在上海幾乎只能買到娃哈哈的兩款產品：AD鈣奶和營養快線。它們分別已經發售了23年和15年。營養快線之后，娃哈哈幾乎沒有爆款。這是個不太樂觀的信號：誕生于1987年，伴隨90后長大的國貨品牌娃哈哈，跟上一線城市消費者的腳步很艱難。

娃哈哈的高光時刻，在2000年代

娃哈哈的AD鈣奶是很多人（尤其90后）的第一款乳制品飲料。1997年上市時，因為市場的相對空白，AD鈣奶一經推出就大獲全勝。上市次年AD鈣奶就創造了6.85億元產值。這款飲料幫助娃哈哈的營業額實現了翻倍，次年達到20億元人民幣。

現在看起來很土的娃哈哈，也曾經在營銷上很領先。在不少中國企業家還未意識到廣告的重要性時，1990年起娃哈哈十年如一日，每晚都在《新聞聯播》的黃金時段亮相。“酸酸的甜甜的，有營養味道好”，廣告歌搶占了90后的心智。

和現在的品牌用流量小生類似，這家公司也早早地選中了一個“潛力股”——王力宏。在十幾年的時間內，娃哈哈和王力宏相互成就。娃哈哈有一段時間的廣告歌都用的是王力宏的歌曲作為背景音樂，“愛你等于愛自己”、“心中的日月”、“love love love”也為廣告增色不少。

2005年娃哈哈推出營養快線，可以說是現在功能性飲料的“祖師爺”（之一）。憑借著“牛奶+果汁+營養素”的混搭，和“早餐喝一瓶，精神一上午”、“十五種營養素，一步到位”等廣告的轟炸，營養快線在其目標消費者——學生和年輕白領中很受歡迎。

娃哈哈也挑戰了一把自己。創始初期，它一直走“農村包圍城市”的低價路線。而當年，營養快線用4元的高價瞄準了上海等大城市的消費者，幾乎是當時飲料的最高價格了。2009年，娃哈哈營養快線賣了120億人民幣，給娃哈哈貢獻了超四分之一的收入。營養快線也超過王老吉，成為當年銷量最高的爆款。

營養快線讓娃哈哈和其創始人宗慶后迎來了高光時刻。2010年，宗慶后登上福布斯和胡潤百富兩個榜單的首富寶座。宗慶后當時表示，要再造一個娃哈哈，爭取3年內實現千億營收。這個目標并未實現。

娃哈哈變化沒跟上90后消費者的成長

除了營養快線、爽歪歪果味奶系列之外，娃哈哈自己創新的產品不多，大多都是采用“跟隨策略”推出的單品。比如非常可樂、八寶粥都是類似的例子，因為什么賣得好，娃哈哈就推出類似飲品，它也被網友戲稱“飲料界的騰訊”。

占娃哈哈銷售額高、利潤貢獻大的，都是占得先發優勢的創新產品。曾經在娃哈哈擔任宗慶后“參謀”的羅建幸認為，在娃哈哈龐大的產品體系中，跟進推出的產品（比如跟隨秋林推出的“格瓦斯”、模仿農夫山泉水溶C100的“Hello C”）銷售貢獻占比重并不高*。

推出15年內，營養快線僅僅推出了兩代升級新產品。營養快線已經不適應現在健康、低糖飲料的潮流。娃哈哈的下一個爆款一直沒有出來，整個品牌還在吃著“老本”。

娃哈哈純凈水也輸掉了戰場。它從曾經市占率第一，下滑出前四位。娃哈哈的包裝近30年都沒變化。娃哈哈“富氧水”也未能成功撬開中高端水市場。相比之下，農夫山泉從一個單一的礦泉水衍化出了多個產品，不管是包裝上的變動（比如和故宮聯名），還是推出學生水、嬰兒水等以迎合飲用水細分的趨勢。

圖片來源：娃哈哈微博

娃哈哈有大膽和先鋒的一面

娃哈哈也有曾經超前于時代的產品。

娃哈哈曾經在2008年推出一款0酒精、混合茶飲的“啤兒茶爽”。這款飲料“撲街”的原因有很多，口味莫衷一是，有人認為是娃哈哈對它的鋪墊不夠多，給的時間窗口太短。農夫山泉的無糖茶“東方樹葉”也蟄伏了7、8年，才等到了中國消費者喝飲料減糖、無糖的時代。近期無酒精酒飲又開始流行了起來，如果在合適的時機再推一次，啤兒茶爽可能會有機會。

2014年娃哈哈推出的青梅陳皮飲料“小陳陳”比統一的爆款“小茗同學”還早了一年推出，二者都采用的是“類人格化”的營銷。“小陳陳”也有爆紅的潛力，但娃哈哈沒有等待或培育這些產品成長。

在飲料（和早期的保健品）之外，娃哈哈其實做了多元化的嘗試，但是都不成功。它做過方便面、白酒。食品飲料外，娃哈哈還嘗試過賣童裝，開商場（還是買手制的精品商場）、美食城，甚至試過護膚品、兒童教育。

娃哈哈很敢試錯。但它的多元化大多是隨波逐流，什么火做什么，沒有章法也沒有專注的領域。它近期策略——做電商平臺、做奶茶店也是類似。

娃哈哈將在618一口氣推出4個電商平臺，其中包括跨境電商和保健品電商。宗慶后在接受采訪時說這些電商平臺“絕不買流量”、“不低價‘傾銷’”。

娃哈哈的四個電商平臺和淘寶天貓、京東以及拼多多、差異化在何處，尚未可知。但是，娃哈哈在電商上勝算不大。進口商品和保健品市場的確有前景。消費者對淘寶等App已有黏性，很難有動力去單獨的平臺買保健品或進口商品。

何況它的電商還沒有流量和價格優勢。娃哈哈自己還有百億現金在銀行，的確是現金流充足。不過，別忘了淘寶（聚劃算）、拼多多光是補貼就有百億。

2019年底，娃哈哈作為小股東的加盟茶飲店項目開始運作。目前已有3、4家店分別在廣州、南寧和福州等地。茶飲售價在12-20元不等。和電商類似，奶茶市場已趨近成熟，梯隊已經很明顯。除了AD鈣奶這個情懷牌，娃哈哈和同價格段一點點、都可Coco競爭勝算很小。

曾經的優勢如今引發中年危機

奶茶、電商、直播……看得出娃哈哈很努力地和90后甚至00后同步，但它動作遲緩吃力。娃哈哈中年危機到底是什么時候開始？很難說。隨著時代變化，聯銷體的分銷制度和宗慶后的管理方式，逐漸從它的優勢變成了劣勢。

娃哈哈渠道力很強，它用更小的人員成本，擁有深入農村和低線城市的經銷商體系。在2000年前后，一些地區和城市只能買到非常可樂，而沒有可口可樂和百事可樂。比如吳曉波《非常營銷》寫到的2002年的江西省。

曾經聯銷體不是娃哈哈的核心競爭力，對一些新產品而言，反而是“阻礙例力”。因為聯銷體成員更有動力去推成功的產品，或者是有大手筆廣告支持的產品。這大概也解釋了為什么娃哈哈這么多年成功產品還是只有AD鈣奶，而少有東方樹葉這樣領先于市場、提前幾年低調卡位的產品。娃哈哈形成了對渠道的路徑依賴。

路徑依賴背后深層的問題是，戰略規劃的空白。娃哈哈沒有戰略部，不做長期規劃。許多決定都是宗慶后一人拍板。娃哈哈在很長時間內都沒有副總（2017年曾經出現過一位副總經理王建）。宗慶后自己也說過，他不相信市調公司的數據，很多決策都是依靠直覺。

宗慶后曾自稱“開明的獨裁者”。《宗慶后與娃哈哈》的作者羅建幸認為，“開明”的獨裁者，“開明”兩字，沒有被外界認可；事實上，也沒有被其內部員工認可。在某些時期，集權一人管理或許是高效的。比如，娃哈哈在可樂大戰中曾經比“兩樂”更靈敏。2006年推出非常咖啡可樂，只用了3個月時間。但是，要基業長青，做百年品牌，依靠領導人一人的直接做決定恐怕不是好的機制。一個人再開明，直覺也會有出錯的時候。

同時期的企業家——柳傳志、張瑞敏、王石都已經退休或退居二線。74歲宗慶后還是幾十年如一日地在一線工作，沒有確認退休時間。但可以確認的是，宗慶后退居二線后，接下來掌舵的將是宗馥莉。娃哈哈很長時間內還將是家族企業，不像聯想或萬科已經過度到了職業經理人的現代企業制度。

90后三十歲了，他們愛喝的飲料已經從果奶變成了咖啡和奶茶。從表至里，娃哈哈卻還是二十多年前的娃哈哈。在維持下沉渠道優勢的同時，它能否熬過不惑之年，重獲生機？

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總結

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