支付宝的下一个战场 它的“基因”去往何处？
文/鴻鍵
來源：深響（ID：deep-echo）
原標(biāo)題：支付寶的下一個(gè)戰(zhàn)場
核心要點(diǎn)
今年以來支付寶產(chǎn)品側(cè)的變化很多，金融標(biāo)簽淡化，“生活”被推至前臺(tái)。
支付寶轉(zhuǎn)型的意圖，一是進(jìn)一步深化阿里系的交叉策略，二是協(xié)同餓了么口碑壓制美團(tuán)。
這還是你熟悉的那個(gè)支付工具嗎？
在今年 3 月宣布轉(zhuǎn)型，并進(jìn)行一系列更新后，“支付寶”越來越不像“支付寶”了。
十多年來，支付寶的金融支付工具定位深入人心，但近來其指向產(chǎn)品本質(zhì)變革的動(dòng)作不斷。從產(chǎn)品界面的改變可以直觀看到，支付寶正試圖淡化金融支付工具標(biāo)簽，轉(zhuǎn)而將“生活”推至前臺(tái)。
今年 3 月，支付寶宣布升級為數(shù)字生活開放平臺(tái)：新增外賣到家、果蔬商超醫(yī)藥等生活服務(wù)版塊、外賣、美食/玩樂、酒店住宿、電影演出和市民中心五大模塊被置頂。
新版支付寶宮格位首行均為生活服務(wù)類應(yīng)用
這是支付寶 15 年來最大的一次改版，其在改版后的動(dòng)作更是馬不停蹄：
5 月 20 日，支付寶宣布第三方小程序可獲平臺(tái)流量傾斜，也可被添加至首頁宮格位；
5 月 27 日，支付寶搜索業(yè)務(wù)首次成為獨(dú)立事業(yè)部；
5 月 28 日，支付寶宣布打通淘寶直播，開放平臺(tái)直播能力；
6 月 5 日，支付寶首頁新增 “好生活”板塊，以瀑布流形式展示各類生活服務(wù)。
擁有 11 億用戶的支付寶，其背后的螞蟻金服已是估值超千億美金的超級獨(dú)角獸，如此大體量的產(chǎn)品和玩家動(dòng)作頻繁，其背后的指向不言而喻：無論是內(nèi)部還是外部，環(huán)境都發(fā)生了大變化。
在過去的數(shù)年中，支付寶的核心戰(zhàn)場是“支付”，其扳手腕的對象是另一國民級產(chǎn)品微信，雙方曾在線上和線下的移動(dòng)支付戰(zhàn)場打得不可開交，但隨著移動(dòng)支付戰(zhàn)爭基本落定，支付寶有了新的戰(zhàn)場——劍指美團(tuán)的本地生活。
這既源于阿里系對本地生活、線下零售業(yè)態(tài)不斷滲透的需求，也離不開阿里系在存量市場中通過交叉銷售拉動(dòng)增長的戰(zhàn)略，更重要的是，15 歲的螞蟻金服，需要為自己找到更大的增長空間。
過去，面對勢頭正猛的微信支付，支付寶曾發(fā)力社交，收獲頗多吐槽，走過彎路后，支付寶調(diào)整策略，深耕金融服務(wù)，逐漸穩(wěn)住陣腳。如今，戰(zhàn)事重復(fù)上演，只是這一次，戰(zhàn)場來到了支付寶生活服務(wù)領(lǐng)域。
從淘寶附庸到商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施
回顧支付寶 15 年的發(fā)展歷程，便更能體會(huì)支付寶此番轉(zhuǎn)型的特殊性。
2003 年，淘寶網(wǎng)成立，當(dāng)時(shí)的 C2C 交易還沒有現(xiàn)在這么順利，由于擔(dān)心匯款過去對方是騙子，買家和賣家采用的仍是“線上下單、線下成交”的模式，但如果雙方一個(gè)在北京，一個(gè)在上海，這樣的交易便難以進(jìn)行。
為了解決信任問題，淘寶網(wǎng)采用了“擔(dān)保交易”的形式，即買家下單后，把錢打入一個(gè)由銀行托管的第三方賬戶（淘寶網(wǎng)在銀行的對公賬戶），淘寶網(wǎng)通知賣家發(fā)貨。在買家收貨并確認(rèn)后，淘寶網(wǎng)再把錢打給賣家。
由于早期交易量小，淘寶網(wǎng)的擔(dān)保交易只由三個(gè)財(cái)務(wù)人員記賬、結(jié)算完成，這就是支付寶的雛形。
支付寶創(chuàng)業(yè)早期的紙質(zhì)記賬本
很快，以馬云為首的阿里巴巴高層發(fā)覺到了支付寶的潛在價(jià)值，認(rèn)為其應(yīng)該成為所有電商業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)服務(wù)，而非僅僅是淘寶網(wǎng)的應(yīng)用工具。2004 年 12 月，支付寶從淘寶網(wǎng)分拆，支付寶網(wǎng)站上線，并通過浙江支付寶網(wǎng)絡(luò)科技有限公司獨(dú)立運(yùn)營。
在之后的幾年中，支付寶通過切入網(wǎng)游、機(jī)票、B2C 等外部市場，以及水、電、煤等公共事業(yè)性繳費(fèi)業(yè)務(wù)，逐步確立下電子支付市場的龍頭地位。2010 年 12 月，支付寶用戶數(shù)突破 5.5 億，除淘寶和阿里巴巴外，支持使用支付寶交易服務(wù)的商家已經(jīng)超過 46 萬。
穩(wěn)住了支付市場后，支付寶需要新的發(fā)展，其選擇以支付為抓手，將業(yè)務(wù)延伸至更廣闊的金融服務(wù)領(lǐng)域。
2012 年 5 月，支付寶獲得基金第三方支付牌照，開始對接基金公司。次年 6 月，余額寶上線。由于幾乎沒有購買門檻，且彼時(shí)貨幣基金收益可觀，余額寶推出后認(rèn)購火爆，其 7 日年化收益率一路走高，在 2014 年 1 月甚至達(dá)到了 6.763% 的高點(diǎn)。
余額寶是互聯(lián)網(wǎng)和金融結(jié)合的新事物，當(dāng)時(shí)招致了不少質(zhì)疑，一度被斥為“趴在銀行身上的‘吸血鬼’”，但從此后的發(fā)展來看，余額寶明顯倒逼了傳統(tǒng)金融業(yè)改革，撬動(dòng)普惠金融進(jìn)程，支付寶也借此吸收了用戶大量閑置資金，在金融服務(wù)市場再下一城。
但好事不會(huì)讓支付寶都占了。
進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，用戶的使用場景從 PC 轉(zhuǎn)向手機(jī)，移動(dòng)支付方興未艾。支付寶發(fā)力無線業(yè)務(wù)的時(shí)候，靠微信拿到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)“船票”的騰訊也看上了移動(dòng)支付這塊蛋糕。
2014 年馬年春節(jié)，微信基于熟人社交關(guān)系鏈推出“紅包”產(chǎn)品，一舉完成大規(guī)模用戶綁卡，這場載入互聯(lián)網(wǎng)史冊的經(jīng)典案例被馬云稱為“偷襲珍珠港”，更有人稱，微信支付在一夜之間完成了支付寶八年所做的事情。
盡管此后支付寶方面做了大量努力試圖壓制，但微信支付憑借顯著的社交優(yōu)勢，在移動(dòng)支付市場勢如破竹。據(jù)易觀數(shù)據(jù)顯示，2015 年，中國第三方移動(dòng)支付市場份額中，支付寶占 68.4％，微信支付只有 20.6％，但到了 2016 年第二季度，支付寶的市場份額下滑至 55.4％，第二名微信支付增長至 32.1％。
2016 年春節(jié)，支付寶成為春晚獨(dú)家互動(dòng)合作方
至此，移動(dòng)支付戰(zhàn)場進(jìn)入“雙雄”時(shí)代。
微信支付能破局的核心優(yōu)勢在于微信的社交屬性，社交產(chǎn)品粘性高、強(qiáng)互動(dòng)，而主打支付功能的支付寶屬于打開頻次低的工具類 APP。為了抵御侵犯，支付寶往對手的優(yōu)勢領(lǐng)域發(fā)起進(jìn)攻，試圖用社交提高產(chǎn)品粘性：
2015 年，支付寶推出“生活圈”，次年又把“生活圈”從二級入口提到首頁“生活動(dòng)態(tài)”，但成果寥寥；
2016 年春節(jié)的支付寶集福活動(dòng)雖然讓用戶互加了一波好友，但熱度也未能持續(xù)下去；
2016 年底，支付寶上線了社群功能“圈子”，很快就因大尺度圖片和指向不明的運(yùn)營規(guī)則招致巨大爭議。
“圈子”事件爆發(fā)后，支付寶選擇放棄社交，回歸到傳統(tǒng)優(yōu)勢——金融業(yè)務(wù)上，但有意思的是，放棄社交并未讓支付寶粘性陷入停滯。
在和微信支付纏斗、發(fā)力社交失敗、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的日子里，支付寶與其背后的螞蟻金服陸續(xù)上線了面向C端的花唄、借唄、面向B端的網(wǎng)商銀行等，長期沉淀的交易數(shù)據(jù)又使其發(fā)展出了自有的信用體系，加上諸多理財(cái)、保險(xiǎn)等產(chǎn)品，其金融屬性不斷加強(qiáng)。
2017 年，支付寶的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)用戶使用支付寶 3 個(gè)以上的功能后，留存率會(huì)超過 95%。憑借諸多金融產(chǎn)品，加上公共事業(yè)性繳費(fèi)和小游戲，支付寶逐漸形成了獨(dú)有的疊加效應(yīng)，用戶粘性隨之提高。
換句話講，支付寶在提升用戶粘性方面找到了自己的蹊徑，而不是一味地嘗試復(fù)制微信社交。同時(shí)，海面之下，背靠阿里系，支付寶在線下砸入重金，做了大量補(bǔ)貼，終于得以穩(wěn)住局面，守住城池。
在多年火拼后，如今支付寶和微信支付在線上和線下移動(dòng)支付市場平分秋色。由于市場增量不再，而誰也沒法把份額從對方手中大量搶走，雙方都接受了“雙寡頭”的局面。
此外，在央行的推動(dòng)下，支付寶和微信支付互聯(lián)互通只是時(shí)間問題，加上法定數(shù)字貨幣的發(fā)展，支付寶和微信支付都清楚，移動(dòng)支付大戰(zhàn)要落下帷幕，戰(zhàn)場已經(jīng)轉(zhuǎn)移。
“少年”支付寶之煩惱
經(jīng)過十余年的發(fā)展，支付寶已成為月活近 7 億的超級 APP（QuestMobile 數(shù)據(jù)），其與銀行等金融機(jī)構(gòu)合作深入，金融后端能力強(qiáng)大。無論是流量還是金融業(yè)務(wù)，沒有人會(huì)質(zhì)疑支付寶的行業(yè)地位。
不過，即使是“優(yōu)等生”，也會(huì)有成長的煩惱，尤其是對于 15 歲的支付寶來說。
在整體行業(yè)環(huán)境上，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利見頂已成共識。根據(jù) QuestMobile 的數(shù)據(jù)，在截至今年 4 月的一年內(nèi)，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)用戶量增長近乎停滯，月活躍用戶數(shù)僅增 1.8%，這意味著行業(yè)玩家都不得不進(jìn)入存量挖掘階段。
從 QuestMobile 的數(shù)據(jù)來看，雖然用戶量增長近乎停滯，但過去一年移動(dòng)用戶月人均使用時(shí)長增長了 12.9%，這意味著存量價(jià)值尚有挖掘空間。如何深度運(yùn)作現(xiàn)有流量，已成行業(yè)的比拼重點(diǎn)。
圖源：2020 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)全景生態(tài)報(bào)告，QuestMobile
有金融支付的基因，支付寶天生離錢近，因此在存量挖掘的邏輯上，支付寶轉(zhuǎn)型“數(shù)字生活開放平臺(tái)”的意圖在于：以金融服務(wù)為抓手，在C端向消費(fèi)延伸，在B端向服務(wù)延伸，拓展增長空間。
“金融+消費(fèi)”的邏輯不難理解，To C 電商本就是阿里巴巴的核心業(yè)務(wù)。相比之下，支付寶試圖整合B端的意圖才是轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)。從支付寶的種種動(dòng)作來看，其試圖通過開放數(shù)字化能力、協(xié)同餓了么口碑，深入到商業(yè)生態(tài)的各鏈路中。
長期以來，支付寶之于商戶的意義是在后端提供金融支持，而這塊B端市場存在著大量數(shù)字化空白。按照螞蟻金服 CEO 胡曉明的說法，當(dāng)前國內(nèi)的服務(wù)業(yè)的升級轉(zhuǎn)型只做到了 20%，還有 80% 的巨大空間。
螞蟻金服 CEO 胡曉明
也就是說，順著金融業(yè)務(wù)，在B、C端均有數(shù)據(jù)積累的支付寶可以參與進(jìn)商家的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程中，從中獲得增長空間。
為此，支付寶為商戶/機(jī)構(gòu)開放小程序、直播等數(shù)字化工具，并給予中心化的運(yùn)營支持，意圖都是增強(qiáng)其數(shù)字化能力，提高流量分發(fā)效率，構(gòu)建更大的商業(yè)生態(tài)。
金融是后端支持，開放數(shù)字化服務(wù)能力約等于中臺(tái)，那么協(xié)同餓了么口碑的意義就相當(dāng)于把商家推至“前臺(tái)”。這是典型的阿里式邏輯：商戶從借貸到經(jīng)營，再到線上的運(yùn)營、導(dǎo)流等，均在“阿里系”的生態(tài)中完成。
在這套邏輯中，支付寶的角色是B端流量整合者，以金融為基礎(chǔ)，打造完整的商業(yè)閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)流量的一魚多吃。
從B端找增量是支付寶轉(zhuǎn)型的核心邏輯，如果回到阿里巴巴整體層面，支付寶的轉(zhuǎn)型也契合集團(tuán)需求。
首先，面對愈戰(zhàn)愈勇的美團(tuán)，阿里巴巴急需在本地生活服務(wù)領(lǐng)域取得更大突破。手握巨大流量池的支付寶，因此被賦予了歷史使命。
從阿里系業(yè)務(wù)的各種動(dòng)作來看，和美團(tuán)掰手腕早已不是餓了么口碑在單打獨(dú)斗：
去年“雙十二”，餓了么口碑首度大規(guī)模登陸聚劃算，標(biāo)志著本地生活服務(wù)與阿里巴巴生態(tài)更深的融合；
今年 618 前夕，淘寶 APP 上線“小時(shí)達(dá)”服務(wù)，線下商超、小店將一站式直通今年天貓 618；
支付寶改版后將餓了么、口碑置于首頁首行宮格位、新增外賣到家、上線“好生活”等生活服務(wù)版塊。
對于本地生活服務(wù)市場的爭奪，阿里巴巴采取的是放大阿里系業(yè)務(wù)協(xié)同能力的交叉策略。阿里巴巴財(cái)報(bào)顯示，截至 2019 年 12 月 31 日止季度，餓了么新增用戶有 48% 來自支付寶 APP。也就是說，支付寶改版的用意之一是：進(jìn)一步深化交叉策略，協(xié)同餓了么口碑壓制美團(tuán)。
其次，除了對抗外部競爭，交叉策略也是阿里巴巴挖掘存量的關(guān)鍵手段：通過業(yè)務(wù)間相互導(dǎo)流，降低成本，同時(shí)提高單用戶價(jià)值。
在這個(gè)過程中，支付寶的位置相當(dāng)于流量入口，其淡化金融支付標(biāo)簽，并越做越“重”，意味著交叉策略的進(jìn)一步深化。此外，作為阿里巴巴數(shù)字經(jīng)濟(jì)體的底層設(shè)施，支付寶轉(zhuǎn)型的增長效果也會(huì)傳導(dǎo)至整個(gè)阿里系。
總的來說，由于支付寶生態(tài)本身離錢很近，其增長思路是順著金融服務(wù)延展，成為更大的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，滲透進(jìn)商家經(jīng)營的方方面面。這既是支付寶本身的新故事，也是服務(wù)于阿里巴巴戰(zhàn)略的動(dòng)作，即對內(nèi)深化交叉策略，對外蠶食美團(tuán)的空間。
基于多重因素考慮，支付寶轉(zhuǎn)型的內(nèi)在邏輯是順暢、可成立的，問題在于，在外有強(qiáng)勁競爭對手，內(nèi)里仍需平衡好大本營和新方向的現(xiàn)實(shí)下，支付寶的變革，能實(shí)現(xiàn)嗎？
重蹈覆轍還是鳳凰涅槃？
在應(yīng)對外部競爭時(shí)，支付寶是吃過“粘貼、復(fù)制”的虧的。
2016 年，支付寶在 9.9.7 版本中上線圈子功能，補(bǔ)齊社交短板意圖明顯。然而，圈子功能中，以“校園日記”和“白領(lǐng)日記”為典型的兩個(gè)圈子充斥著許多大尺度照片，網(wǎng)友將支付寶戲稱為“支付鴇”。對于支付寶“校園日記”等圈子引發(fā)的爭議，時(shí)任支付寶母公司螞蟻金服的董事長彭蕾在 2016 年 11 月 28 日發(fā)布了內(nèi)部信予以回應(yīng)。馬云在隨后也回應(yīng)稱，阿里人應(yīng)該自查和反思。
圈子功能截圖
圈子事件是支付寶應(yīng)對微信支付挑戰(zhàn)焦慮的終極外顯，也成為支付寶調(diào)整發(fā)展策略的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。如上文所述，經(jīng)過圈子風(fēng)波事件后，支付寶通過加強(qiáng)金融屬性，挖掘體系內(nèi)獨(dú)有的疊加效應(yīng)，并加大線下補(bǔ)貼，終于穩(wěn)住局面。
彼時(shí)由微信支付發(fā)起的進(jìn)攻，是從社交切入支付的跨維度打擊，而如今，支付寶主動(dòng)從金融支付領(lǐng)域跨界到生活服務(wù)領(lǐng)域，跨界難度絕對不小。
在C端已經(jīng)具備一定流量和粘性優(yōu)勢后，支付寶當(dāng)前的發(fā)力重點(diǎn)是B端，但支付寶面前的敵人是強(qiáng)大的——作為支付寶的直接對標(biāo)，美團(tuán)在商戶側(cè)已經(jīng)耕耘已久。
早在 2018 年美團(tuán)年報(bào)的電話會(huì)上，王興就曾表示，當(dāng)前國內(nèi)個(gè)體戶的營銷機(jī)遇沒有得到很好的利用，數(shù)字化水平低，這是個(gè)價(jià)值數(shù)萬億的市場，而美團(tuán)近年為商戶提供了更多產(chǎn)品，幫助其增加自身曝光率，豐富內(nèi)容。
王興
今年 3 月底，在 2019 年財(cái)報(bào)電話會(huì)上，支付寶發(fā)起的進(jìn)攻號角成為許多分析師關(guān)注的焦點(diǎn)，對此，美團(tuán) CFO 陳少暉的回應(yīng)耐人尋味：“阿里巴巴的業(yè)務(wù)重組和支付寶的改版恰恰證明了美團(tuán)目標(biāo)的正確性，證明了這個(gè)市場的潛力，證明了美團(tuán)業(yè)務(wù)模式和價(jià)值。”
不只是美團(tuán)，支付寶的老對手微信也在和自己“搶生意”。
6 月初，微信全量上線支付分，這一直接對標(biāo)芝麻信用的產(chǎn)品，已經(jīng)釋放了微信支付繼續(xù)發(fā)力金融支付場景的強(qiáng)烈信號。而且與支付寶類似，微信支付分當(dāng)前的漲分邏輯與其接入的線下服務(wù)強(qiáng)關(guān)聯(lián)，也就是說，微信支付也在加速滲透更多垂類場景。
當(dāng)前，微信通過三年前上線的小程序，在B端數(shù)字化市場已經(jīng)有相當(dāng)積累，如今，微信還在發(fā)力直播等工具，通過持續(xù)開放數(shù)字化能力，將更多商家卷入自己的生態(tài)內(nèi)，推進(jìn)騰訊“智慧零售”布局落地。
無論在C端還是B端，微信支付與支付寶短兵相接的情景不會(huì)停息。
整體來看，美團(tuán)和微信，哪個(gè)都不好對付，橫亙在支付寶面前的挑戰(zhàn)，只會(huì)比支付大戰(zhàn)時(shí)的挑戰(zhàn)更大。
即使支付寶的功能性已經(jīng)遠(yuǎn)非“支付”所能概括，但用戶點(diǎn)擊的驅(qū)動(dòng)力仍是使用各項(xiàng)金融服務(wù)。如今，支付寶將各種生活類服務(wù)迅速推至臺(tái)前，能否收獲預(yù)期的粘性存在不確定性，而C端流量轉(zhuǎn)化順利與否，將直接影響到商戶的獲客能力，以及支付寶轉(zhuǎn)型的成敗。
而在這場主動(dòng)發(fā)起的戰(zhàn)爭里，支付寶的“基因”往何處去，依然是一個(gè)留待解答的難題。
總結(jié)
以上是生活随笔為你收集整理的支付宝的下一个战场 它的“基因”去往何处？的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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