文/史鵬飛

　　來源/阿爾法工場（ID：alpworks）

　　導語：與其折騰新業務，不如繼續保持“穩穩的幸福”。

　　盡管 ThinkPad 鍵盤上的小紅帽從未改變，但聯想這幾年一直在變。

　　4 月 15 日，聯想集團(HK:00992) 執行副總裁兼中國區總裁劉軍，穿著紅色T恤，站在了新財年的誓師大會上，就好像 ThinkPad 鍵盤上的小紅帽那樣，極其抓人眼球。

　　對于 2020 年這個新的開始，劉軍在臺上振臂高呼：“我相信，以變制變，變中求勝，我們一定可以打出一片嶄新的天地。”

　　劉軍在演講中提到，在提高 PC 業務市場份額之外，還要打造聯想的“轉型+生態”雙輪驅動模式。

　　對于“構建生態”，劉軍期許聯想在 C 端和B端同時發力。盡管他自己也意識到，這需要聯想從內部構架、企業理念和外部合作模式等方面做出快速調整。但是以如今聯想的的狀態，恐怕在組織架構、技術支撐，還有戰略層面，都很難實現轉型。

　　如果是幾年前，外部環境寬松還能讓聯想激進的折騰。但今非昔比，在全球衰退下，聯想最好的選擇還是穩中求勝。

　　01 低效的創新黑箱

　　聯想顯然不是一家創新驅動的公司。

　　在聯想發展的早期，柳傳志的“貿工技”路線戰勝了倪光南的“技工貿”路線，成了聯想的立身之本。

　　不可否認的是，在尚處于追趕期的中國電子工業而言，利用中國勞動力優勢的“貿工技”路線的確有著立竿見影的效果；然而，過往的成功經驗往往會導致路徑依賴——渾身上下散發著商業氣息的聯想，或許從血液里來看，缺乏創新基因。

　　創新的好處毋庸置疑，近幾年來，被公眾認知程度最高的創新無疑是智能手機。蘋果憑借 iPhone 作為智能手機創新上的標桿，公司市值一舉超越微軟坐上了美股的“頭把交椅”。

　　蘋果的成功，不僅在于其培養了成熟的產業鏈，并且還帶動了一大批諸如小米、華為等追趕者促進了產業的繁榮；然而這其中，卻沒有聯想。

　　聯想的智能手機業務，可謂是摸了一手好牌，卻打得稀爛。

　　在智能手機行業的“上半場”，“中華酷聯”（中興、華為、酷派、聯想）名震江湖。

　　但從“下半場”開始，當初“中華酷聯”只剩下華為一家，聯想雖然未完全退出智能手機業務，但其產品已經淡出公眾視野，就連科技博主的旗艦機測評中，也很難看到聯想的身影。

　　聯想智能手機業務高開低走的背后，其內部的創新機制脫不了干系。創新具有巨大的不確定性，至今還沒有清晰地分辨其最為直接的決定因素；因此，我們不妨把公司的創新過程視為一個“黑箱”系統。

　　高效的黑箱，能把良好的輸入轉化成良好的輸出；而低效的黑箱，即便是有良好的輸入，其輸出結果也難以令人滿意。

　　聯想的智能手機業務，高質量的投入對應的卻是低質量的產出，這可能意味著聯想創新的黑箱是低效的。在這樣的情況下，如果轉型不能夠“觸及靈魂”，即便是在新業務上折騰再多的資源，恐怕也無濟于事。

　　聯想手機的黯淡是因為沒有進取的遠見和足夠的投入嗎？恐怕不是，面對新的行業風口，幾乎所有的參與者都想從中分一杯羹，聯想自然也不例外，在新業務線上的創新上投入了不少資源。

　　但創新的黑箱，畢竟要靠公司和人來運轉——因此組織架構顯得格外重要。戰略就算再長遠，如果執行起來出了差錯，恐怕也是難以維系的。

　　知乎等平臺上，充斥著聯想員工對于公司官僚氣的“吐槽”。

　　一位聯想員工對公司研發部門氛圍的總結很有代表性：真正牛的，聯想留不住，自己也呆不住；高不成低不就的，聯想是個好歸宿；啥都不行的，在聯想也混不走。

　　該員工坦言，聯想的招聘很多項目是用時間驅動，時間到了必須找人，導致濫竽充數的人也被招進來；招聘進來的程序員中 70% 去做換來換去的項目，只有 10% 會做面試時承諾的研發工作，長此以往，難以形成技術上的積累和專攻。

　　所以，聯想在戰略上強調創新沒有錯，但一味強調創新這個真理，卻并沒有切中要害。真正的英雄主義，是認識到自身不足后，在組織文化和隊伍建設上對癥治療。

　　02 理想與現實

　　近來，聯想折騰上了 IoT 和云服務等新業務，希望以此來構建新的“生態”。畢竟相比于依靠流水線辛苦組裝電腦的微薄毛利率，新生態的高毛利率實在誘人。

　　5G 時代即將到來，高效的數據傳傳輸速度，使得大規模的云服務和物聯網不再是異想天開。擁抱這一新風口，也讓許多日趨沉悶的大公司煥發了“第二春”。

　　對于聯想在“生態”方面轉型的設想，不妨對其中的云服務，就其市場和技術展開分析。

　　國外方面，與聯想頗有淵源的 Intel，將其原有 ThinkPad 出售給了聯想，并完成了向服務供應商的轉型；早已不再只是互聯網書商的亞馬遜，憑借其在云服務行業的領先地位，也讓貝索斯榮登世界首富之位。

　　國內方面，阿里、騰訊和華為也都厲兵秣馬，開始了在云端的布局。

　　聯想的新戰略實際上有跡可循。作為硬件制造商，蘋果和華為都依托自身產品矩陣，搭上了通往云端和智能物聯的“列車”；既然有同行的成功作為先例，聯想又為什么不能“依樣畫葫蘆”？

　　以蘋果為例，iCloud 云服務和產品矩陣相互成就。

　　iCloud 能夠讓用戶在 iPhone、iPad、iMac、MacBook 和 Apple Watch 等多種產品形態之間及時同步，這種“無縫對接”帶來的便利體驗，提高了用戶轉向替代品的轉換成本，也增強了用戶粘性。

　　盡管用戶開始習慣于“白嫖”iCloud，但當用戶開始擁有不止一臺蘋果設備，并體驗過數據無線同步的便捷后，需求也就被創造出來。

　　據估計，即便是在 2014 年，iCloud 大約每季度為蘋果創收超 10 億美元，而在全部的 iCloud 賬戶中有2/3 的賬戶是付費的。

　　然而，理想很豐滿，現實很骨感——聯想在列強的環伺中恐怕難以伸展。

　　聯想在智能手機業務上的逐漸淡出，使得聯想目前C端的產品矩陣只剩下 PC 勉力維持，因此聯想云服務的使用場景相當有限；而失去了應用場景的云服務，只能飄在天上，不能落地生根。

　　C 端的業務不好做，B端做起來其實也不容易。聯想在這一細分領域中開展業務，要面對的是阿里、騰訊等巨頭的競爭。

　　盡管聯想除 PC 業務之外，數據中心業務是第二大收入來源，但一方面，聯想目前的角色是數據中心的設備供應商，細究起來和云服務業務不構成必然聯系；另一方面，這類業務近來屬于不溫不火的狀態。

　　聯想集團《二零一九/二零財政年度第叁季業績公布》顯示，本財年前兩季度，數據中心業務收入分別下降 14% 和 17%；盡管第三財季，服務器和存儲產品出貨量同比增長 18%，但由于大宗商品價格下降，收入增長有限。

　　云服務已經不是最新的賽道了，聯想實際上是作為跟隨者而非領先者，更何況聯想的創新黑箱很難實現顛覆性產品。

　　品和服務上可以“煥發青春”，不如期待聯想可以通過新業務上的“折騰”來鍛煉隊伍，從而實現基因層面的“新陳代謝”。

　　聯想在創新上的短板，不是簡單地通過開辟新業務就可以拯救的，而是要在文化、人才和制度上進行深挖。通過轉型開展新業務，用少量投入可以達到鍛煉隊伍的目的。但寄希望于重金投入，可以借此挽回公司的頹勢，這個難度頗大。

　　03 穩穩的幸福

　　“到了什么山頭唱什么歌”。盡管聯想試圖通過創新在新業務上有所進展，但困難重重。如果穩中求進，擁抱“穩穩的幸福”，做大 PC 業務市場份額的保守戰略，卻是值得預期的。

　　對于科技發燒友而言，創新永遠是絕對正確。但對于公司而言，并非如此。

　　一味地為了創新而創新，是得不償失的。創新存在著“幸存者偏差”，外界通常只看到創新成功，忽視創新失敗，在主觀上無形中高估了創新成功的概率。

　　公司說到底是要為股東負責，持續為股東創造利潤。

　　對于喬布斯的繼任者庫克，外界往往會批評庫克職業經理人的身份，不符合蘋果的創新基因。的確，庫克時代的蘋果如果被視為行業內技術上的領跑者，其實有些勉為其難。

　　然而，正是在庫克時代，蘋果股價開始飆漲，成為首個市值超過萬億美元的“巨無霸”。因此，從這個角度講，庫克絲毫不遜色于喬布斯。

　　其實，聯想在戰略上，可以照一照蘋果這面“鏡子”。

　　作為聯想最重要的收入來源，PC 和智能設備業務在聯想二零財年第三季總收入中的占比高達 79%。成熟的 PC 業務，足以為聯想創造持續的現金流。

　　不可否認的是，經過幾十年的發展，PC 行業已從高速增長的成長期，進入穩定發展的成熟期，行業增速的中樞不可避免地在下降，但與此同時，行業中的頭部企業也逐漸鞏固了自身的護城河。因此，在行業的轉換期，反而是優勢企業持續擴大市場份額的好機會。

　　隨著 PC 日益成為企業常見的固定資產，固定資產折舊會帶來更新換代需求，在這方面至少目前還沒有出現能夠完全可以顛覆 PC 的技術和產品出現。依靠政府采購等大客戶，聯想的下游的剛需是有保障的。

　　雖然相比于戴爾 30% 左右的毛利水平，聯想還有相當的差距，但在 PC 及相關領域，擁有全球 24.8% 市場份額的聯想，早已是全球最大的 PC 品牌。

　　據財報顯示，PC 業務保持增長勢頭，在收入和出貨量方面創下季度歷史新高。出貨量的增長也并未影響毛利水平，相反，PC 業務在二零一九年前三季度的毛利率為 16.2%，同比提升了 2.3 個百分點。

　　實際上，聯想在 PC 業務上的“頭牌”地位，體現在各個價位上聯想的產品都能做到榜上有名。

　　在主打性價比的 3000 元低檔價位中，聯想小新 14 銳龍版表現不俗；而在 1 萬元以上講求性能的高端機型當中，聯想拯救者 Y9000K 廣受關注。能在全價位上都能有所作為，可以反映聯想多年在 PC 制造領域的沉淀。

　　盡管 PC 業務的毛利率不高，但目前能夠完全替代 PC 的產品尚未成型，如果此時就放棄自身成熟的業務，由此造成的市場空白必然會被其他廠商填補，這無異于拱手將財富讓予他人。PC 業務才是聯想“穩穩的幸福”。

　　“不管是黑貓還是白貓，能抓住耗子就是好貓”。不是說創新的業務就要被追捧，保守的成熟業務就要被鄙視。真正的衡量標準應該是能否為股東創造利潤，為公司創造現金流——特別是在外部環境欠佳的時候，保存實力不折騰，顯得尤為重要。

　　公司存在的目的不是創新，創新只是幫助自身成長的一種手段；相反，創新有著極大的不確定性。

　　考慮到當下大環境的高度不確定性，對于深水區的聯想而言，進一步增加不確定性將會帶來更高的成本。保守并不是值得唾棄的思維，采取保守戰略的公司才更有可能熬過行業的寒冬。

　　成功的創新的確能給公司“開源”，但在“開源”途徑尚不明朗的時候，“節流”反而是更清晰的選擇。

　　聯想的“官僚氣”已被外界詬病許久，如果聯想不是只在表面上“折騰”新業務，而能在堅持主業的同時真的下決心“刮骨療毒”，或許能夠擠出不少水分。在“節流”方面，聯想應該向亞馬遜的低成本戰略學習。

　　爭取活得更久，積攢充足的彈藥，備戰下一輪風口和浪潮。活下去，比什么都重要。面對疫情后世界不明朗的前景，聯想需要的不是折騰，而是保持住“穩穩的幸福”。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的“前浪”联想该不该有梦想？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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