?【 引用】http://www.cnblogs.com/onlyzhangqin/archive/2008/03/13/1104053.html

　只要企業(yè)發(fā)展，就會存在人才缺口，只要企業(yè)發(fā)展，就會有人才流動。因此，妥善解決人才問題，不是完全滿足企業(yè)發(fā)展對人才的需要，而是如何建立一個持續(xù)有效招攬、培養(yǎng)、激勵人才的機制。當(dāng)我們開始一個嶄新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，將面臨著再一次創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)，也是一個創(chuàng)建嶄新人才機制的機會。

　　公司發(fā)展需要哪些類型的人才？

　　常提到，“人人都是人才”，每個管理者、普通員工放在合適的崗位上，有效發(fā)揮出他們的能力，規(guī)避缺點和不足，他們就成為公司的人才。相反，以往表現(xiàn)優(yōu)秀的人在不合適的崗位上，往往會葬送他的職業(yè)生涯。對于公司來講，人才沒有高低級別之分，關(guān)鍵在于能否切合每個人的素質(zhì)、能力特點。從大的方向看，公司需要的人才可以分為：戰(zhàn)略管理型、業(yè)務(wù)管理型和專業(yè)操作型三大類。

　　戰(zhàn)略管理型是負(fù)責(zé)或參與公司高層決策的決策人員、參謀人員，他們應(yīng)該具備廣闊的視野、寬泛的知識面和行業(yè)經(jīng)驗、較敏銳的市場洞察力，但是，可能缺乏具體執(zhí)行過程中需要的專業(yè)能力和經(jīng)驗，不能領(lǐng)導(dǎo)具體任務(wù)的實施。這類人才的價值在于，把握公司發(fā)展方向和感知市場機會。

　　業(yè)務(wù)管理型是負(fù)責(zé)某一關(guān)鍵任務(wù)模塊的組織者，他們是公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的橋梁，應(yīng)該在其所負(fù)責(zé)的任務(wù)領(lǐng)域內(nèi)有豐富的實踐經(jīng)驗，他們最熟悉公司內(nèi)部的情況，在某一行業(yè)內(nèi)有著廣泛的人脈關(guān)系，善于協(xié)調(diào)內(nèi)、外部資源來完成規(guī)定的任務(wù)。

　　專業(yè)操作型是承擔(dān)一項專門技術(shù)工作的專家，例如：設(shè)計師、工程師、會計師等，他們在自己的技術(shù)領(lǐng)域有著深厚的經(jīng)驗和獨到的見解，掌握解決專項技術(shù)問題的方法，并樂于不斷創(chuàng)新。如果他們能夠在溝通技巧、統(tǒng)籌計劃方面加以提高，往往會成為出色的業(yè)務(wù)管理型人才。

　　這三類人才都是公司發(fā)展所需要的，同等重要，出色的人選都是市場上的稀缺資源。當(dāng)然，在公司管理上，會有職級的高低劃分。這三類人才，從團隊形態(tài)上構(gòu)成了“戰(zhàn)略——執(zhí)行”的合理邏輯鏈條，缺一不可，使用上的任何錯位，都會導(dǎo)致公司與員工的雙輸局面。在現(xiàn)實人力資源管理實踐中，公司往往會犯“學(xué)而優(yōu)則仕”的錯誤，把表現(xiàn)突出的專業(yè)操作型人才，提拔到業(yè)務(wù)管理型或戰(zhàn)略管理型崗位上，導(dǎo)致其既沒有干好工作，又荒廢了原有專業(yè)能力；也會將戰(zhàn)略管理型的人才安排到業(yè)務(wù)管理型，甚至專業(yè)操作型崗位上，認(rèn)為會“舉重若輕”、“居高臨下”，結(jié)果使他們失去威信，乃至離開。只有拋開團隊建設(shè)中的層級觀念，才能真正避免上述錯誤的發(fā)生。

　　新業(yè)務(wù)對人才的需求特點

　　公司開拓新業(yè)務(wù)過程中，我們需要哪些類型的人才呢？這個問題要按新業(yè)務(wù)開展的不同階段來分析。

　　在新業(yè)務(wù)的機會探索階段，戰(zhàn)略管理型和專業(yè)操作型是最能夠發(fā)揮作用的。這個階段，要廣泛挖掘可能的業(yè)務(wù)機會，需要開闊的視野和敏感的市場洞察力，這些都是戰(zhàn)略管理型人才具備的素質(zhì)。同時，面臨多個可能的機會，需要根據(jù)公司自身能力、行業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)進(jìn)行過濾，將涉及到一系列專業(yè)性較強的具備工作，例如：如何設(shè)計市場調(diào)研、開展行業(yè)研究、進(jìn)行財務(wù)分析等等，專業(yè)操作型人才恰恰可以發(fā)揮用武之地。當(dāng)然，這個階段的兩類人才不一定是公司內(nèi)部的員工，而是外部的各類專業(yè)團隊，公司需要的是快速組織他們開展工作的能力。

　　在新業(yè)務(wù)的實施階段，業(yè)務(wù)管理型人才無疑是不可或缺的，他們是有著豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，善于獨立領(lǐng)導(dǎo)一只團隊，克服實施過程中的種種困難，達(dá)成公司的任務(wù)要求。這個類型人才應(yīng)該具備這樣一些特點：第一，堅信公司的既定戰(zhàn)略方針，領(lǐng)會支撐戰(zhàn)略方針的各項“關(guān)鍵任務(wù)”；第二，具備團隊領(lǐng)導(dǎo)才能，懂得如何利用集體的力量來實現(xiàn)目標(biāo)，相對之下，在新業(yè)務(wù)的探索階段，戰(zhàn)略管理型和專業(yè)操作型人才都可以獨立完成工作；第三，對公司擁有高度的忠誠和責(zé)任感，只有在業(yè)務(wù)實施階段，才會發(fā)生公司資源的大量運用，而戰(zhàn)略管理型和專業(yè)操作型人才往往沒有這樣對人、財、物的直接控制權(quán)。根據(jù)這些特點，我們不難看出，選擇業(yè)務(wù)管理型人才時，公司不是要最優(yōu)秀的人選，而是最合適的。

　　綜合以上觀點，我認(rèn)為，在開拓新業(yè)務(wù)的過程中，三類人才在不同階段都有其重要價值，但業(yè)務(wù)管理型人才最緊缺，因為，其它兩類人選可以從公司外部以購買服務(wù)的方式獲得，而業(yè)務(wù)管理型人才只能來源于公司長期積淀下的骨干力量，仿佛人體的“腰”，這部分不強，就不會有力量。如何培養(yǎng)強大的業(yè)務(wù)管理型人才隊伍是公司人力資源工作的長期內(nèi)容。觀察很多成功地快速擴張的企業(yè)，都擁有這樣一支隊伍，這些業(yè)務(wù)管理型人才可能是區(qū)域總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理。

　　解決人才需求的幾種途徑

　　根據(jù)人才的不同價值特點，公司可以設(shè)計對應(yīng)的人才供應(yīng)機制。

　　一般來講，戰(zhàn)略管理型人才在公司內(nèi)部不應(yīng)太多，公司更多的時間是在執(zhí)行一個既定的戰(zhàn)略，而不是重新思考戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理型人才太多，一方面，他們的工作內(nèi)容不夠飽滿，不能安心工作；另一方面，“沒事總要找事做”，公司有可能產(chǎn)生很多“不同聲音”，不利于既定戰(zhàn)略的執(zhí)行。鑒于此，很多跨國公司設(shè)有“戰(zhàn)略咨詢委員會”、“無表決權(quán)的董事”，這些人更多地來自于外部，可能是知名學(xué)者、經(jīng)濟學(xué)家，或者其它非競爭公司的高級管理人員。當(dāng)公司需要的時候，可以利用他們的社會資源、分享他們的智慧與眼界，但不會影響日常運營。然而，公司必須有一批業(yè)務(wù)管理型和專業(yè)操作型人才，能夠和這類人對話、討論問題，準(zhǔn)確傳達(dá)公司的需求和理解他們的觀點，善于管理這些“智力資產(chǎn)”，否則，外部的戰(zhàn)略管理型人才就成了清談人士、花瓶。

　　專業(yè)操作型的人才是業(yè)務(wù)管理型人才的后備隊伍，那些有領(lǐng)導(dǎo)潛力、善于溝通的人選往往會成長為出色的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。公司有必要從大學(xué)畢業(yè)生中選拔合適人選，他們學(xué)習(xí)能力強，一旦在公司內(nèi)部工作過幾年后，積累了充足的實踐經(jīng)驗，發(fā)展后勁很強，也同時建立了對公司的忠誠度。知名的跨國公司、國內(nèi)的大型企業(yè)無論當(dāng)年是否裁員、裁員多少，都持續(xù)地招收優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生（研究生），盡管3－5年后，有很多人會離開，但留下的基本都成長為某一領(lǐng)域的骨干。當(dāng)然，有兩點需要注意。第一：公司必須能夠給這些新生力量以廣闊的舞臺，敢于讓他們承擔(dān)責(zé)任，才能夠加快他們的成長，也體現(xiàn)出公司的吸引力；第二：公司要有完善的培訓(xùn)機制，幫助他們在工作中積累經(jīng)驗，持續(xù)強化專業(yè)能力的再教育。現(xiàn)實中，很多公司在招收專業(yè)操作型人才方面表現(xiàn)得比較短視，往往關(guān)注應(yīng)聘人選有無工作經(jīng)驗，希望過來就可以發(fā)揮作用。短期看是可以解決燃眉之急，中長期將導(dǎo)致公司文化暮氣沉沉。

　　業(yè)務(wù)管理型人才無疑是公司新業(yè)務(wù)發(fā)展的中堅力量，來源很簡單，從外部聘請，或從內(nèi)部培養(yǎng)，以內(nèi)部培養(yǎng)為主。

　　一般來講，公司在使用從外部招聘這些人才時，會重點考慮其擁有的工作經(jīng)驗、知識結(jié)構(gòu)，甚至要求人選從事過相同級別的管理工作。這種做法的優(yōu)點是，如果對方是一個稱職的人選，很快可以將工作帶上正常軌道，見到階段性成績，分享其原有的部分技術(shù)資源、客戶資源。缺點是，如果對方是一個稱職的人選，一定會要求更高的薪酬待遇，或者利潤分享機制，導(dǎo)致人工成本提高，這些高成本往往會對原有團隊人員形成心里沖擊，造成情緒波動，也影響新人選順利開展工作。另外，實力不夠雄厚、市場影響力較差的公司也很難吸引到這類合適人選，他們會衡量新舊崗位之間的風(fēng)險與收益，而傾向于舊崗位，公司為此增加待遇就會導(dǎo)致前一點問題。

　　內(nèi)部培養(yǎng)業(yè)務(wù)管理型人才是最合理的方式，如果一個公司可以形成良性的、持續(xù)的培養(yǎng)機制，在人力資源方面將擁有極強的競爭優(yōu)勢，是人力資源管理工作的最高境界。例如：全球500強的寶潔公司，就被譽為“CEO的學(xué)校”，為很多跨國公司培養(yǎng)了眾多高級管理人才。同時，我們注意到每年寶潔公司都會在全世界范圍的知名高校招聘畢業(yè)生。內(nèi)部培養(yǎng)成功需要兩個前提條件：第一，公司領(lǐng)導(dǎo)者具備長遠(yuǎn)的人才培養(yǎng)眼光和寬厚的胸懷，舍得招收優(yōu)秀的新生力量，敢于為他們的成長承擔(dān)風(fēng)險，持續(xù)關(guān)注他們的績效改善；第二，公司頒布明確的崗位能力素質(zhì)要求，基層員工有清晰的學(xué)習(xí)成長方向，使人才培養(yǎng)具備強烈的計劃性和目的性。培養(yǎng)業(yè)務(wù)管理型人才不是一項階段性任務(wù)，而是公司由始至終的生存手段，通常建立其合理的機制需要一點一滴積累很多年。例如：聯(lián)合利華（中國）設(shè)計員工勝任素質(zhì)模型，已經(jīng)是第5年了，還在做。

　　我們的工作方式是什么

　　考慮到公司目前發(fā)展?fàn)顩r，不可能等到人才到位再發(fā)展業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)將永遠(yuǎn)發(fā)展不起來，人才也將永遠(yuǎn)不能到位。必須有一個兼顧現(xiàn)實與未來的方法來處理當(dāng)前的矛盾。例如：針對即將展開的一項新業(yè)務(wù)，是不是可以考慮以下幾點：

　　1.讓任何人可以最快的了解公司進(jìn)行中的項目，從而獲得有效的外部支援，方便外部各類型人才理解我們事業(yè)，從而樂于加入。這就要求編制一個完整的項目思路，包括項目背景、操作步驟、遠(yuǎn)景預(yù)期等等。沒有對事業(yè)前景的一致理解，就不可能有共同的愿景目標(biāo)。

　　2.將戰(zhàn)略步驟分解為若干關(guān)鍵任務(wù)，所有的戰(zhàn)略舉措都可以被進(jìn)一步分解為具體行動。例如：當(dāng)我們談“×××項目”時，它可能是一個很大的綜合性課題，很難找到合適的人才剛好做過類似的事情，但如果我們把它分解成“目標(biāo)客戶識別”、“市場調(diào)查”、“店面設(shè)計”、“設(shè)備租賃”等等，可以勝任的業(yè)務(wù)管理型人才和專業(yè)操作型人才就很多了，隨著項目的進(jìn)展，一支有著豐富專業(yè)經(jīng)驗的隊伍就形成了。對于一項新業(yè)務(wù)來說，其商業(yè)模式總是有著一些獨特性，很難找到有同樣經(jīng)驗，又可以接受合適的工作條件，期望避開前期艱苦的準(zhǔn)備工作，直接找到幾個行家包辦全部事務(wù)是不現(xiàn)實的，即使有這樣的行家，也是在我們把項目干得有些起色后才會考慮支持我們，以降低他們自身的風(fēng)險。

　　3.制定企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)文件，將新業(yè)務(wù)涉及的絕大部分專業(yè)內(nèi)容編撰成手冊，相干崗位都可以檢索到需要的基礎(chǔ)知識，也都有義務(wù)將自己的工作經(jīng)驗整理添加。手冊的內(nèi)容可以有：“相關(guān)法律、法規(guī)”、“最佳實踐模式”、“設(shè)施功能說明”、“主體業(yè)務(wù)流程”、“相關(guān)網(wǎng)絡(luò)資料庫”等等，也就是說，把一批大家分散學(xué)習(xí)的資料匯集起來，一方面大大降低個體的學(xué)習(xí)成本，另一方面，有了標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)體系，我們可以降低對新進(jìn)人選的要求，以培訓(xùn)迅速提高他們的能力。

　　總結(jié)起來，公司整體上人才隊伍建設(shè)要堅持長遠(yuǎn)觀點，面對現(xiàn)實人才短缺的挑戰(zhàn)，應(yīng)該以提高團隊學(xué)習(xí)能力、合理簡化工作內(nèi)容為重點。“沒有梧桐樹，引不來鳳凰鳥”，前期的“植樹”工作意義重大，也充滿了艱辛。

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總結(jié)

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