作者松禾資本董事總經理郭琤琤（微信號 ccg4472），關注國產替代、工業(yè)互聯網和物聯網中后期投資，原文題目《國產替代：沸騰的十年大潮》略有刪減。

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　　國產替代不像是 VR、AR，又或者是 5G、 AI，幾乎可以滲透到任何一個領域。有人打趣說，5G 時代，所有行業(yè)都可以重做一遍，其實在國產替代背景下，中國所有的行業(yè)也都幾乎可以重做一遍。半導體，機械、重工、化工、材料、零部件，軟件、系統架構，無論是哪個領域的投資者，都能在國產替代上找到話題。

　　我從 2018 年就在松禾資本關注國產替代領域。有同行調侃我，國產替代的項目最容易看了。1） 這個行業(yè)有多重要或者多大規(guī)模 2） 現在被國外壟斷 3）目前國產是否可以替代 4） 搶下多少份額有多少收入。需求不需要驗證，技術可行性不需要擔心，市場不要操心，上下游都很清晰。一切都看起來套著模板來，就可以投資了。然而知易行難，看下來仍然是出手極少極難。總是有太多的糾結和陷阱擺在眼前。

　　一、我們追求的應該是真實的替代，而不是偉大的備胎

　　半導體國產替代是我的主要方向，這個領域就繞不開華為和海思，大家在一起常感慨海思的堅韌、華為的遠見。

　　總有人問我，為什么你們不能投出幾個海思出來。而我卻認為類似海思一樣的偉大備胎，縱然有巨大的戰(zhàn)略意義，但他不該是 VC 投資者的目標。備胎固然重要，但他的價值總發(fā)揮于萬一的極限情形。萬一美國人斷供，萬一封殺怎么辦？ 就像很多創(chuàng)業(yè)者自豪的說“我是唯一中國掌握相關技術的，萬一美國封禁現有供應商，我就是這個產業(yè)的海思”。但資本天然是與風險為敵，確定性最高、回報率最大，才是他追求的目標。“萬一”這種極限的設想，不是 VC 的普遍邏輯。警惕萬一，儲備萬一，是企業(yè)和國家的職責，風投不該替國家、企業(yè)去孵化備胎，不該為萬一買單。項目成為了重要的備胎，風投不該以此為榮。因為那是極大的冒險。

　　對于采購決策的預判，潛在份額的評估，再測算盈利期望和退出回報，這才是風投的思維。我多希望創(chuàng)業(yè)者說的是“我是唯一掌握相關技術的中國企業(yè)，就算現在美國不封禁中國，我也會搶下足夠的份額”。我們要的是真實的替代。不要偉大的備胎。

　　二、警惕“圓珠筆芯鋼珠”項目

　　曾經中國有 380 億支筆，筆芯的鋼珠都無法生產，全從日本進口。2015 年“圓珠筆芯鋼珠”終于在全國人的罵聲中完成國產突破，但發(fā)現單個鋼珠僅 0.002 元，全年市場近 1 個億。花去幾千萬的研發(fā)費用，量產也未獲得更低的價格優(yōu)勢。最終市場份額替代沒有大規(guī)模發(fā)生，如今成為了防止圓珠筆芯鋼珠斷供的備胎。這個故事一直警醒我謹守本分，避免過度關注安全價值，而忽視規(guī)模。

　　在大型的市場，如內存、面板、手機芯片制造，操作系統。這些都可通過巨大的市場縱深來攤薄成本和風險，這是大資本大產業(yè)的專屬地，VC 更多的聚焦在細分領域芯片、小眾工業(yè)軟件、細分的材料和零部件市場，他們都面臨與“筆芯鋼珠”類似存在作用關鍵、國外壟斷、極小市場三合一的尷尬情況。

　　創(chuàng)業(yè)者總愛驕傲的說整個鏈條缺此不可，卻總想掩飾這個關鍵的零件也許就只有幾美分。創(chuàng)投則需要極其慎重：市場真的夠大么？ 真值得自己做么？可是這么重要的領域總得有人做吧。這樣的糾結總能把人逼瘋。

　　如果要追求產業(yè)鏈絕對安全，就需要付出巨大的代價。就像華為，幾乎要在所有的戰(zhàn)線上瘋狂投入，才能維持有尊嚴的生存。供應鏈安全是一個公共品，外部性惠及整個行業(yè)。筆芯鋼珠的國產替代往往發(fā)生在企業(yè)內部，是自身安全戰(zhàn)略中的一環(huán)，要么就發(fā)生在下游高度集中的行業(yè)（外部性內部化），有華為、央企這樣下游巨人，基于非市場因素不惜代價的推動。

　　三、沒有人會在和平時期就兌現武器的市場份額

　　國產替代項目常見的三段論是 1） 市場很大 2） 被海外壟斷 3）吃掉 10% 就可以上市。看上去完美的邏輯，卻忽視了戰(zhàn)爭只是萬一的假想，此刻的競爭才最現實。沒有人會在和平時期輕易兌現戰(zhàn)爭發(fā)生才給的訂單。就連華為，也只是到了走投無路，才兌現了海思和鴻蒙的兩個備胎的市場份額。

　　大多數國產替代項目如果依賴自主可控的敘事和不確定的采購承諾，自身不具備競爭力，多會淪為備胎角色。我熟悉一些企業(yè)，很早就進入某某供應鏈，估值瞬間就飆升。但一年過去，要么只有少量測試性采購，要么維持緩慢增長。創(chuàng)始人無奈的透露“對方就是養(yǎng)著我們，但是也不想給太多。不死不活就夠了，還持續(xù)提出大量需求，維持技術跟蹤，我們實質是他們的一個研發(fā)機構，成為技術備胎。這個備胎什么時候啟用，只有盼著中美打技術戰(zhàn)。最擔心中美和解”

　　我為了國家都研發(fā)出來了，你怎么不用呢？ 站在下游角度也可以理解，企業(yè)拋棄長期優(yōu)質供應商，承受競爭壓力，付出時間和產品風險扶持國產，而成果為整個行業(yè)共享，自身卻需承擔大部分成本和風險，需要巨大的戰(zhàn)略魄力和財力，短期看絕不是最優(yōu)競爭策略。因此和平時期國產從來不是誰的護身符，歷史證明市場從來不因這個標簽自動給誰份額。如果不想坐等氣候變化，絕大多數企業(yè)，一開始就要敢于進入到成人甚至巨人的賽場，靠競爭力搶奪市場份額。

　　四、敬畏強者，敬畏市場，不要低估替代的難度

　　目前國內對進口替代多少有些盲目樂觀，總是在量產周期、成品率和成本控制、海外巨頭的反應、技術迭代的速度、下游訂單獲取五個方面，存在過于樂觀的估計。不少行業(yè)分析者想當然的將中國制造的勝利，復制到技術戰(zhàn)中，有時還有點“中國人干什么都行”和“艱苦奮斗就能贏“”的謎之自信。然而中國制造業(yè)的崛起，來自巨量廉價勞動力和大市場的規(guī)模效益，代工和早期松散產權環(huán)境也繞過了技術門檻，這才實現了逆襲。而這些在進口替代的戰(zhàn)場都不存在的：①都是資本和技術密集型，②對方占有全球市場的規(guī)模效益，③對方也利用中國代工充分利用國內供應鏈，④還有大量技術專利門檻，⑤一旦對手反彈還有各種手段。國產替代要成功實現，需要付出極其巨大的代價。中芯、京東方一路追趕二十多年，仍然只能望其項背。臺積電、三星電子一年的投資超過整只大基金。越是尖端科技的競爭，中國差距其實越大。

　　我看國產替代項目總習慣“憑什么?”。憑什么你的成本更便宜，技術更先進，憑什么德州儀器沒有想到，憑什么你的人才不會被人挖走，憑什么別人不會起訴你，憑什么你的產品出來別人不打價格戰(zhàn)。憑什么確信你的量產之后，對方下一代還沒有出？ 凡是不能清晰說服我的，都要打一個問號。而我最無奈的是“美國人太懶成本太高”、“中國人只要肯鉆研就一定能成功”這樣的回答。

　　五、優(yōu)秀領軍人才極其稀缺，是比技術更重要的短板

　　有人談到國產替代，總把技術差距作為最關鍵的命門，這對于企業(yè)內部研發(fā)、大型產業(yè)資本恐怕確實如此，但是對于 VC 而言，所關注的項目早期，技術固然重要，優(yōu)秀項目團隊的稀缺才是最容易被人忽視的短板。

　　我從移動互聯網投資遷移到國產替代的硬科技，對此深有體會。移動互聯網創(chuàng)業(yè)者多來自本土生長或者 BAT 等巨頭輸出，伴隨時代大潮水漲船高，對市場理解、產品運營，往往一通百通，這才能不斷更換賽道屢敗屢戰(zhàn)。但是到了實體經濟的國產替代，需要對特定行業(yè)、技術、工藝有極其深刻理解，且需要深厚的上下游資源，而此類人才在中國本土嚴重缺乏。就算真的找到這些人才，在某細分行業(yè)經營幾十年，其創(chuàng)業(yè)成本和風險遠高于互聯網行業(yè)。即使如此，VC 機構很難短時間對團隊做出完整判斷。最容易陷入不懂管理的科學家和去平臺后的偏科高管的兩大風險。

　　不少科學家或者教授，十年磨一劍，不滿足轉讓技術，直接從實驗室當上 CEO。總體來說欠缺管理經驗，如果沒有極好的合伙團隊配置，大多要在量產、市場與團隊管理上走不少彎路，只有少數產品或技術有顯著優(yōu)勢，才能夠在耗盡時間、資金和外界信心之前，完成 CEO 該有的歷練。

　　現有巨頭的高管是最理想的創(chuàng)業(yè)者。這些人懂行業(yè)、懂管理，懂競爭，有資源，往往還能從母公司拉出一幫成熟團隊。但也要警惕某些中國市場負責人，名為中國區(qū)負責人，實質上主要負責在華銷售，或雖然是中國研發(fā)主管但核心研發(fā)工作在海外本部。這些人頂著光鮮的頭銜，一旦平臺資源去除，也舉步艱難。正如小米歐洲區(qū)負責人無法在歐洲復制一個小米。格力美國區(qū)總也不能打敗董明珠。

　　因此正如梁孟松之于中芯，成敗在于能否發(fā)掘到真正優(yōu)秀的“麒麟之才“和頂級團隊。這比實驗室的技術突破還難上百倍。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的热闹的“国产替代”风口可能还有这样“致命陷阱”的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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