，而且積極支持了Q3市場復蘇后面板短缺格局下的出貨保障。這樣的競爭策略，是建立在產業鏈生態的重大影響和認知能力上的。”

不鍛煉的人永遠不知道肌肉長在哪兒。面板產業經常用這句話來形容“能力并購”對雙方的重要性——不斷做這個事情，才會讓雙方能力互補的同時有持續提升，這是非常關鍵的。

”這個行業，不是直接并購一個上游，拉通價值鏈；或直接收購一個下游，把訂單鎖定。在當前的全球格局下，中國的光伏和半導體發展都需要抱團、打群架，事兒都自己干了，就沒幫手了。”

正如廖騫所說，TCL推崇工程商人的思維，要能夠把技術、產品、市場、經營和產業運營的能力結合，創造最大的商業價值。“TCL最終也必然需要讓光伏與半導體業務在商業上實現成功，或早或晚”。

過往，外界也曾質疑TCL蹭“戰略新興產業”的概念，去捕捉一些技術和產業風口。但是，何謂“戰略新興產業”呢？

簡言之，就是既是國家大勢，也是全球新一輪技術變革必然會發生的產業。而當下，半導體和光伏似乎都符合這一特性。

兩年前，TCL戰略投資部就成立了一個新賽道投資團隊，對半導體材料、半導體后道設備及新能源產業鏈做了一系列深入研究。而他們發現，在光伏市場，如果說以前這個產業在國內被叫做“類公用基礎設施”，隨著平價上網時代來臨，現在就是真正要邁入“市場競爭”的前奏階段了。

與當下美國等國家對中國發起的半導體制裁極為相似，2012年，受歐債危機影響，歐洲國家紛紛下調光伏補貼額度，同時還針對中國光伏產品發起“雙反”調查。

因此，光伏出口額從2011年的 358 億美元暴跌至 2013年的123億美元。由于當時國內光伏企業嚴重依賴出口，因此整個產業迅速進入蕭條期，甚至于尚德等當時的行業龍頭紛紛倒下。

最終挺身而出的仍然是政府。為挽救光伏產業，2013年，國內相繼出臺《關于發揮價格杠桿作用促進光伏產業健康發展的通知》等政策，強行讓當時的光伏上網電價遠高于同期的燃煤平均電價。

后來，國內光伏產業便進入了長達的5年政策利好期，而適時布局了光伏硅片的中環也進入了高速發展期，光伏收入連續三年占高達總營收90%以上。

但轉折點還是來了。《2018中國市場光伏發電有關事項的通知》里關于“減少電價補貼，鼓勵光伏發電平價上網”的決定，某種程度上宣告了“光伏補貼時代”的落幕，“平價上網”時代正式開啟。

“以前一度電60塊錢，降30%，需求側沒有彈性，因為仍遠沒有經濟性。各國政府通過補貼幫助產業加速技術進步和規模降本，快速逼近真實經濟成本，這里所有的變量和供需關系被補貼屏蔽了。”

廖騫將這個行業以前的發展形式稱作“類公共基礎設施行業”，技術進步帶來的所有福利回歸社會，再用稅收形成財政收入繼續補貼行業降本，形成循環。但現在不是，或開始不全是了。

“一旦跨過平價上網的臨界值，光伏發電滲透率有望快速提升。長期看，產業通過技術進步、規模效應和管理提升帶來的每一分錢成本降低，有一部分將留存增厚產業的總體利潤池。因此，這個行業未來20年都蘊藏著巨大的機會。”

他提醒我們不要用過去中國光伏產業發展十幾年，有多少龍頭倒下為例，簡單推導整個行業的未來發展態勢。畢竟“產業發展的底層規律，發生了變化”。

“選擇在當下切入光伏行業，是我們相信光伏度電成本已降低至臨界值，行業屬性從過去10年的類公用基礎設施轉向市場化競爭，需求的價格彈性回歸。光伏競爭的核心要素將收斂到技術驅動、管理驅動、規模驅動；因此，技術迭代管理能力、全球本土化能力、構建產業鏈生態能力成為競爭成功的關鍵要素。“廖騫說道。

此外，把工廠開到世界各地，并在若干個國家創造了電視銷量紀錄的TCL也意識到，只有大市場才能換來大組合。

2013年歐洲雙反后，光伏很大一塊市場主要集中在中國，而市場受單一政策影響，組合其實是唯一的。而近年來美國、歐洲、印度加速增長，南美、中亞和中東歐也都開始發展光伏發電，這讓中國光伏企業在走出去方面，有了更大的機會。

“大市場就是這樣的，你要做趨勢化深入，就要在全球化里面走。之前TCL毅然選擇在越南、印度、波蘭加速擴產，提前做準備，應對全球產業重構，在時機上目前看是正確的。

而光伏是一樣的，要改變中國制造全球銷售的傳統全球化策略，必須在當地搭建制造體系，適當培育當地供應鏈，就能為當地提供服務。未來光伏在海外發展，不管是分布式電站，還是居民屋頂，還是工業屋頂，甚至是地面電站，都要與我們的未來擴張策略一起走出去。”

2019年，世界能源巨頭道達爾將其控股的太陽能公司SunPower在美國和加拿大之外的全球太陽能電池與組件業務注冊為MAXEON，而中環股份在認購 MAXEON 28%的增發股本后，成為其第二大股東，正式進軍全球市場。

“我們和道達爾對光伏行業本質的看法是一致的。光伏一定是一個全球化的行業，但也具有能源行業的所有屬性——地域化，國別化。所以我們不能設想美國的石油向中國出口90%，或者是法國石油向中國有70%以上份額，會讓所有人覺得不安全。” 中環半導體總經理沈浩平認為，“安全感”在光伏行業也一樣，所以要通過更多樣化的形式走出去。

“站在外國人角度，我們不能設想一種中國制造的光伏就能占有全球90%以上的市場。所以需要思考的是，中國制造如何超越地域、超越政治、超越種族、超越文化，而TCL在全球各地建廠并成功本地化后，可以按照他們趟過的路去做更好的中國制造。”

愿景總是好的，而強壯中國半導體產業也是大勢所趨。但每一個愿景背后做出的決策，李東生承認，往往只有7成把握。

“作為企業家，我們經常面對這樣的決策，就是‘這個仗該不該打’？其實在大多數情況下，你決定打不打這個仗的時候，在戰略上如果這個仗應該打，那么有7成把握你就得打！在商戰中的決策，并不完全是理性的，不完全是能夠用數據計算推理出來的。

所以，做企業并購，或者是我們內部選拔企業領導人開展新業務，組建新的業務團隊，我最關注一點，就是你的組織能力、團隊能力。特別是領導能力，它往往是決定一個項目的成敗。”

廖騫向虎嗅透露，從2014年開始，TCL就在自主研發市場上完全沒有的，或者還沒商業化成功的顯示新材料。這種研發就不可避免要深入到精細電子材料領域，既然把全球行業領先作為愿景，公司很早就不得不趟進無人區。

“過去數年，TCL華星的研發投入占收入的比例一直在不斷提高，特別是在2020年上半年，全球經濟和半導體顯示產業都遭受重大影響時，TCL在半導體顯示產業的研發投入卻同比增長了28%，其中相當大比例是投入在噴墨打印OLED、Microled等下一代顯示領域，尤其是器件結構、材料容器、設備工藝。”

業內都很清楚，材料是促進顯示半導體器件變革創新的核心要素，你不做它，就不能引領它。

“為什么我們大投入做AMOLED，縱觀過去15年，三星深度參與并牽頭培育了整個蒸鍍式OLED產業鏈上游工藝、材料、設備，通過參股性投資、戰略技術合作等方式，才造就了目前其在小尺寸蒸鍍OLED極強的競爭優勢，和持續的商業回報。

我們下一代顯示屏也將要進入無人區，雖然有很多的方法論，但連三星也沒有做好，所以我們沒有辦法借鑒。”

此外更大的問題是，中國與國外的材料生產實力差距非常大。但凡前十年、二十年，韓國和日本企業走過的路都有一個非常明顯的特點，就是他們上游有非常優秀的綜合材料公司，而中國目前沒有。這也是企業家們為何已經意識到“培養中國產業整體實力到底有多重要”。

換言之，我們現在總是強調“高端制造很重要”，但驅動高端制造創新的東西，不完全在制造本身，還在于是否能夠建立一個強大的上游。

從光伏硅材料產業來看，沈浩平從一位嚴謹的工程師角度，也給出了慎重的發展判斷——

“從十幾年前主導市場的多晶硅，到單晶成為主流，再到硅片制造、電子生產、組件制造工藝，我們每時每刻都需要警惕技術節點的迅速變化。而歷史告訴我們，光伏產業從2004年全球開始的‘擁硅為王’再到中國市場的崛起，以及4個光伏產業中國首富的倒下，無一不充滿技術迭代的可怕和產業迭代的風險。

而如今的國際形勢，除了可能會催生出兩大獨立發展的科技體系，也在警告我們：中國科技界的產業能力和技術能力在逐步能與全球同行業比肩的時候，我們將沒有燈塔、沒有參照物，我們面對的確實是黑暗的賽道。”

因此，如果想真正成為一家全球領先的科技企業，他認為需要具備三項能力：

廖騫記得幾年前時TCL開始做國際化路演時，外國投資人都不太理他們。因為后者的邏輯是：買高科技，應該買美國和歐洲公司，憑什么買中國公司；在中國，就應該買茅臺等中國本土有競爭力的東西。“科技是全球競爭，中國企業沒有機會。這是他們的普遍觀點。”

“但在2019年，一些長線的外資投資人來中國重新研究面板產業，之前的漠視已經開始緩解。”

因此，實業家需要有底線思維。李東生認為，當邁入無人區的時候，沒有什么方向是絕對正確的。但是你必須得走，干起來之后，堅定不移往下走。路徑可以找，資源可以找，沒有這個精神干不出來。

“我們現在沒有這個能力解決國家缺芯的情況，只能說貢獻一點力量。中環雖然半導體材料的占比不大，但他們做半導體硅片材料的歷史很長。但是中國半導體材料絕大多數還是依靠進口，這是現狀。” 李東生非常坦誠，解決缺芯問題不可能一蹴而就。

“在半導體材料領域，12寸硅片幾乎是國外生產商壟斷。而最大的難點就是人和設備，設備附著工藝，他不賣你，你沒有招，中國在材料領域要走的路還很長。

所以半導體硅片材料，一定是中國集成電路發展必須要解決的核心短板問題之一。而我們也期待，中環等國有科技企業在完成艱難改制后，希望也能乘風破浪，為材料壟斷現狀找到一個突破口。”

總結

以上是生活随笔為你收集整理的中国半导体崛起：必须学会“打群架”的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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