认清企业现状,做好信息化建设
怎 樣建設信息化才是對的?我們經常可能有這么樣的疑惑。這個疑惑的來源,可能是領導戰略上提前考慮到了信息化的重要性,也可能是行業上要求我們必須達到某種 信息化標準,于是我們開始建設信息化。但擺在我們面前的問題是,我們得建設成為什么樣子的信息化,應該如何建設信息化?
總結起來一句話,因為被動,所以疑惑。
那么,我們該如何來思考企業信息化呢 ? 不同企業有著不同的企業信息化方式,什么才是符合我們企業特征的信息化呢?
企業成熟度模型
首先,必須肯定的是,企業信息化與企業的業務特征有巨大的關系。著名的旅行網企業“攜程”。它的信息化成功,就是因為建設了全國聯網的機票預訂和酒店預訂服務,正是這些服務的成功,才支持了其業務的迅速發展。現在又已經開始推 " 機票 + 酒店 " 的自助旅游和度假服務。
?????? 著名服裝企業佐丹奴公司,其信息化的成功,主要來源于對于全國庫房的整體管理,這個系統幾乎使他能夠做到零庫房。另外,網上商店,也給他帶來很多客戶數據,使得他們可以彌補實體商店客戶數據短缺的劣勢。
縱觀成功的信息化企業,他們的 IT 系統,一定是支撐了他們日益發展的業務規模。那么我們來做信息化,自然也需要特別關注這方面。
但是,我們也不得不承認,企業信息化,一定要從企業的現狀來著手。如果你正在做你們企業的信息化的規劃工作,那么對于現狀的分析,就不得不做。
一般意義下,我們企業的成熟度,從管理基礎和能力階段兩個角度去分析。
管理基礎又分為四個等級:
第一、 混亂級 這個時候,基本沒什么管理,主要靠大家的信念在奮斗
第二、 基本級 這個時候,基本市場穩定,管理制度相對出臺
第三、 可定義級 這個時候,對工作已經開始進行細化指標分析,量化工作
第四、 標準化級 對所有工作已經有標準規范的要求
能力階段也分為四個階段:
1. 起步 在市場上剛剛能夠適應
2. 完善 在行業里已經能夠發展,各方面的制度都在完善
3. 提高 已經可以引導行業進行全社會的能力提升
4. 凸顯 在社會業界有非常高的威望能力,能夠自己開發一種領先模式
這兩個維度的分析結論,就能知道我們的企業當前的成熟度。如下圖。
可以理解,如果我們的企業成熟度很高,那么信息化也非常明確。如果非常低,那么信息化建設一定是任重而道遠。
上面的圖,轉換為下面的信息化矩陣,大家更能理解。
| 管理 / 能力 | 起步 | 完善 | 提高 | 凸顯 |
| 混亂 | 工具軟件 | ? | ? | ? |
| 基本 | ? | 信息系統 | ? | ? |
| 可定義 | ? | ? | 流程管理系統 | ? |
| 標準化 | ? | ? | ? | 業務領先系統 |
通過這個表格,我們就可以很容易看出來,在不同階段,應該上適合于不同階段的系統。否則,如果你們還在【基本】 - 【完善】階段,你非要上一個世界一流的,前 500 強都在使用的系統,如 SAP 系統。你會發現,你除了上系統,必須同時完成管理上的提升,和能力上的提升,才能適應這個系統。
應該說,這種情況不是不會發生,這就好像當時聯想上 SAP 的時候柳傳志說的,不上信息化是等死,上信息化是找死。如果外界和內部的發展,已經迫使企業,不得不做這樣的抉擇的時候,那確實沒有辦法。雖然知道這樣風險很大,也需要往前沖。
但即便如此,我們也是可以使用這張表,讓我們可以提前認清楚,在實際信息化過程中,可能遇到的風險。
諾蘭模型
諾蘭模型把一般企業的信息化分為 6 個階段。我們建設的終極目標,是信息化能夠非常好的與企業的發展相匹配,讓企業真正進入信息技術時代。這也就是我們前面提到的,企業信息化的最終,一定是與企業業務相關的“個性化”的信息化系統。
諾蘭模型從另外一個角度,讓我們來清晰我們目前的信息化工作方向。目前,在業界還沒有誰說諾蘭模型的階段是不可以跨越的,但也沒有明確說可以。對我們來講的借鑒意義,主要還是看清楚哪些是必然要經歷的。這個整體的趨勢和路徑,在我們進行信息化規劃的時候非常有意義。
首 先我們要的是,依據我們目前的情況,去定位我們目前的所處位置。一般情況下,一個企業開始重視信息化的時候,往往處于第二階段【普及期】和第三階段【控制 期】期間。這段時期,我們看到了部分信息化給我們帶來的影響,但同時也意識到信息化工作需要從長計議。也有少數企業以及處在了第四階段【整合期】,就是看 到了企業內部系統混亂,需要統一進行 IT 治理的時候,發現信息化規劃還沒有做好,于是回過頭來,再做一次。
如何做信息化規劃
上面兩個模型,都可以幫助我們來分析企業目前的現狀,以及我們建設的初步方向。那么,真正的信息化規劃,要如何做好呢?
在 做規劃之前,還有一件事要認清楚。就是信息化工作對我們每一個企業來說,都是頭一回。對于新興事物,不要用對待老事物那樣。少犯經驗主義,多一些實戰經 驗,這是非常重要的。可口可樂公司曾經做過一次知識管理的系統,但是失敗了。他們也看到知識管理的體系很好,系統也不錯,但是對于整個變革的預期不足,最 終還是失敗了。
對 于規劃,首先還是要回答的一點就是,哪些是我們可以規劃的?這是我們規劃工作的范圍。這就如一個小孩,你要給他規劃他的人生。你可以一開始就給他規劃好出 國、留學、飛行員、科學家、企業家等等。但這些絕對不是靠你規劃出來的。用唯物辯證的角度來看,這世界上很多的成功,都不是靠你規劃出來的。
但是,你可以規劃你可以影響的那部分。還是小孩子來說,你可以規劃你的孩子的生活習慣、學習方法,你可以規劃他的身體運動,也可以發揮她的興趣愛好。說白了,你可以當他在你身邊的時候,盡力的去影響他。因此,你可以規劃這部分內容。
對于信息化,第一、就是業務核心是我們可以決定的,這點毋庸置疑。也是信息化對于企業來說至關重要的一點。甚至說,成功的基礎,就是業務的實現程度。
第二、 就是管理理念。信息化說白了,就是高層管理企業的手段。是一種生產工具,是生產力。如何能把我們企業的管理理念傳入到系統中去,也就是說,這個系統有了企業的魂。這也是這個系統不同于其他企業的核心要素。
第三、 就是文化底蘊。如果說管理理念是魂,那么文化底蘊就是形。一個系統給我們所有員工,包括管理者的感受,包括功能設計、包括界面元素、包括使用習慣,都會體現出我們的文化導向如何。
理解清楚上面的三點:業務核心、觀念理念、文化底蘊,那么我們信息化建設,從一開始,就可以如一個偉大的藝術品,架構師給他注入了企業的精神在里面。這個規劃也會變得更加容易成功。
接下來,就是規劃的本質工作,也就是要回答幾個問題。
第一、 我們未來想要什么樣的系統? (What)
第二、 我們未來系統來帶來什么價值? (Why)
第三、 我們如何走向我們的未來? (How)
對于上面這三點,很多人容易有一個認識,就是識別價值,比如何做到更加重要。也就是說目標比策略更加重要。我倒認為不妥。
這還是因為信息化工作是一個新興的產業,他的不成熟,導致了我們不可能完全按照成熟事物的經驗去判斷。事實上一個成功的信息化路徑,可能更加有借鑒意義。
這就如一句古話說得好:失敗的原因多種多樣,而成功的原因往往是一樣的。在我們向其他公司取經的時候,這點非常重要。
不要單看企業的規劃如何炫目。關鍵要看他們取得了什么樣的成績。特別是在信息化領域里面。這點很重要。你隨便找幾個企業,他們都可以吧信息化說得天花亂墜,但是最后實現起來卻都不是那樣。
對于這點的鑒別,有利于我們信息化的成功保障。
當我們幫助企業,繪制了一幅美好的藍圖。并依據現狀,編寫一個里程碑階段。這樣企業就可以按照這個里程碑,擬定好投資步驟,下面的問題,就是如何建設了。
信息化建設
在實際的信息化建設過程中。實踐路徑是多種多樣的。這些路徑的選擇,最終還是依據企業的管理現狀來看的。這些方式,在業界都有成功的案例。
不過有些企業在信息化道路上的選擇是不自覺的,總是順從于市場的流行趨勢。這樣的信息化是很容易夭折或者失敗的。
比如,政府在提倡辦公自動化的時候,很多事業單位就知道上 OA 。結果, OA 是什么都不知道,信息化的結果就是幾個門戶網站。
首先,就是要清楚知道目前最缺少什么?
如果是初期,那么效率工具更加重要。
如果管理有了一定的水平,可以考慮進行流程系統 e 化。
如果業務能力強,那么業務系統可以重點考慮 e 化。將一些業務能力固化到系統,是保障和提升業務能力最好的辦法。
除非你十分需要一個新的理念來進行變革,否則輕易不要盲目上一個全新的系統。記住,漂亮的,不是適合的。張曼玉再漂亮,當老婆一定不合適。最合適的,才是能長久的。天天見了煩的系統,是用不起來的。
采購還是定制,自己做還是別人做
一旦我們開始做信息化,就會存在一個問題,那就是到底是采購一些標準的產品去組合呢,還是定制一個合適的產品。
其實,我認為這兩個方案的結果,是一樣的,因為,真正適合自己的,一定是定制的。只不過,這里面,不管定制還是采購,都應該選擇,基于某種開放性很好的業務平臺上。這是非常重要的,也是產品選型是要特別注意的。
在此前提下,就是要依據企業的當前特點來選擇了。
要是企業的某方面的能力強,而業界又不是很容易找到合適的標準產品,那么定制是一個非常好的選擇。反之,采購一個標準產品,反而能提升我們自身的能力。
往往,標準的產品,是經過業界認證的。而定制的產品,是經過自身驗證的。方向不一樣。
還有一個問題,就是在企業內部是否設立獨立的 IT 部門,來進行系統開發。如果企業剛剛發展,或者只是在起步階段,我建議外包很好。如果企業發展到非常棒的時候,我認為外包也是非常好的選擇。但就是企業在真正提升的時候,自己擁有一個隊伍,會讓很多事情事半功倍。如果你的企業實在不適合存在 IT 部門,那就只能找人兼職了。
系統推廣成功的關鍵要素
在一個系統的項目推廣過程中,為了保障成功,至少要在以下幾個方面做好。
一、 一把手隊伍的管理。從董事長、到一級主管,全部都溝通好對信息化的期待。
二、 本項目的項目管理。項目的工作,因為涉及很多部門,必然要進行跨部門式的項目管理。
三、 客戶的變革管理。企業的廣大員工,都是系統的使用者。他們面臨著很大的變革。但這些又不是想要的。那么變革管理自然要存在。
要做好這些事不容易。關鍵還是認清楚當前的現狀。很多軟件供應商在一開始就會要求企業做好一把手的工作。這是非常正確的。但是要知道,在企業發展的不同階段,公司層面的老總們對于信息化的認識是不一致的。這么說吧,一般企業老總對于信息化的認識往往分為以下幾類:
1)??????? 信息化是企業的一種資質
2)??????? 信息化是企業的必然選擇
3)??????? 信息化就是工具和系統
4)??????? 信息化是 IT 部門的事情
5)??????? 信息化是全公司的大事
一般來說,我們的企業的大老板,其眼光往往還是比較高遠的,所以,我相信都是第五類,但對于部門級經理、主管們。情形就會變得多樣起來。有些人覺得不是自己的事情,有些人覺得信息化根本沒用。
這就需要我們在信息化建設的時候,去宣傳,去影響,去團結的。
其實,往往情況是,企業的管理程度越高,上面提到的三個關鍵點就越不成問題。
總結
說到底,企業信息化,對于一個企業來講,是一個長期的過程,而且往往又是第一次做的過程。在這個過程中,我們需要對信息化進行規劃、選型、開發、推廣,所有這些工作都是基于企業管理現狀的正確判斷來進行的。
最后,對所有正在從事企業信息化的朋友送上一句話,信息化方法論很重要,做出來更重要!
轉載于:https://www.cnblogs.com/ohmyjava/archive/2009/07/05/2141797.html
總結
以上是生活随笔為你收集整理的认清企业现状,做好信息化建设的全部內容,希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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