本文要點

\

• 管理太重要了，所以不能把它只丟給管理人員，管理是每個人的職責。\
• 管理3.0是關于你對需要改變環境的理解。管理的是體制，而不是人。\
• 管理3.0完美適合Teal，但其他風格的組織也同樣適用。\
• 探討管理3.0實踐很有意思，但不要談太久，開始行動起來。\
• 不要直接照搬這本書的思想，而是利用它們開始管理3.0的實驗。

在《 Doing It - Management 3.0 Experiences 》這本書中，Ralph van Roosmalen 分享了他作為一名管理者和教練使用管理3.0的經驗。他探討了如何從Jurgen Appelo的書《Managing for Happiness 》中借鑒了移動激勵因素（moving motivators，譯者注：是一種輕松找出員工激勵因素的小游戲）和獎賞卡的實驗去找出激勵人們的因素是什么，幫助他們樂于工作，并使自組織團隊得以形成。 \

InfoQ的讀者可以從作者的網站免費下載《 Doing It - Management 3.0 Experiences 》（需要注冊）。 \

InfoQ有幸采訪了 Ralph van Roosmalen，請他談了談Teal和管理3.0彼此有怎樣的關聯，為什么每個人都要為管理負責，他使用管理3.0的個人經驗，為什么把模型直接復制到組織中是行不通的以及替代方案是什么。 \

InfoQ：為什么你會寫一本關于管理3.0經驗的書。 \

\

Ralph van Roosmalen：成為一名更好的專業人員有許多種方式。其中一個最有效的方式是去參觀其他組織，到峰會上認識其他人或閱讀經驗報告。作為一名管理人員，我總是鼓勵人們走出去學習其他的組織。此外，我在管理3.0研討會期間經常得到問題說大家應如何使用這些思想和實踐。 \

作為一名管理者和教練我使用了許多管理3.0的思想和實踐。我希望通過我的經驗分享，能讓大家更好地了解管理3.0。

\

InfoQ：誰應該來讀這本書？ \

\

Van Roosmalen：不同的讀者都可以讀這本書。首先，任何想要了解管理在敏捷組織中的作用的人適合讀。人們常說，不再需要管理了，我并不贊同這個觀點。管理人員可能不再需要了，但管理仍然需要有人來做。 \

其次，是那些閱讀了《 Managing for Happiness 》或《 Management 3.0 》但仍在努力實施實踐的讀者。我不是說我已經有了解決方案，但可能我的經驗能幫他們更快地啟動和執行起來。 \

最后，是那些想要更多了解管理3.0的人。這本書不僅寫了我的個人經驗，還寫了管理3.0的相關內容，以及一些實踐。

\

InfoQ：什么是管理3.0？ \

\

Van Roosmalen：管理3.0是一系列千變萬化的游戲、工具和實踐，有助于任何工作人員去管理組織。管理3.0不僅僅是游戲，它還是一種思維模式，一種你明白改變人們很難的思維模式。你需要改變的是環境，這有助于人們改變他們的行為。你管理的是體系，而不是人。 \

它被稱之為管理3.0，因為管理1.0是關于泰勒主義的，它把人和組織看做機器；管理2.0關于的是明白人是組織最重要的資產，但仍需適當的命令和控制。

\

InfoQ：Teal和管理3.0之間有著怎樣的聯系？ \

\

Van Roosmalen：管理3.0的思想完美契合Teal組織。例如，管理3.0認為組織應該成長，你不能規劃如何使你的組織變得更大。許多管理3.0實踐也完美契合Teal組織。Teal把組織看做有機生物。管理3.0做得也一樣，基于這種理解，我們與復雜的自適應體系一起共事。管理3.0還可以應用于綠色組織，甚至紅色組織。像代表撲克這樣的實踐可以讓大家清楚，你不委派任何事給他的那些人。

\

InfoQ：為什么管理是每個人的責任？ \

\

Van Roosmalen: 一般般的組織和你所真正向往的組織之間有著一個巨大的不同，那就是管理。管理非常重要。有些組織雇傭專門的管理者，還有些組織雇傭專門的測試人員。這意味著只有測試人員為產品的質量負責？而不是組織中的每個人？這同樣可以引申到管理上，每個人都應為管理負責。管理3.0識別六個視圖：人員激勵、授權團隊、保持一致的約束、開發能力、成長結構和改進每件事。每個人都可以設立獎賞卡墻去彼此稱贊；每個人都可以實現一張慶祝表。正如Jurgen Appelo 所說的：管理太重要了，所以不能把它只丟給管理人員。管理是每個人的責任。

\

InfoQ：你最喜歡的管理3.0實踐是什么？為什么？ \

\

Van Roosmalen: 我最喜歡的實踐是移動激勵因素。討論激勵因素總是很個人的話題，它讓你有機會去與他人溝通。什么驅使著人們，你怎么幫助他們能使他們成為更樂于工作的人。它還是人們不經常討論的一些事：人們每天來上班的激勵因素是什么？通過實踐移動激勵因素，你還可以讓大家更深入地理解他們自己。

\

InfoQ：如何使用移動激勵因素找出激勵著大家的因素是什么？ \

\

Van Roosmalen: 我曾經在一起培訓會上舉過一個例子。有個團隊成員無法充分勝任自己當前的崗位。我們正在考慮解雇他。在測試一個新版本時，他負責協調這個版本的測試活動。他展現出了主動性，在這項工作中即負責任又干得很愉快。我本來可以要求他調換新的崗位的。然而，我對他使用了移動激勵因素。結果證明，對他來說認可度、人際關系和掌控力是非常重要的激勵因素。在他無法勝任的崗位中，大家不想與他一起工作，所以會忽視他。在版本測試協調員的暫時崗位中，他得到了認可，可以學到新的東西，大家再次欣賞他了。通過使用移動激勵因素，讓他深入了解了個人的激勵因素，他發現他需要調換崗位。最終他和組織都很滿意。

\

InfoQ：在這本書中，你提到在你的公司中實現了獎賞卡。你們是如何做的？從中有什么體會？ \

\

Van Roosmalen: 只需開始去使用它……有時你可以圍繞新思路聊上幾個小時，但是討論不能讓你做成任何事。開始行動起來吧，開始做實驗，在應用中學習。我們只是制作了一塊小的公告板，上面有一個新的實驗、一個獎賞欄和一個獎賞卡墻。我們只要等著看發生些什么。大家喜歡它并開始去使用它，然后就流行起來了。我們還為每張獎賞卡關聯了小禮物，開始的時候我有時自己會想：“這真的符合一張獎賞卡的價值嗎？”我發現，你只需信任大家。如果他們覺得它符合一張獎賞卡的價值，它就符合，這是我學到的第一件事。我學到的第二件事，這類實驗有有限的預期生命周期。一面獎賞卡墻可以運行數月，甚至可能數年，但某一時刻你就需要引入新鮮事物、新的實驗了。

\

InfoQ：當與異地或分布式團隊一起工作時，對給予反饋你有什么建議？ \

\

Van Roosmalen: 總是假設有最好的出發點！因為時區、不同的背景、通信工具等等，與分布式團隊一起工作會成為挑戰。這也正是為什么很容易與其他人亂作一團。然而，當你總是假設他們有最好的出發點時，會讓你的生活如此輕松愜意。 \

描述你的上下文。大家總是重視正面的反饋。然而，當你提出負面的反饋時就很棘手了。例如，當你早晨沖進一個團隊成員的辦公室，告訴他他有些事做錯了時，他會看到你來晚了，或許還帶著一身臭汗。所以他清楚你堵車了，為及時見他是跑著來辦公室的。 \

如果你通過郵件來反饋，有些事就看不到了。你需要描述上下文，以及當你寫這個反饋時有怎樣的感受。這樣接收反饋的人才能夠理解你所寫反饋的上下文。你剛剛從夜間航班回家比你放松地坐在陽臺上收到反饋時會不安得多。

\

InfoQ：直接照搬一個模型到組織中行不通，那么需要怎么做呢？ \

\

Van Roosmalen：我寫這本書的理由是分享我的經驗，經驗可帶給人們思路，也許能預防他們犯同樣的錯誤。然而，也許有些錯誤對于他們來說并不是錯誤。那么只有一種辦法可以鑒別，那就是開始做實驗。從Spotify這樣的組織學習某些思想總是不錯的，但不要僅僅照搬Spotify的做法。召集你的團隊組成小隊或召集些Scrum Masters敏捷教練并不能使你們變得敏捷。為支持變革而思考組織內的名稱變更肯定是一個非常贊的實驗。

\

關于本書作者

\

Ralph Van Roosmalen 自1997年以來就在從事IT方面的工作，自2004以來開始Scrum方面的工作，在2011年開始投身管理3.0實踐。他從事過各種不同的崗位，包括開發人員、測試人員、scrum master、敏捷教練、帶頭人、管理者、副總裁等等。然而，他常常喜歡與大家一起改進他們的流程和他們工作的環境。他熱愛學習新鮮事物，并想出可以如何把它們應用于新的情景中。此外，他熱愛在技術峰會和博客上分享他的知識和經驗。Van Roosmalen當前是一名管理3.0的推進者、在異地工作的敏捷教練和專家。關于Van Roosmalen的更多信息可以在他的 LinkedIn 描述和他的網站上查看。 \

查看英文原文：Q\u0026amp;A on Doing It - Management 3.0 Experiences

總結

以上是生活随笔為你收集整理的《Doing It - Management 3.0 Experiences》作者访谈的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。