腾讯告别流量买卖
圖片來源@視覺中國
文新芒 daybreak，作者翟文婷
又到互聯網大廠交答卷的時候。年初集體遭遇的黑天鵝事件，導致 2020 年第一季度數據所呈現的變化，會比往年更復雜。
從騰訊剛剛交出的成績來看，事情正在悄然起變化。
不盡如人意的地方在于，除網絡游戲以外的其他三大收入板塊，雖然同比增長，環比卻都在下降。
因為受疫情影響，支付活動特別是線下交易減少，云業務的項目交付及新客戶獲取延遲，導致金融科技和云及其他企業服務收入雙雙減少。影響廣告的因素則比較多重，一季度本來就是市場推廣活動的淡季，今年綜藝節目、賽事又都停播，雪上加霜。
部分指標卻令人意外地呈現積極態勢。比如，騰訊會議和企業微信因為居家辦公得到逆勢增長；金融科技的利潤率穩定，因為理財沒有受到影響；快消、汽車及旅游行業不愿意投放，游戲、在線教育卻在積極花錢推廣。
最重要的是，微信合并 wechat 月活在大盤穩固的情況下，達到 12 億，獲得同比環比的雙增長。隨著用戶行為從線下轉為線上，小程序的日活用戶迎來一輪暴漲，已經超過 4 億。這意味著，基于微信還有更多商業行為尚未展開。
這正是危與機并存的體現，一枚硬幣的兩面。
但是無論如何，危機過后，因為長時間居家帶來的流量過分增長將回落正常水平，互聯網公司想按圖索驥回到之前的變現方式，不再現實。
流量買賣的時代過去，該是回歸用戶運營的時候了。
要用戶而不是流量
在《騰訊流量變現的最后一塊拼圖》這篇文章中，我們提到熟知的互聯網巨頭，本質上都是廣告公司，左手獲取流量，右手將其變現。
如果說巨頭之間存在競爭優劣或商業模式差異，核心體現在兩個維度：一，用戶獲取和留存的能力，有的公司做大用戶規模如探囊取物般容易，有的即便用戶過來難以留存；二，資產盈利能力，用戶變現的效率。
但是很多時候，我們混淆了用戶和流量這兩個概念。嚴格講，英文里沒有流量這個詞，更多指 user。
比如，PC 和移動時代，工具類產品都是創業者起步的必選項。核心在于工具產品吸引流量最強。但是做大到一定程度，瓶頸盡顯，除了有限的廣告變現，用戶粘性留存各方面能力都會下降。本質上，這些只能稱之為流量而不是用戶。
最具代表性的公司是獵豹移動。2019 年未被 Google 下架前，在全球擁有 3.77 億月活，這個數字不論放在哪個行業都是很高的體量，但市值卻徘徊在 5 億美金左右。
原因就在于，獵豹的產品無法對流量進行多維度畫像，產品與使用者鮮有交互，移動時代，有效用戶時長幾乎為零。因此，用戶粘性低、留存少，變現效率低。
因為長期依賴 Facebook、Google 等平臺的廣告收入，在被 Google 下架 40 余款 App 后，2019 年度，獵豹總營收為 35.877 億元，凈虧損 3.14 億元。前不久傅盛接受媒體采訪承認，他知道工具會退潮，2015 年就知道，所以那時候就開始搞內容、搞 AI。“但我們從來沒有想到，變化會是斷崖式的。”
真正的用戶指的是，可以產生有效使用時長，平臺可以確知用戶使用習慣，有畫像，隨著用戶使用頻繁，畫像越來越精準，甚至可以反向優化產品用戶體驗。隨著體驗優化、產品粘性增大，變現效率也隨之增強，這是所有公司向往的正循環。
如果按用戶需求屬性劃分，越基礎、越底層，越不容易觸碰到用戶規模的天花板。
比如通訊，特征是強需求、高頻、覆蓋面廣，網絡效應最明顯。用戶的獲取成本低，切換成本高，意味著容易留存。變現的選擇空間自然也最大。最典型的公司就是騰訊。不論 PC 時代還是移動時代，騰訊都在即時通信工具領域占據絕對核心優勢地位。
再往上一層是社交。陌陌、Soul（陌生人社交）、豆瓣（興趣社交）、微博（弱關系社交）等，這類產品相對細分，有差異化，格局分散。一旦用戶身份、興趣發生變化，容易被其他產品替代，留存用戶成本較高。
這類產品的變現能力也存在不確定性。陌陌在上市一段時間，都因為用戶時長和變現問題，股價被打壓，直到借直播翻盤，成為最賺錢的互聯網公司之一。豆瓣至今都在商業化迷宮里打轉，微博因為兼具媒體和社交雙重屬性，最大頭的變現方式還是廣告，嚴重受外部環境影響。
在此基礎上是內容和工具類產品。長短視頻應用、資訊類產品、游戲等，格局更加分散，且各自細分領域都有多個競爭者。單個公司用戶規模有限，留存成本卻更高。
其中用戶使用時長成為變現的重要衡量指標。曝光時長意味著更多的廣告庫存、購買更多的游戲道具，提供更多增值服務機會等。如果產品空有使用，沒有時長，比如安全、優化工具等，變現機會也會受限。比如，優愛騰三家長視頻網站的變現也很難抵過快手、抖音單一 App。
但有一種商業模式除外，那就是電商。阿里和騰訊同在一個體量，阿里的月活 8 億左右，遠不及微信單個 11 億多的月活。因為阿里屬于交易端，變現的鏈條短，損耗小。騰訊則要通過游戲、廣告等方式間接變現。
這一點，騰訊自己也很清楚。
主管騰訊廣告和智慧零售的林璟驊最明顯的感受是，過去企業習慣流量思維，重點考慮曝光度，但流量并不等于用戶。相比短期獲客，企業更在意真實轉化。
騰訊公司副總裁欒娜在今年稍早前接受采訪時也提到，騰訊廣告正在強調從流量思維到用戶運營思維的轉變。從前買流量是發展用戶最直接的方式，但現在已經很難單純地通過流量向購買轉化。
她提到一句話，可能會得到很多互聯網公司的共鳴：不只是做流量生意，更是做用戶運營，這才是騰訊底層的業務邏輯。
微信已成商業主戰場
2005 年騰訊上市以來，股價和市值經歷了三個快速增長期。每個階段的 10 個月內，都實現超過 100% 的高速增長。
第一個增長期是 2009 年-2012 年，因為《地下城與勇士》、《英雄聯盟》兩款游戲的成功，奠定了騰訊在游戲行業不可撼動的地位。
第二個增長期是 2013 年-2014 年。這個階段有個很明顯的標志，MAU 超過 3 億，微信開始進行商業化探索。騰訊股價明顯受到微信驅動。微信的海量用戶和高強度粘性為騰訊市值增長的保障。
這個階段還有一個明顯特征，騰訊引入效果廣告，微信開始貨幣化進程，比如朋友圈廣告、公眾號廣告和小程序等。但基于騰訊一向注重產品體驗的基調看，這些商業化動作都比較克制。社交廣告仍然實現了快速增長，也成為騰訊廣告收入占比最高的部分。
但本質上，微信作為一個超級生態底層，直接變現的部分很有限。它的商業價值更多體現在為其他盈利業務提供底層能力。比如在騰訊從 2C 轉向 2B 的過程中，微信的小程序、公眾號等產品都是非常重要的能力工具。
騰訊市值增長的第三個階段主要是 2017 年-2018 年由王者榮耀推動的。基本宣告騰訊在手游的全面勝利。
很顯然，這三個階段中市場對騰訊反饋最持久的力量還是微信。
騰訊決定轉型做 2B 時，馬化騰給 CSIG 掌門人湯道生的錦囊之一就是找微信爭取支持。林璟驊在接受媒體采訪時說，以微信為主的騰訊生態，已成為商業的主戰場。未來這是重點發力的部分。
微信商業化從最早的游戲分發、廣告、支付收費，已經進化到綜合生態變現的階段。本質上，微信是連接層的工具，也是用戶生活、工作的載體。
以廣告為例，2014 年 7 月公測上線微信公眾號廣告，次年 1 月開放朋友圈廣告位。這對騰訊集團的用戶變現都是革命性的影響。
一位主管汽車品牌投放的廣告公司負責人說，最初大部分客戶投放朋友圈廣告看中的是微信手里的年輕人，這個動作業內人理解是創新營銷。
因為一般品牌市場部對投放創新性有類似 KPI 的追求。所以早期朋友圈廣告都在比誰的創意更牛，誰秀得姿勢最好，誰就是年輕人的朋友，誰就更貼近客戶，把握了未來市場。
但投放次數多了之后發現，朋友圈廣告像是闖入熟人社交圈的外人，不一定能吸引所有人。所以在看膩創意后，大家才發現朋友圈廣告的投放邏輯和后臺更有意義。因為它可以相對精準的定向投放，給誰看、看多久，極大符合品牌主的需求。
與此同時，公眾號、服務號是企業的標配，不管是從運營 KPI 的角度（主要是增加粉絲量、轉評等數據），還是從外部快速引流，投放的結果可以給企業公號、服務號直接引流，是對企業運營內容的強刺激。
隨著微信進一步布局，把小程序也加進來，一個企業想做的事情，基本在微信生態就能完成閉環。
從品牌宣傳到舉辦活動，之后收集銷售線索、增加銷售機會，到最終銷售達成，微信支付，一整套閉環都被打通了。如果企業有這樣的需求，微信廣告就成為無法回避的選擇。
不為廣告而廣告
不為廣告而廣告，這是張小龍早年在騰訊內部分享 PPT 的一頁內容。
當時他解釋，來自用戶的感受是最好的，要做人性化的廣告。本質上這是一種與用戶共情的能力。不過不同品牌面向的用戶不同，給予的“最好感受”意義也自然不同。
騰訊有這樣的能力。
林璟驊曾說，小程序是微信連接層的巨大創新，淺層看是解決了公眾號功能受限的問題，長期看可以提升服務效率，解決企業與用戶長效溝通的問題。
所以騰訊鼓勵品牌把落地形式變成公眾號、小程序，提高消費者購物的效率、與品牌互動的頻次。其次，這種整合形式利于在不同場景中通過廣告喚醒小程序。這種線上線下的閉環形成，利于企業進行數字資產的積累和長期經營。
2019 年，小程序開放了插屏廣告、視頻及貼片式廣告、激勵式廣告等，還能支持一系列交易、為商家提供增值服務、交易流水抽成等方式變現。2019 年小程序交易總額超過 8000 億元， 2020 預估這個數字可達萬億級別。一個側面可以佐證，2020 年 Q1 小程序日活已經突破 4 億。
外部環境因素也決定新趨勢不可抵擋。
2019 年，熱錢導致瘋狂買量的操作明顯減少，大環境變謹慎的情況下，對 ROI 的要求更高。年初的疫情導致廣告營銷更是如此。他們追求短期獲客，但是更希望有長遠的轉化和運營。
疫情期間，有一個值得關注的現象，微信及 QQ 每日總消息數及使用時長，雙指標都在增長。落地到現實中的行為是，低齡人群在線上課，老年人則在網購。前者是信息交互習慣的養成，后者是在線購買的支付場景。
微信進一步融入人們日常生活服務，尤其其用品購買和民生服務。這些人群的深度使用習慣會延續，之后是為他們提供服務的紅利期。
也就是說，外部環境和騰訊自身的要求導致，廣告變現這件事在騰訊內部發生了一種變化。
首先是對營銷目標定義的改變。不再是單純地幫忙客戶買量，畢竟流量不等于用戶。企業買量是為了銷售產品以及持續健康的經營。本質上，這也應該是所有流量平臺的目標，幫助投放的企業更好地做生意。
其次是騰訊內部營銷體系的搭建。比如，涉及社交運營、裂變增長、品牌吸引力等需求，基于微信構建完善的核心能力。
騰訊內部也做出第三個層面的調整，是涉及組織架構的，這關乎執行工具和解決方案的落地。
2018 年 9 月 30 日，騰訊廣告終于在內部完成從分散到集中的變革，2019 年，對外形成統一標識，并基于 930 戰略升級，騰訊廣告業務也升級為廣告與營銷服務。而最近，騰訊廣告又進行了一次銷售行業與渠道的排兵布陣。
據悉，調整后騰訊廣告依然分為三個行業大部，渠道被單獨分拆，但名稱已經從“渠道管理部”悄然改為“渠道生態合作部”。
調整后的行業一部，負責商品交易類行業，涵蓋比如快銷、3C、零售等行業，致力于打通廣告流量與交易場景。同時在騰訊產業互聯網轉型中，云+零售+支付+廣告是已經被驗證過的鏈條閉環，也是對企業而言，最高效的一種可復制模式。
行業二部，則承擔著為互聯網原生行業提供獲客價值的重任。
要知道，游戲、網絡服務等互聯網原生企業對流量本來就有自己的理解，純線上生意不好做，轉化難度大。更有百度、頭條系這樣的歷史競爭對手，所以二部任重道遠。他們需要深度理解客戶的商業本質，拿出最佳解決方案，才有持續競爭力。
調整后的三部負責的行業線最多，類似本地生活、旅游、教育以及中小企業長尾企業等，任務是打通線上線下垂直行業。他們的訴求既有引流獲客，交易留存、產品服務，也有品牌構建。針對他們的需求，給予的工具和方案也不盡相同。
林璟驊拒絕把騰訊定義為賣廣告的，“我們是一個營銷方案設計者。”他認為商業化不是簡單粗暴地放量，增加價值的方案更應該被推崇。所以現在他們都主動幫客戶把線下觸點轉變為線上，交易場景搬到線上，沉淀數字資產，再根據不同行情提供相應的方案和打法。
把流量生意做成營銷服務，這么重的做法不容易，但，是一條正確的路。
總結
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