张勇这半年
本文來自微信公眾號“字母榜”（ID：wujicaijing），作者王雪琦
去年 9 月，馬云退居二線，張勇時代正式開啟。張勇上任后的這半年，阿里依然在高速發展。最新財報數據顯示，2019 年第四季度（2020 財年第三季度），阿里巴巴集團收入 1614 億、同比增長 37.7%，凈利潤 501 億、同比增長 61.9%。
與此同時，來自外部的挑戰也在升級。
過去半年間，AT 爭霸的中國互聯網產業格局沒有改變，但阿里和騰訊并沒有出現直接沖突，倒是騰訊系的兩員主力拼多多和美團，和阿里斗得火熱。
拼多多威脅的是阿里的核心電商業務，前者 GMV 跟阿里較大差距，用戶環比增速則相當驚人，2019 年第二季度月活用戶環比增長 7630 萬，第四季度有所下降，但仍然高達 4890 萬。
另一個戰場，阿里和美團的沖突則主要由餓了么出戰。一線城市的外賣市場已經相對穩定，局部熱戰在多個三四線城市接連爆發。但是，從 Questmobile 的數據來看，2019 年底，美團日活用戶數為 6985.86 萬，餓了么日活用戶數為 1097.03 萬，雙方還有較大差距。
除了兩個勁敵，出現在張勇和阿里面前的，還有一場突然其來的黑天鵝：新冠肺炎疫情。
平心而論，黑天鵝帶來的并不全是挑戰。受到疫情影響，很多用戶無法去線下購物，圍繞日常生活相關的需求大量涌入線上，阿里在新零售板塊的業務均獲得了大量的增長。
但黑天鵝帶來的是變數。正是 17 年前的非典疫情，見證了電商平臺的崛起。對于阿里這樣一個龐然大物而言，“變數”帶來的風險不會少于機遇。
變數會對原本的線性發展產生巨大干擾。對阿里來說，抗風險能力遠高于中小企業，但是能否不斷擴張的同時，依然敏銳地把握轉瞬即逝的機會，這也是一個考驗。
面對確定的強敵和不確定的風險，張勇執政雖然只有半年，但已經在組織結構、核心業務等方面做出了諸多面向現在和未來的布局：
針對當下的競爭，通過組織變陣，提升協同效率，保持團隊戰斗力。重兵本地生活服務行業，全面向美團開戰。核心電商業務突進下沉市場，貼身肉搏拼多多。
在面向未來的部分，張勇提出了“新基建”的概念，2020 年 3 月 20 日，他在《人民日報》刊發署名文章稱，過去，大量經濟活動建立在以鐵路、公路、機場等為代表的傳統基礎設施建設上。如今，5G 網絡、工業互聯網、物聯網等網絡基礎、數據中心等數字基礎、人工智能等運算基礎，成為必要而普遍的新型基礎設施。
在張勇看來，“新基建”一端連接著巨大的投資與需求，另一端連接著不斷升級的消費市場。
如果說本地生活服務數字化進程的加速是新冠肺炎疫情給互聯網公司帶來的短期發展機遇。“新基建”概念毫無疑問是想抓住時代更長遠的機遇，幫助更多行業的企業提升數字化能力，甚至成為提升政府現代化治理能力的幫手。
01
張勇接班之前，阿里巴巴的員工數量已經超過 10 萬。另一方面，通過并購等手段，阿里的業務也已經橫跨電商、本地生活、物流、金融等多個領域。
如何讓數量如此龐大，且來自不同領域，擁有自己工作方法和工作文化的員工，融合進阿里的體系，并在阿里的體系里進行高效的協同，并非易事。
此前，阿里巴巴內部流傳一個說法，說張勇是在高速路上換引擎的人，“把拖拉機換成了波音 747”，指的是他帶領阿里從電子商務公司走向以大數據為驅動，以電商、金融、物流、云計算、文娛為場景的數字經濟體。
不過，擔任阿里巴巴集團董事局主席后，張勇面臨著比上一次換引擎更大的挑戰：如何讓龐大的組織結構具備初創公司一樣的戰斗力。
這對任何一家公司來說，都是一個復雜的命題。但對于從審計師一路轉型成為一家互聯網公司 CEO 的張勇來說，拆解復雜問題是他一貫的特長。
正式接任后不久，張勇曾經應邀回母校上海財經大學做過一次演講，談到自己這些年的數次成功轉型，張勇的回答只有四個字“做好現在”。他說，人生不是規劃出來的，每個人都要做實干家。
面對組織結構專業的復雜問題，張勇也表現的像個實干家。過去半年，他正是從多個或大或小的維度對阿里的組織結構進行了一番重新塑形。
據“晚點 LatePost”報道，2019 年中旬，阿里就成立了經濟體發展委員會，初期有 100 人左右入選。入選者全部來自阿里組織部，一個用來保證阿里整體戰略的統一、文化的延續性以及執行管理快速反應的部門。經濟體發展委員會的目的是集合阿里巴巴核心大將——可以在核心戰役中帶兵打仗、確保業務贏的大將。
經濟體發展委員會的存在，更像是一個在關鍵時刻沖鋒陷陣的特種部隊。但阿里面臨的是一場長期戰役，不論是拼多多還是美團，都已經發展壯大并逐步演化出自己的生態。另外，隨著人口紅利、經濟紅利的漸漸消失，在很多業務板塊，雙方已經進入你進我退的零和博弈階段。
誰也干不掉誰，只能長期對峙，并且絲毫不能掉以輕心。如此局勢，除了能打運動戰的特種部隊，還必須建立一個能適應長期陣地戰的組織體系。
2019 年底，阿里進行了張勇繼任后最大的一次組織結構調整。
調整主要關于幾個關鍵人物的職位和權限再梳理。
蔣凡擔任淘寶天貓總裁同時，分管阿里媽媽事業群。趙穎（芷雪）擔任螞蟻金服國際事業群總裁的同時，繼續兼任飛豬總裁。
程立（魯肅）接任張建鋒（行癲），擔任阿里集團 CTO 一職，同時還兼任阿里巴巴技術委員會副主席，負責阿里數字經濟體內各業務的全面技術打通。B2B 事業群總裁戴珊（蘇荃）負責 ICBU、1688、村淘、零售通、速賣通業務基礎上，再分管盒馬事業群。
上述幾人的職權范圍均有擴增，擴增后，最直觀的功效就是加強不同部門業務之間的協同。
阿里媽媽是阿里旗下的大數據營銷平臺，也是貢獻收入的主力軍。淘寶天貓作為阿里最重要的流量平臺，貢獻了大量高價值的廣告位，這兩塊業務天然具備協同潛力。
張勇在內部信中也表示，阿里媽媽和淘寶、天貓將合力推進用戶產品和商業產品統一策略下的創新，建設好阿里媽媽廣告業務中臺，為集團其他業務場景服務。
而飛豬作為旅游出行平臺，屬于“預付費”型業務，有大量現金流，跟從事金融業務的螞蟻金服，也具備聯動性。
在這封組織結構變革內部信的最后，張勇提到了五個“通”和三個“一”，通業務、通文化、通技術、通人才、通組織保障，一張圖、一顆心、一場仗。
這些詞傳達出的一個核心思想就是提升組織內部協同效率。這也是張勇就任半年以來重點推進的工作之一。
02
組織結構的變化不僅出現在集團總部，具體的業務板塊內也有所調整。
2020 年 3 月初，據界面新聞報道，阿里本地生活服務公司宣布了一輪組織架構調整，具體將調整為三大事業群和三大事業部。其中，口碑和餓了么會融合并調整為三個事業群：到家、到店、商家中臺和創新；另外還有三個事業部：物流事業部（即時配送事業部），新零售和生活服務。調整后，中臺將統一收集，產品將統一歸至一個大團隊。
就在這個組織結構變動的 2 個月前，“晚點 LatePost”曾報道，螞蟻金服 CEO 胡曉明（花名：孫權）將兼任阿里本地生活服務公司董事長，王磊（花名：昆陽）繼續擔任本地生活服務公司總裁，或向阿里董事局主席兼 CEO 張勇和胡曉明雙線匯報。
胡曉明
阿里本地生活服務公司成立于 2018 年 10 月，彼時，雖然餓了么、口碑兩大業務完成合并，但是兩家仍然是獨立品牌，內部管理團隊也維持不變。而最近的這一次變革，則顯示出了近一步的融合。
這樣的組織結構，跟美團也有相似之處。2018 年 10 月底，美團的調整架構，按照B端和C端分類，組建用戶平臺、到家到店兩大事業群。
2020 年 3 月 10 日，支付寶在合作伙伴大會上宣布“要做全球最大的數字生活開放平臺”，未來三年，與 5 萬服務商一起幫 4000 萬服務業商家完成數字化升級。
支付寶 APP 首頁也做了改版，一個顯著變化是，“外賣到家”“果蔬商超”“醫藥”等便民生活服務出現在了首頁。2019 年 9 月，支付寶小程序曾升級為阿里小程序。
阿里最新財報顯示，2019 年第四季度，餓了么 48% 的新增用戶來自支付寶。而在 2019 年 9 月，阿里 CFO 武衛透露的數據還是，38% 的餓了么新用戶來自支付寶。
張勇也明確表示，支付寶一開始是支付工具，但是正在日益成為非常強大的消費者的媒介。
新冠肺炎疫情的爆發，給本地生活服務帶來了新機會。疫情發生之后，很多人開始通過線上平臺購買生活用品和生鮮蔬果，阿里本地生活服務板塊的相關業務發展迅速。字母榜記者從餓了么處獲悉，哪怕是疫情最嚴重的區域，比如武漢，生鮮采購和跑腿業務，增速都非常快，同比增幅遠超平時。
張勇執政以來，對本地生活服務領域的相關業務多有重視。此番關于支付寶的戰略部署，或可視作是對本地生活服務業務的一次加速和重兵布局。阿里和美團之間的針鋒相對，也從派餓了么打前哨戰逐步升級為更大規模的全面戰役。
03
相比于本地生活服務業務的進攻進攻再進攻，張勇在核心電商業務領域的布局更加復雜，一方面要爭奪下沉市場，遏制拼多多的發展勢頭，另一方面，作為行業的領軍人，要提出高屋建瓴的新概念，找到行業未來發展的新趨勢。
核心電商業務仍然是阿里巴巴營收的主要動力。2019 年 Q4 核心電商營收 1415 億，同比增長 37.6%，增長軌跡與“大盤”如出一轍。2019 年，核心電商業務總營收 4211 億，同比增加 42.4%。
而張勇一手打造天貓雙十一，2019 年的銷售總額突破 2684 億元，創造歷史新高。
2019 年雙十二前夕，聚劃算宣布上線“百億補貼”，不同于雙十一、雙十二等活動，“百億補貼”是常態化活動。
而拼多多正是在通過“百億補貼”活動，贏得用戶口碑，摘掉原本“劣質”的品牌形象標簽。
貼身肉搏的全面緊逼戰術也獲得了不錯的收效。
財報顯示，2019 年第四季度，阿里巴巴移動月活躍用戶單季度凈增 3900 萬，超過上一季度的環比凈增數（3400 萬），雖然環比凈增數仍然小于拼多多（5190 萬），但差距較前一季度已經大大縮小。
另外，阿里中國零售市場年度活躍消費者達 7.11 億，超過 60% 的新增年度活躍消費者來自欠發達地區。
以阿里現有的用戶體量來說，增長難度無疑是更高的。這個數據表現至少證明了一點，面對年輕有為戰斗力奇強的對手，阿里仍然具備正面突破和作戰能力。
論及在核心電商領域作戰，張勇并不需要沖到一線，一線還有蔣凡。
但在面向未來的布局上，則需要張勇來畫出藍圖。在很多老阿里人看來，馬云有著極佳的戰略眼光，總能做出領先時代的商業判斷。而接過阿里巴巴集團董事局主席一職的張勇，自然也需要接過馬云“預言家”的角色。
自去年 9 月接任以來，張勇在多個場合反復強調“新消費”的概念。在 9 月份的云棲大會上，張勇曾表示，新需求的拉動帶來了新供給創造，而新供給創造所帶來的新消費，絕對不只是原有的消費的數字化，而是真正帶來了新的消費增量。2019 年 Q4 的財報分析師會議上，談及本地生活服務，張勇也表示，“我們并不認為它是一個業務，更多的是一個支持消費的基礎”。
2019 年初的首屆 ONE 商業大會，張勇發布了阿里巴巴商業操作系統，旨在通過品牌、商品、銷售、營銷、渠道管理、服務、資金、物流供應鏈、制造、組織和 IT 系統等 11 個要素的數字化和智能化，推動商業增長。
年底，他在第二屆 ONE 商業大會上表示，天貓雙十一 2684 億的交易額背后，也是阿里巴巴商業操作系統力量的初步展現。
“每個用戶都已經被數字化，每個用戶都一直在線，在這個前提下，把消費者變成客戶的手段，變得前所未有的豐富”，張勇如是說。
除了新消費，張勇也提出了“新基建”的概念，包括，5G 網絡、工業互聯網、數據中心、人工智能等。2018 年以來，頭部互聯網公司已經紛紛認識到開拓B端市場的重要性。新基建的愿景，正是阿里對B端市場的提前卡位，成為這個市場里的基礎設施提供者。而阿里目前的優勢之一，阿里云，正是馬云時代的前瞻性產物。
張勇能否坐實預言家的身份，半年的時間還遠不夠下定論。
但有一件事已經很清晰，執政半年后，張勇已經為阿里的現在和未來做出了明確規劃，兵械出庫，戰士就位，剩下的只等對手和時間來檢驗。
總結
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