文/趙磊 編輯/魏佳

　　來源/燃財經(jīng)（ID:rancaijing）

　　春晚戰(zhàn)役后，快手經(jīng)過一番休整，再次吹響了沖鋒的號角。

　　據(jù)“晚點 LatePost”報道，2020 年 5 月 25 日下午 6 點，快手發(fā)布內(nèi)部信宣布組織架構(gòu)調(diào)整，涉及商業(yè)化、運營、產(chǎn)品等多個核心部門，是快手成立以來最大的組織變動之一，主要有三點：

　　1、原運營負責人馬宏彬?qū)⑴c原商業(yè)化負責人嚴強調(diào)換崗位；

　　2、原產(chǎn)品負責人之一徐欣，將調(diào)任負責用戶體驗中心；

　　3、原產(chǎn)品負責人之一王劍偉，將收攏產(chǎn)品和直播業(yè)務匯報線，成為產(chǎn)品最高負責人。

　　對于以上調(diào)整，快手內(nèi)部人士予以證實。

　　兩天后，快手宣布和京東零售達成戰(zhàn)略合作，雙方約定在零售供應鏈、品牌營銷和數(shù)據(jù)能力共建等方面深入合作，根據(jù)協(xié)議，京東將對快手平臺實現(xiàn)優(yōu)勢產(chǎn)品的直供，而快手用戶可以在快手小店直接購買京東自營商品。

　　一位接近快手的人士向燃財經(jīng)表示，和京東達成合作是快手對自身電商業(yè)務供應鏈的一次補強，也是推動快手電商生態(tài)由封閉向開放轉(zhuǎn)型的關鍵一步。“最近快手在電商方面大力推行品牌化，接入更多的品牌渠道，大背景是快手有意加快提升自己的公域能力，也就是增強平臺話語權。”

　　作為私域流量的代表性平臺，快手官方一向保持著克制，讓社區(qū)自然生長，這讓用戶和創(chuàng)作者、主播的關系更加密切，KOL 們能在快手尋求商業(yè)價值的最大化，但激烈的競爭環(huán)境讓快手不得不提升平臺方的存在感。從某種程度上來說，快手正在顛覆其一向宣稱的產(chǎn)品觀、價值觀。

　　“快手確實是遇到了一些瓶頸，這次的架構(gòu)調(diào)整就是一次大的轉(zhuǎn)向，意在從更深的層面激發(fā)核心業(yè)務更大的潛力，同時積極尋找新業(yè)務中能支撐快手未來的‘第二增長曲線’，來應對越來越激烈的競爭挑戰(zhàn)。”上述人士表示。

　　去年 6 月 18 日，快手兩位創(chuàng)始人宿華和程一笑在聯(lián)署內(nèi)部信中宣布快手要擺脫“佛系”標簽，并立下年底達到 3 億 DAU（日活躍用戶數(shù)）的目標，代號為“K3”，到了 2020 年初，快手成為春晚獨家互動合作伙伴，這是快手成立以來最大的項目，內(nèi)部代號“A1”，但兩場戰(zhàn)役打下來，快手并沒有扭轉(zhuǎn)短視頻行業(yè)的競爭格局。

　　“快手不夠‘快’，這不是兩場戰(zhàn)役和動員能改變的，有可能是公司的基因決定的，快手肯定需要從根本上改變一些東西，但內(nèi)部能下多大決心，就看管理層的魄力了，從這次調(diào)整看，肯定會做一些嘗試。”一位投資人向燃財經(jīng)表示。

　　K3 只是一場演習

　　對于快手來說，去年的 618 是一個重大轉(zhuǎn)折點，宿華和程一笑兩位創(chuàng)始人在內(nèi)部信中直言：“我們對現(xiàn)狀很不滿意，松散的組織、佛系的態(tài)度，‘慢公司’正在成為我們的標簽。”

　　他們宣布從 2019 年 6 月 18 日起，快手開啟守護未來的戰(zhàn)斗模式，第一個目標是在 2020 年春節(jié)前達到 3 億 DAU，同時也表達了“變革組織、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、迭代產(chǎn)品”的意圖。一位快手內(nèi)部人士告訴燃財經(jīng)，幾乎整個下半年，快手全員都只為了這一個目標在努力，3 億 DAU 被拆解、細化后落實到不同的部門，“每個人壓力都很大”。

　　這是快手自成立以來第一次設立如此明確的戰(zhàn)略目標，之所以如此重視 DAU，是因為快手生態(tài)中的一切要素都建立在活躍用戶規(guī)模上，抖音也一樣，但去年六月快手達成 2 億 DAU 時，抖音在七月也宣布達成 3.2 億 DAU，1.2 億的差距實實在在，快手 K3 戰(zhàn)役的兩大目標，對外是縮小與抖音的差距，對內(nèi)是鍛煉組織能力，重回狼性文化。

　　春節(jié)前后，快手順利完成 3 億 DAU 的目標，但據(jù)晚點 LatePost 報道，在 2020 年 2 月的快手戰(zhàn)略復盤會上，聯(lián)合創(chuàng)始人程一笑曾總結(jié) K3 戰(zhàn)役：“我對結(jié)果不滿意，但是對達成結(jié)果的過程很滿意。”

　　從結(jié)果來看，3 億 DAU 的目標并不是以預想的方式完成，去年 10 月，36 氪曾報道稱快手拆解了 3 億 DAU 的目標——春節(jié)前 DAU 峰值突破 3 億，春節(jié)后三個月 DAU 平均值達到 3 億，并且，K3 戰(zhàn)役的關鍵策略也被明確，一是依靠 2019 年 8 月上線的快手極速版，二是依靠春晚紅包，其中極速版要承擔 3 億 DAU 中的 6000 萬。

　　春節(jié)后，快手極速版 DAU 已經(jīng)高達 1 億多，是 K3 戰(zhàn)役中的“意外收獲”，這款采用網(wǎng)賺玩法和發(fā)現(xiàn)頁上下滑瀑布流模式的產(chǎn)品，上線 20 天就達到千萬 DAU，半年就過億，表現(xiàn)十分亮眼，但與此相對，快手主 APP 的增長稍遜色一些。

　　受疫情影響，春晚紅包的高投入換來的高增長并沒有實現(xiàn)很好的留存，QuestMobile 發(fā)布的《2020 中國移動互聯(lián)網(wǎng)春季大報告》顯示，快手在春晚當天的日活達到一個高峰，與抖音的差距大幅縮小，但之后又迅速回落，僅稍高于春晚之前的日活，快手 3 月份的平均 DAU 為 2.15 億，與抖音的差距依然維持在 1 億左右。

　　而隨著復工復產(chǎn)、學校開學，快手在最近的 DAU 增長又趨于停滯。

　　“快手和抖音的 MAU 加起來已經(jīng)超過 9 億，而短視頻在中國移動互聯(lián)網(wǎng)的整體用戶規(guī)模大概 8 億左右，這意味著二者的用戶重合度越來越高，進入貼身肉搏的階段，互相搶流量，用戶增長越來越難了。”上述投資人表示。

　　快手發(fā)起的 K3 戰(zhàn)役沒能改變行業(yè)格局，但是卻極大提升了快手的組織戰(zhàn)斗力，上述快手內(nèi)部人士透露，發(fā)動 K3 戰(zhàn)役前后快手空降了大批高管，分別來自多個互聯(lián)網(wǎng)公司，背景不同，文化不同，打仗風格不同，K3 戰(zhàn)役對各個部門的協(xié)同提出了很高的要求，但在大半年的高強度磨合下，外來高管已經(jīng)熟悉快手的技術導向和普惠價值，同時也帶給快手一些創(chuàng)新點。

　　“很多部門都是新獨立出來的，三大業(yè)務直播、電商、商業(yè)化都在梳理，運營部門剛成立不久，快手很多團隊都是 Feature Team，提出需求拉人就干，響應快、效率高，但也容易亂，K3 戰(zhàn)役更是一場大作戰(zhàn)，集中力量攻堅的同時也暴露出組織上的一些問題，比如權責不清、資源浪費等，所以大戰(zhàn)過后對人員和業(yè)務重新梳理也有必要。”他說。

　　外界公認的一點是，字節(jié)跳動的組織能力非常強悍，張一鳴曾多次表示字節(jié)跳動最核心的文化和價值觀就是透明，通過 OKR 來明確團隊及個人的目標和動作，達到組織的有效協(xié)同，另外字節(jié)跳動的組織策略和戰(zhàn)略目標是一以貫之的，沒有經(jīng)歷過大的調(diào)整，相比之下，快手由一家“慢公司”轉(zhuǎn)型為“快公司”，必定會出現(xiàn)大的調(diào)整，而 K3 戰(zhàn)役就是第一場“實彈演習”，用來檢驗快手的組織能力。

　　快手戰(zhàn)略復盤會上，宿華也表示 2020 年他將加緊戰(zhàn)略思考，克服戰(zhàn)略上的懶惰，加強組織能力升級。

　　據(jù)燃財經(jīng)了解，快手內(nèi)部一些部門已經(jīng)開始實行“大小周”，在可見的未來，快手會變得更加激進。

　　尋找新的突破口

　　K3 戰(zhàn)役沒有達成預期的戰(zhàn)略目標，在越來越激烈的競爭之中，快手一是需要守住自己的優(yōu)勢，二是尋找新的戰(zhàn)略突破口。

　　“快手的優(yōu)勢是直播和電商，這是因為快手去中心化的產(chǎn)品邏輯有利于社交關系鏈的沉淀，比如很多主播喜歡叫粉絲‘家人’，這不只是一種稱呼，也反映了主播和粉絲之間的關系是比較密切的，相應的打賞和買貨也很順暢。”一位產(chǎn)品經(jīng)理表示。

　　公開資料顯示，快手 2019 年預計營收 550 億，直播收入占 60%，約 350 億，電商收入約 50 億，另外還有 150 億的廣告收入，但是相比抖音 2019 年預計 500 億-600 億的廣告收入而言，快手廣告差距依然十分巨大。

　　宿華一直對廣告十分謹慎，要在保證用戶體驗的前提下，慢慢探索營銷變現(xiàn)的模式，以前一直靠直播收入，直到 2018 年底才開始大規(guī)模商業(yè)化，2019 年初定下 100 億的營收目標，年中提高到 150 億，但據(jù)知情人透露，該目標并沒有完成，實際營收在 100 億-150 億之間。

　　架構(gòu)調(diào)整前，馬宏彬的職務是快手高級副總裁，負責戰(zhàn)略分析、用戶增長、MCN 和垂直領域生態(tài)搭建等業(yè)務，此次調(diào)任商業(yè)化，意求在快手的弱勢領域?qū)ふ彝黄瓶凇?/p>

來源 / 視覺中國

　　“把馬宏彬調(diào)到商業(yè)化，可見快手今年想要重點突破廣告這一塊，但是快手去中心化的流量分配機制和輕運營與廣告營銷天然不匹配，這塊骨頭不好啃，馬宏彬經(jīng)驗豐富，派他去成功率會大一些。”上述知情人表示。

　　馬宏彬是快手 K3 戰(zhàn)役總指揮，曾被外界認為是快手除宿華和程一笑之外的三號人物。他是咨詢公司出身，擅長戰(zhàn)略分析，2015 年轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)后，先在美團外賣做了兩年商業(yè)分析和策略支持的工作，2017 年初加入快手，負責快手戰(zhàn)略線，一手組建商業(yè)分析師團隊，給業(yè)務部門提供策略支持，并逐漸接手用戶增長和運營。在他的推動下，快手的運營體系建立起來，開始直接接觸創(chuàng)作者和公會，也形成了數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營模式。

　　快手商業(yè)化包括廣告和商業(yè)生態(tài)兩大方向，前者面向品牌方和廣告主，包括信息流廣告、作品推廣、話題標簽頁等產(chǎn)品，后者面向快手上的紅人和主播，有連接廣告主和創(chuàng)作者的“快接單”和創(chuàng)作者變現(xiàn)的“快手小店”，以及以商家號為核心的內(nèi)容營銷，對接品牌方、商家、MCN 等入駐快手。

　　“廣告考驗技術能力，但相對來說還簡單一些，難的是處理平臺與網(wǎng)紅、商家之間的利益關系，以前商業(yè)化部門希望通過算法機制來做好流量分配，但是公域流量和私域流量的商業(yè)開發(fā)邏輯是不一樣的，需要更多的運營介入，馬宏彬來了可能打通鏈路，減少部門之間的阻力，把私域流量商業(yè)化這塊做好。”一位接近快手商業(yè)化的人士表示。

　　快手商業(yè)化的原負責人是“老快手”嚴強，他在 2016 年加入快手，此前擔任阿里巴巴高級算法專家，在快手負責商業(yè)化前期主要攻堅的就是信息流廣告，但 2019 年開始快手商業(yè)化的重心逐漸由廣告轉(zhuǎn)移到商業(yè)生態(tài)，技術出身的嚴強在應對上可能稍顯吃力。

　　“快手的私域流量價值非常大，但是業(yè)內(nèi)也沒有一套成熟的方法能有效開發(fā)，在抖音加大對直播和電商的投入后，快手在原有優(yōu)勢領域的壓力越來越大，確實需要在自己的獨特性上做一些商業(yè)突破。”上述人士表示。

　　這對于快手和馬宏彬來說，都是一個巨大的挑戰(zhàn)，快手的普惠價值觀和去中心化產(chǎn)品觀是快手繁榮生態(tài)的基石，正是因為創(chuàng)作者受到的平臺干預小，獲取收益更容易，且不會被平臺過度剝削，快手的吸引力和用戶黏性才能如此巨大，但相應的，給創(chuàng)作者“讓利”過多，勢必會影響到快手平臺本身的發(fā)展速度，以前快手可以慢慢發(fā)育，與創(chuàng)作者共生共榮，但在激勵的競爭中，快手如何做好和創(chuàng)作者的利益分配，成了快手商業(yè)化最大的問題。

　　“快手近期對電商的整治，打壓某些勢大的主播，一方面是為了整個生態(tài)的健康度，另一方面也是在重塑自己的權威性和話語權。”一位電商從業(yè)者表示。

　　回到那句話，快手的一切都建立在活躍用戶規(guī)模上，增量紅利消失和行業(yè)競爭加劇的大環(huán)境，讓快手的用戶增長沒有以前那么順利，高速之下被忽略的問題也會逐漸暴露出來，快手需要盡快建立精細化運營的能力，將調(diào)整期的負面影響降到最低，重回高速增長的軌道。

　　快手該不該“自我否定”？

　　近日，快手發(fā)起一項用戶調(diào)研，“您在哪里生活”的問題下列出了“北方”和“南方”兩個選項，有兩個問題涉及到抖音，一是“您是否同時擁有抖音和快手兩個賬號”，二是“您更喜歡在哪個平臺看直播”提供了“抖音”選項，最后一個問題則是“您認為快手最需要改變的是什么”。

　　毫無疑問，快手已經(jīng)撕下了以前“佛系”的標簽，變得樂于改變，但怎么改變，是快手目前正在苦惱的問題。

　　在此次架構(gòu)調(diào)整中，原產(chǎn)品負責人之一的王劍偉將收攏產(chǎn)品和直播業(yè)務匯報線，成為產(chǎn)品最高負責人，而在 K3 戰(zhàn)役時期的產(chǎn)品負責人徐欣將調(diào)任負責用戶體驗中心。

　　“這預示著快手將在產(chǎn)品形態(tài)上有更多調(diào)整和探索，王劍偉將主導產(chǎn)品改版并對結(jié)果負責，徐欣和他密切配合，在產(chǎn)品改版的同時更加注重用戶體驗的反饋。”上述快手內(nèi)部人士表示。

　　王劍偉是騰訊舊將，曾任職手機 QQ 和微信，職級 P4，去年 5 月加入快手后負責快手主站的社區(qū)社交，曾改版快手關注流等多個功能，并在 K3 戰(zhàn)役中主導了快手極速版，此次成為快手產(chǎn)品總負責人，原因之一是快手極速版的表現(xiàn)。

來源 /視覺中國

　　據(jù)晚點 LatePost 報道，快手 2020 年戰(zhàn)略方向的三個關鍵詞分別為“上下滑、南方和產(chǎn)業(yè)化”，“上下滑”指產(chǎn)品形態(tài)，目前快手主 APP 的交互形式仍然是雙列瀑布流，但極速版采用了大屏上下滑形式，取得亮眼的增速，未來快手或在主 APP 保持目前形態(tài)的基礎上，大力投入極速版，使之成為與主 APP 并重的核心產(chǎn)品，面向不同用戶群，在快手極速版上探索信息流廣告等商業(yè)變現(xiàn)模式。

　　“南方”則依舊是未來快手重點突破的地域市場，這也是 2019 年初快手“重慶會議”后定下的戰(zhàn)略方向，但在抖音滲透率遠超快手的南方，暫時還沒有明確的打法，只是在一些垂直內(nèi)容上取得了不錯的攻堅效果，如游戲直播。

　　“產(chǎn)業(yè)化”則是快手要將短視頻和直播拓展到更多產(chǎn)業(yè)，如教育、電商、農(nóng)業(yè)等，越來越多的現(xiàn)象表明，包括短視頻和直播在內(nèi)的視頻形式將成為新商業(yè)生態(tài)的基礎能力，快手可以作為這項基礎設施的提供者，為更多的商業(yè)生態(tài)賦能，從中獲得好處。

　　有消息顯示，前 58 集團副總裁彭佳曈近期已入職快手，職位為 CEO 業(yè)務助理；另一位接近彭佳曈的人士表示，彭佳曈或?qū)⒇撠熆焓值慕逃龢I(yè)務線，與現(xiàn)有的教育內(nèi)容是兩碼事。

　　不管是加碼“上下滑”還是加強運營、在分配機制上打通公域流量和私域流量，都與快手一向所宣稱的產(chǎn)品觀、價值觀有所出入，宿華曾在公開場合多次表示希望不要打擾用戶，讓社區(qū)自然生長，不刻意去做運營，保持克制，這種“無為而治”是快手倡導的注意力普惠的外在表現(xiàn)。

　　“如果沒有這么激烈的競爭，快手真的是一個理想的產(chǎn)品，自發(fā)生長、自我進化，它的價值觀、產(chǎn)品形態(tài)和管理模式都是配套的，有種天然融洽的和諧感，但是中國互聯(lián)網(wǎng)就這么殘酷，你不激進、不擁抱變化，你就死得快，甚至有時候逼著自己否定自己，這對我們做產(chǎn)品的人來說是很難受的，想必宿華心里更不好過。”一位資深產(chǎn)品經(jīng)理感慨。

　　相比毛利率高達 80% 以上的廣告，直播的天花板顯而易見，商業(yè)化將是快手未來的重點方向，也將是快手營收增長的“第二曲線”，宿華和程一笑需要更多馬宏彬這樣的大將，幫助快手完成這“驚險一躍”，這次組織架構(gòu)調(diào)整，只不過是個開始。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的告别“佛系”一年后，快手还是不够快的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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