文/燃財經(jīng)工作室

　　來源：燃財經(jīng)（ID：rancaijing）

　　曾叱咤北京一時的全時便利店再度陷入關(guān)店風(fēng)波。

　　5 月 11 日，全時便利店公眾號發(fā)布通知稱，全時便利店北京門店將于 2020 年 5 月 20 日結(jié)束運營。盡管這份通知被迅速刪除，但已經(jīng)引起了公眾的關(guān)注。就在不久前，全時便利店天津門店也有關(guān)店傳聞。

　　全時便利店的門店一度開到 800 家，超過7-Eleven，可謂是北京便利店龍頭。沒想到，在 2018 年，其母公司復(fù)華控股旗下 P2P 業(yè)務(wù)暴雷，全時便利店受牽連關(guān)店收縮。在幾番波折后，山海藍圖和羅森分別接管了其大部分門店，這才免于滅頂之災(zāi)。

　　好景不長，山海藍圖入主全時便利店僅一年多，門店再次迎來潰退。究其原因，重資產(chǎn)、重運營的便利店，對供應(yīng)鏈、資本的依賴極大，國內(nèi)便利店行業(yè)一味模仿日系便利店，忽視本地化，且主打?qū)懽謽巧倘Φ谋憷晔袌隹臻g有限。在疫情“黑天鵝”下，便利店面臨的危機被急劇放大。

　　全時一路走來坎坷不斷，本想在山海藍圖接盤之后，調(diào)整運營戰(zhàn)略和人員架構(gòu)，在原有的門店規(guī)模基礎(chǔ)上，向著“五年萬店、年內(nèi)千店”的計劃邁進。可惜這一計劃即將再一次落空。

　　有投資人認(rèn)為，一家便利店的運營，考驗的是便利店的綜合、信息化的管理能力，與7-Eleven 這類老牌便利店相比，一些新生的中國便利店/商超品牌，還有很多需要進化的地方。

　　多家全時便利店打折甩賣

　　被山海藍圖接手才沒多久，全時再次迎來生死大考。

　　5 月 11 日，北京全時便利店官方微信公眾號發(fā)布停業(yè)通知，稱因公司經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整，全時便利店北京區(qū)域所有門店將于 5 月 20 日 24 時結(jié)束經(jīng)營。發(fā)布后，這一消息被快速刪除。

　　這篇文章稱，全時便利店北京區(qū)域所有門店將于 2020 年 5 月 20 日 24 點 0 分經(jīng)營進行調(diào)整，在此之前門店正常停業(yè)，全場商品進行 6 折銷售（不含香煙、卡購產(chǎn)品）。而對于全時便利店的儲值卡、會員卡內(nèi)仍有余額的消費者，需要在 5 月 21 日之前到直營店消費或辦理退款。

　　5 月 11 日中午，全時相關(guān)負(fù)責(zé)人回應(yīng)媒體稱“不是資金鏈斷裂，而是因為疫情影響嚴(yán)重，我們進行戰(zhàn)略調(diào)整，便利店這塊業(yè)務(wù)先收縮，停業(yè)之后會有其他合作。”對于供應(yīng)商貨款和員工工資應(yīng)如何處理，全時方面回應(yīng)稱“山海藍圖的貨款和員工工資肯定都會結(jié)清”。

　　值得注意的是，燃財經(jīng)在美團搜索北京和天津地區(qū)的全時便利店時，多家門店處于“休息”和“停止?fàn)I業(yè)”的狀態(tài)。

美團上北京和天津地區(qū)多家全時便利店歇業(yè)

　　一位家住北京潘家園的居民告訴燃財經(jīng)，今年 4 月，其住處附近的一家全時便利店關(guān)門了。關(guān)門前，除了酸奶等冰柜產(chǎn)品沒打折，剩下幾乎都按照 3 折或者 5 折的價格甩賣。店里一位員工告訴她，自己才剛?cè)肼氁恍瞧冢T店就要關(guān)閉了。

　　另一位成都的7-Eleven 員工對燃財經(jīng)表示，去年 10 月份左右，開在7-Eleven 旁邊的全時突然開始清空店里的物資，并貼出了門面轉(zhuǎn)讓的告示。據(jù)這名員工轉(zhuǎn)述，全時的員工稱，公司的現(xiàn)金流出了一些問題，虧損嚴(yán)重，必須要關(guān)店。同一時期，成都關(guān)了一批全時便利店，店里的東西都是 5 折、6 折賣掉。

　　昨日下午，燃財經(jīng)走訪北京多家全時門店看到，永安里、國貿(mào)商圈的門店仍在運營，店內(nèi)尚未出現(xiàn)清倉甩貨現(xiàn)象。但一位加盟店店主告訴燃財經(jīng)，全時至今還欠著他的一部分貨款沒有結(jié)清。

　　另外，一家在建外 SOHO 的全時便利店，早在去年 6 月就已關(guān)店易主，但其在大眾點評的信息還沒有注銷。店面原地址已經(jīng)改成了一家私房牛肉面館，該店面目前也已人去樓空。

原本的全時店已經(jīng)變?yōu)樗椒颗Ｈ饷娴?/p>

　　昨日晚間，已經(jīng)有不少用戶在微博稱，全時便利店開始打折甩賣，并貼出了排隊結(jié)賬的圖片。

全時便利店打折引起瘋搶

　　易主+疫情，危機之下難續(xù)命

　　全時便利店一度是北京便利店市場的霸主。

　　成立于 2011 年的全時便利店，在 2015 年門店數(shù)量就達到了 150 家，并揚言要實現(xiàn)“五年萬店、年內(nèi)千店”的目標(biāo)。后來全時在 2017 年又推出了“百城百萬”計劃，即耗資百億元，5 年進駐 100 城。巔峰時期，全時曾擁有 800 多家門店。

　　全時的第一次滅頂之災(zāi)來自母公司復(fù)華控股的拖累。資料顯示，復(fù)華控股成立于 2013 年，業(yè)務(wù)涵蓋地產(chǎn)、金融、投資等領(lǐng)域，公司主要有包括全時便利店的實業(yè)資本，還有包括復(fù)華投資、復(fù)華文旅在內(nèi)的金融資本。據(jù)悉，復(fù)華控股旗下的二百多家公司有多家私募基金，還有網(wǎng)貸平臺，利用“高杠桿”和“短融長投”的方式來為實體商業(yè)和地產(chǎn)“輸血”。

　　2018 年 11 月，復(fù)華旗下 P2P 平臺海象理財爆雷，資金鏈斷裂，直接將危機傳導(dǎo)到了全時便利店。緊接著，全時便利店在北京關(guān)店約 90 家，截至 2019 年 2 月 13 日，全時在北京的店剩余 320 家左右，行業(yè)也盛傳全時便利店要“涼涼”了。

　　物美、蘇寧、雀巢等試圖接收全時的公司不在少數(shù)，最終，全時分拆為兩部分。北京、天津、廊坊、成都 4 個城市的 500 家門店歸于新股東山海藍圖，位于華東、重慶地區(qū)的 90 余家則由老對手羅森便利店接手。

　　天眼查顯示，山海藍圖成立于 2018 年 12 月，主營業(yè)務(wù)為進口葡萄酒，蔡學(xué)彥持股 50%。值得注意的是，蔡學(xué)彥也是廈門銀鷺集團的創(chuàng)始股東。

　　此后全時便利店開始重新?lián)P帆起航，一度還三店同開。山海藍圖負(fù)責(zé)人也曾表示，在原有的門店規(guī)模基礎(chǔ)上，全時會繼續(xù)新開優(yōu)質(zhì)門店，嘗試著向其他區(qū)域拓展。2020 年 4 月，全時還上線了小程序，還表示要建立新的會員體系，并探索純線上店鋪。

　　本以為找到新的金主可以續(xù)命，不料遇上了疫情，全時便利店再次再傳出關(guān)店的消息。

　　究其原因，一名業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，母公司曾經(jīng)的變動是一方面，更重要的是，從便利店行業(yè)本身來說，房租成本、采購成本、人工成本高，毛利率約 20%-30%，凈利率卻難超5%。據(jù)《2018 中國便利店發(fā)展報告》顯示，2017 年便利店行業(yè)運營成本快速上升，其中房租成本上升 18%，水電成本上升 6.9%，人工成本上升 12%。

　　而全時又是走的重資產(chǎn)模式，公司總裁張云根曾經(jīng)表示，全時目標(biāo)是做中國目前唯一的超重資產(chǎn)模式運營的內(nèi)資便利店。超重資產(chǎn)運營指的就是單店投資規(guī)模超過 150 萬元。有報道顯示，全時第一代門店成本在 100 萬元，而 2 代門店則達到了 200 萬元左右。

　　但這樣的高成本、重資產(chǎn)，也為全時便利店屢屢出現(xiàn)資金問題埋下了伏筆。

　　星瀚資本創(chuàng)始合伙人楊歌對燃財經(jīng)稱，全時由于股東業(yè)務(wù)的性質(zhì)，選擇了一個相對重資產(chǎn)的方式進行運營，這和麥當(dāng)勞最開始的運營思路類似，麥當(dāng)勞其實就是用地產(chǎn)加租金的方式來代替整個公司輕資產(chǎn)運營的模式。

　　每一家店的運營方法都有自己的優(yōu)勢，關(guān)鍵就是要找到平衡點。如果更加看重的是商業(yè)地產(chǎn)里的門店，以及門店長期的租約，就可以選擇重資產(chǎn)模式。

　　便利商超行業(yè)還能被拯救嗎？

　　曾經(jīng)的便利店霸主如今陷入關(guān)店風(fēng)波，其代表的國內(nèi)便利商超行業(yè)，也已經(jīng)很多年沒有發(fā)生過變化了。

　　目前國內(nèi)市場上的便利商超主要有三類，以7-Eleven、全家、羅森為代表的日資便利店為第一梯隊，擁有成熟完善的供應(yīng)鏈和管理體系；第二梯隊是新佳宜、全時、友客、唐久便利等本土便利店，熟悉本土特色；以蘇寧小店、便利蜂等為代表的創(chuàng)業(yè)型新零售便利店，在資本和智能技術(shù)的加持下快速打開局面，在市場上占有一席之地；另外還有一些區(qū)域性品牌，如武漢的 today、西安的每一天、內(nèi)蒙古的安達、湖南的興盛等。

　　這些外資品牌盤踞一線城市，在二三線城市以下滲透率不高。從業(yè)者張倩分析，日系便利店進入中國后并沒有很好地本土化，甚至有些水土不服，人員結(jié)構(gòu)老化，多年來發(fā)展逐漸停滯。

　　她舉例，日系便利店的飯團、三明治、壽司、沙拉、意大利面等，基本把日本家庭的一日三餐配齊，價格也比餐廳便宜，符合日本的消費習(xí)慣，但中國人喜歡熱食。目前的便利店基本上在寫字樓遍地開花，到社區(qū)就會水土不服，也說明其代表的消費習(xí)慣跟中國人的居家需求相距較遠。

　　在價格方面，國內(nèi)便利店的價格和客單價一直提不上去，張倩觀察到，即使是在去年肉類大幅漲價的時候，便利店仍然不敢輕易上調(diào)售價。而且便利店一直解決的是早餐和中餐，但事實上，消費者愿意花在這兩餐上的價格非常有限，客單價較高的家庭型晚餐一直占據(jù)著較低的份額。

　　就毛利來看，便利店的貨品首先得齊全，這其中，基礎(chǔ)餐食的毛利非常低，最低甚至不到1%，如果擺得太多，便利店的客單價就上不去；洗護用品等中腰部商品屬于快銷日用品，毛利在5%-10%；長尾的網(wǎng)紅商品要幫助一些品牌帶貨，這類商品的毛利通常能到 30%-50%。

　　“如何平衡帶貨商品、中腰部和長尾商品，是一門學(xué)問，需要從品類、毛利、消費頻次和保質(zhì)期的調(diào)整上均衡，考驗的是便利店綜合化、信息化的管理能力，這才是便利店競爭力的核心。”楊歌告訴燃財經(jīng)，

　　他稱，便利商超表面上看上去都差不多，但是在供應(yīng)效率、成本控制、商品流轉(zhuǎn)的有效性上其實大相徑庭。一般來講，一家便利店的面積從 50 平米到 300 平米不等，SKU 從 1000 到 5000 種，不同 SKU 的供應(yīng)商不同、保質(zhì)期不同、價格毛利和流轉(zhuǎn)的時間段也不同，這些不同導(dǎo)致了便利店的商業(yè)化管理和供應(yīng)鏈商品管理，都有一定難度。

　　而7-Eleven 等便利店品牌經(jīng)過多年的商業(yè)和市場化打磨，有很好的根底。它和供應(yīng)鏈的關(guān)系非常硬，在 SKU 的整理，不同商品的品牌關(guān)聯(lián)度，還有包括帶貨商品和長尾商品的平衡協(xié)調(diào)上，都非常有經(jīng)驗。

　　張倩則認(rèn)為目前國內(nèi)市面上關(guān)于便利店的定義是日系便利店給的，中國的很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)致力于模仿本就水土不服的日系便利店，結(jié)果可想而知。“中國應(yīng)該跑出屬于自己的便利店。”張倩提到。

　　前京東新通路戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人孟奇稱，傳統(tǒng)的便利店本來盈利就很困難（房租、人工、快消品毛利薄），北方的便利店體系由于受季節(jié)和營業(yè)時間的影響，更是難上加難，所以在北方很少有做得好或者成功的便利店體系。

　　“便利店行業(yè)的變革或許會優(yōu)先出現(xiàn)在便利蜂這樣的便利店里，還有一些在疫情期間主動探索轉(zhuǎn)型的企業(yè)，比如易捷變身為生鮮店等。”孟奇認(rèn)為，傳統(tǒng)的便利店在供應(yīng)鏈和門店管理上已經(jīng)近趨成熟，現(xiàn)在需要的是疊加一些新的服務(wù)來給用戶創(chuàng)造新的價值，比如外賣、廣告業(yè)務(wù)等。現(xiàn)在看來，有互聯(lián)網(wǎng)背景的企業(yè)機會更大一些。

　　題圖來源于視覺中國。應(yīng)采訪對象要求，文中張倩為化名。

總結(jié)

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