這是一場(chǎng)關(guān)于“5毛錢”的輿論風(fēng)波，不是關(guān)于五毛黨。

近日，豐巢借推廣會(huì)員之名，強(qiáng)行收費(fèi)一事仍舊在持續(xù)發(fā)酵。即每個(gè)月花5元成為付費(fèi)會(huì)員，就可以長(zhǎng)時(shí)間（7天）存放，不限次數(shù)；對(duì)非會(huì)員用戶，快遞在豐巢柜中超時(shí)12小時(shí)則按照0.5元/12小時(shí)收費(fèi)，最多收3元。顯然豐巢從一開始就低估了疫情之后，人們捂緊自己錢包的意愿有多強(qiáng)。而一封來自上海中環(huán)花苑小區(qū)業(yè)委會(huì)的公開信，則讓豐巢有些顏面掃地。

一位快遞業(yè)內(nèi)人士指出，“說豐巢冤不冤，確實(shí)冤。從邏輯上說，業(yè)委會(huì)給出的解答說豐巢模式盈利能力如何如何，就像經(jīng)濟(jì)學(xué)家忽略了一些條件基于某些假設(shè)來做推導(dǎo)一樣，是最理想狀態(tài)下的推論。真實(shí)狀況是，快遞柜行業(yè)整體大幅虧損是事實(shí)。而且兩家都虧損的公司合并后，只會(huì)虧得更多，所謂邊際效應(yīng)遞減并不成立。”

按照行業(yè)數(shù)據(jù)，豐巢開曼（Hive Box Holdings Limited）在2019年的營(yíng)收達(dá)到16.14億元，凈虧損達(dá)到7.81億元。剛被并購(gòu)的中郵智遞在2019年的營(yíng)收達(dá)到4.29億元，凈虧損達(dá)到5.17億元。虧損比營(yíng)收還多了0.88億元。

但是令豐巢沮喪的是，整個(gè)事件中，即使是知道它冤枉的人，也沒有人替他說話。消費(fèi)者這端，已經(jīng)被收費(fèi)一事激怒。而快遞小哥，也并沒有覺得自己離開豐巢不行（請(qǐng)參考《誰(shuí)逼瘋了快遞小哥》）。

這是個(gè)尷尬的局面，從商業(yè)角度看，快遞柜是個(gè)費(fèi)力不討好的商業(yè)模式典型。快遞柜本質(zhì)上是連接B端（快遞公司）和C端（消費(fèi)者），力圖提高雙方效率的模式。從近期的幾大爭(zhēng)議商業(yè)事件來看，瑞幸咖啡傷害了投資人，但是消費(fèi)者樂得占便宜；美團(tuán)傭金事件，商家叫苦不迭，但是消費(fèi)者其實(shí)無感。但是豐巢收費(fèi)一事，卻變成了兩邊討人嫌，這個(gè)局面，可能是最初設(shè)計(jì)這個(gè)模式的人想不到的。

而上海業(yè)委會(huì)的一封公開信則揭示了利益面前最無情的一面，連業(yè)委會(huì)都硬氣的表示，我可以不用你。2019年，我國(guó)快遞年業(yè)務(wù)量突破600億件，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值超過6000億元，連續(xù)五年排名世界第一。但時(shí)至今日，快遞柜行業(yè)入柜率不過10%，豐巢一年16億元的收入在整個(gè)盤子中占比仍舊微不足道。但是另一方面，從日常感知上，使用快遞柜的人越來越多，理應(yīng)一定形成了一定的使用習(xí)慣和用戶粘性，居然為了5毛錢，所有人都可以棄之如敝履。

事情何至于此，拋開情緒與口水，虎嗅認(rèn)為，快遞柜本質(zhì)上理應(yīng)是一個(gè)“羊毛出在豬身上”的互聯(lián)網(wǎng)O2O模式。但是問題在于，即使到了今天這個(gè)市場(chǎng)規(guī)模，這個(gè)模式仍舊有天然的缺陷。因?yàn)椋谝阎幕ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)收費(fèi)模式中，用戶都是核心。

那么請(qǐng)問，究竟誰(shuí)才是快遞柜的真正用戶？

被誤解的會(huì)員

事情的起因，在于豐巢希望推出會(huì)員體系，只有會(huì)員才能長(zhǎng)時(shí)間寄存。在我們看來，豐巢真的誤解了會(huì)員的意義。這是把基礎(chǔ)功能當(dāng)成了增值服務(wù)。

問題還不僅于此。從會(huì)員的體系來看，會(huì)員相當(dāng)于是用戶群體中的忠誠(chéng)度較高的一群人，并且愿意為了超值服務(wù)而付費(fèi)。當(dāng)然，這世界上也有一些商業(yè)模式會(huì)員即用戶，比如Costco這樣的會(huì)員商店，再比如知識(shí)付費(fèi)里的會(huì)員服務(wù)。但是一般來說，用戶是會(huì)員的基礎(chǔ)，這是一個(gè)金字塔的不同組成部分。你的用戶才可能成為你的會(huì)員。反過來說，你對(duì)于你的會(huì)員，也要有基礎(chǔ)的了解。

請(qǐng)注意，快遞柜的模式中，其實(shí)后半句話是缺失的。那些被通知去取件的消費(fèi)者，豐巢真正掌握他們的信息嗎？互聯(lián)網(wǎng)是講究用戶運(yùn)營(yíng)的，豐巢能否實(shí)現(xiàn)用戶的深度運(yùn)營(yíng)？

在沒有小程序之前，通知用戶取件的其實(shí)還是快遞員，他告訴你快遞在快遞柜，給你個(gè)碼自己去取一下。這個(gè)時(shí)候，有個(gè)有趣的現(xiàn)象，在信息層面，其實(shí)快遞柜和消費(fèi)者沒有發(fā)生什么真正的交互。

你真的就是個(gè)鐵皮柜啊！最直接一點(diǎn)，你都不知道取件人的手機(jī)號(hào)，快遞員知道。

打個(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋扔鳎@就像學(xué)校餐廳大師傅每天看到一個(gè)美女在男友的陪同下來學(xué)校食堂打飯，雖然每天飯菜確實(shí)是他直接送到美女手里的，但是你說他和這個(gè)美女有啥關(guān)系？啥也沒有。這個(gè)大師傅肯定想的是，如何能夠跳過她的男友，搞到她的手機(jī)號(hào)。

后來小程序出現(xiàn)，快遞柜內(nèi)心肯定有過一陣竊喜。很多人為了方便，都綁定了豐巢的小程序，有微信號(hào)，也有了對(duì)應(yīng)的手機(jī)號(hào)。這意味著，快遞柜公司即使不通過快遞公司，也可以知道用戶信息了，包括他使用的頻次。

所以豐巢可能造成了一定的錯(cuò)覺，他以為那些使用豐巢的人，終于也是他的用戶了。錯(cuò)！并基于這種錯(cuò)覺，還推出了不同層級(jí)的會(huì)員服務(wù)，錯(cuò)上加錯(cuò)！

首先，豐巢以為的這些用戶，其實(shí)還是快遞公司的用戶。要是薅羊毛，也是快遞公司先薅，何況現(xiàn)在快遞公司自己都薅得不怎么樣，怎么可能允許你再來分一杯羹。

說到底，所謂的用戶，一定是和你達(dá)成了獨(dú)立的交易，你提供了獨(dú)立的價(jià)值。這一點(diǎn)，業(yè)委會(huì)的信里說的沒錯(cuò)，快遞公司和用戶之間，是一個(gè)完整的服務(wù)鏈條，快遞柜只是一個(gè)可選服務(wù)或者增值服務(wù)，不具有獨(dú)立性。重要的事情說兩遍，它不是一個(gè)獨(dú)立意義的契約行為。

獨(dú)立契約就是，用戶說，我現(xiàn)在取不了，需要多放幾天，希望放在豐巢，我愿意付費(fèi)，這構(gòu)成一個(gè)要約，豐巢說好，一天5毛錢。這構(gòu)成一個(gè)承諾。契約達(dá)成，這是一個(gè)保管合同。

而且如果是這樣一個(gè)行為，嚴(yán)格來說，也不需要快遞公司插一杠子當(dāng)傳聲筒。從法律層面來說，快遞員的正確做法是，把逾期不取的快件拿出來要么做二次投遞，要么堆在用戶門口，先由用戶和快遞柜達(dá)成協(xié)議，然后用戶再單獨(dú)委托快遞員再放回去，這又是一個(gè)獨(dú)立的委托合同，是否付費(fèi)，雙方協(xié)議。

這樣做，肯定用戶也不同意。從快遞公司的角度，不怕得罪用戶，那就對(duì)二次投遞收費(fèi)。

說到底，快遞柜從一開始就沒想好這件事，急急忙忙入了場(chǎng)，讓自己成為了一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)上所謂“搭便車”的工具，而沒有真正的用戶在自己手上。為什么昨天還用你的人，今天就可以翻臉說不需要你？因?yàn)槟愦_實(shí)沒有提供核心價(jià)值。

還是回到前面那個(gè)不恰當(dāng)?shù)睦樱髱煾蛋l(fā)現(xiàn)美女不僅需要吃飯也需要喝水，于是天天幫忙打水，這也減輕了美女男友的負(fù)擔(dān)，但是打水這個(gè)行為本身并不能改變兩者關(guān)系的實(shí)質(zhì)。更別說蹬鼻子上臉，想要更多了。

本質(zhì)上，豐巢推出會(huì)員遭抵制，其實(shí)對(duì)于所有快遞柜公司都是個(gè)警示，沒有真正的握在自己手里的用戶，想啥都是空中樓閣，水中撈月。

死路與活路

從這個(gè)邏輯來說，各位肯定會(huì)覺得，那么看，快遞小哥總算是豐巢等快遞柜的真正用戶吧，事實(shí)上，現(xiàn)在付費(fèi)的也是他們。

這個(gè)說法是沒錯(cuò)的，但是你不覺得奇怪嗎？快遞柜其實(shí)真正解決的是快遞公司的效率問題，降低了他們二次派送的比例，但是快遞公司也和豐巢沒有付費(fèi)關(guān)系。快遞柜更多是小哥個(gè)人在使用。

有人可能會(huì)說，豐巢本來就是順豐的，自己人還收費(fèi)啥？先糾正兩個(gè)常識(shí)錯(cuò)誤。第一，豐巢大股東至今仍舊是深圳明德控股發(fā)展有限公司（包括瑋榮發(fā)展的股份），而明德控股實(shí)際上是順豐速運(yùn)董事長(zhǎng)王衛(wèi)先生個(gè)人絕對(duì)控股的公司。可以理解為順豐速運(yùn)和豐巢是王衛(wèi)先生的兩個(gè)“孩子”，但實(shí)際上是兩家人；第二，業(yè)內(nèi)人士透露，順豐小哥真正使用豐巢的比例不到10%，中通等各家快遞都在用，所以可以說豐巢是快遞業(yè)的服務(wù)平臺(tái)。

但是從模式上看，豐巢的真正使用者又是快遞小哥個(gè)人，豐巢和各家快遞公司并沒有企業(yè)與企業(yè)層面的共識(shí)與財(cái)務(wù)結(jié)算。這個(gè)模式就和美團(tuán)不同了，美團(tuán)是一頭TO B,一頭 TO C。

這個(gè)模式也有可以參照的，那就是滴滴公司的模式。嚴(yán)格來說，滴滴提高了司機(jī)的效率，出租車公司也是受益者，但是其實(shí)也是出租車司機(jī)個(gè)人付費(fèi)，和公司無關(guān)。

但是，滴滴模式中，一方面是打車難的問題已經(jīng)成為了大城市病的一部分，到了非解決不可的問題。而且滴滴模式確實(shí)解決了一個(gè)海量數(shù)據(jù)下的信息匹配問題。另一方面，滴滴給出租車司機(jī)確實(shí)帶來了業(yè)務(wù)的增量。這是滴滴司機(jī)愿意付費(fèi)的原因。

但是在快遞柜的場(chǎng)景就不一樣了。快遞柜并不是解決快遞員接單的效率問題，這個(gè)問題是菜鳥在忙。快遞柜也不能解決整個(gè)最后一公里的路由問題，它僅僅是解決最后一百米，下樓還是上樓的問題。這樣一來，從互聯(lián)網(wǎng)的角度看，它解決的不是大量信息撮合的問題，而僅僅是在訂單確定場(chǎng)景確定的條件下，一個(gè)履約方式的問題。

從這點(diǎn)上說，如果快遞柜發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者不好惹，反過來去壓榨快遞員，也是死路一條。

那么整個(gè)快遞柜行業(yè)就沒有活路了嗎？

其實(shí)這個(gè)問題，筆者在《消費(fèi)者更懶了，快遞柜卻跪了》一文指出過，豐巢快遞柜生于2015年，這一年是即時(shí)配送剛剛崛起的時(shí)候，新零售還沒有出生。其實(shí)快遞柜最大的失誤是沒有看懂新零售的風(fēng)口，沒有做更多品類和場(chǎng)景的延伸。

如果僅僅是在已有的消費(fèi)者和快遞員這兩端掙扎，說實(shí)話，搭上便車就沒有人愿意下來。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，快遞柜的使用者其實(shí)有45%是90后和00后，這些人的消費(fèi)觀是什么，可以為喜歡的事情一擲千金，比如出國(guó)去旅游，但是卻在一些生活開支上節(jié)衣縮食，斤斤計(jì)較。

波士頓咨詢公司（BCG）發(fā)布的《90后的快遞生活》報(bào)告顯示，90后99%以上的包裹來自網(wǎng)購(gòu)，他們愛買愛退，月均要收六個(gè)快遞。與此同時(shí)，90后寄件中個(gè)人享受類產(chǎn)品多、生活類產(chǎn)品少，偏愛小哥上門退換貨。

客觀的說，快遞柜對(duì)于很多注意個(gè)人隱私的人以及工作時(shí)間較長(zhǎng)在家較短的人，還是提供了很大便利。但是這種便利帶來的用戶習(xí)慣，只能看作是一個(gè)流量入口和品牌認(rèn)知的途徑。除了提升管理效率外，這些人并不能作為收費(fèi)盈利的來源。

一種思路是，按照羊毛出在豬身上的邏輯，既然已經(jīng)有了如此高的曝光率和穩(wěn)定的用戶群，那么可以從廣告營(yíng)銷方面入手、動(dòng)動(dòng)腦筋。

另一方面，就是趁快遞公司始終沒有打通電商這條經(jīng)脈的歷史機(jī)遇，直接跳過B2C電商，從即時(shí)配送需求強(qiáng)烈的餐飲和生鮮入手，對(duì)于柜體進(jìn)行迭代升級(jí)，從目前競(jìng)爭(zhēng)激烈但是履約效率正是行業(yè)痛點(diǎn)的即時(shí)配送入手，換個(gè)賽道殺出一片天。

現(xiàn)在的豐巢，已經(jīng)有了物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的雛形，真正缺乏的其實(shí)是服務(wù)的能力和產(chǎn)品，等服務(wù)能力跟上了，再談會(huì)員不遲。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的去留两难的丰巢：究竟哪错了？的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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