文：闌夕

　　騰訊的航道轉向之快，令人側目。

　　距離馬化騰表態「ToB 戰略」——也就是從扎根消費互聯網的同時邁向產業互聯網——宣言發出不到半年時間，它在昆明舉辦的全球數字生態大會就讓瞄準企業級服務的各條業務線唱起了主角。

　　站在巨頭的角度，這種轉注意力的原因頗有「清掃戰場」的意味，多年競爭塵埃落定，無論是「BAT」還是「TMD」，都占據了高低不等卻足夠牢固的山頭，用戶規模觸達天花板的結果，就是重新構思第二條增長曲線。

　　對于騰訊這樣一家唯一擁有十億級 MAU 體量的公司而言，這種需求顯得更加迫切。

　　曾有媒體對比騰訊和阿里在主營業務之外的優勢，數據顯示，阿里的云計算技高一籌，而騰訊的泛娛樂則一枝獨秀。

　　這是一個很有趣的結果，因為作為「BAT」的創始人，馬云其實是最不懂技術的那一個，但是恰恰是他，堅持讓阿里提前布局云市場，搶到了先發制人的機會。

　　但是同時，以一個常與影視名流混跡在一起的非典型企業家來說，馬云和他的阿里巴巴又沒能做好與之距離最近的娛樂業務，反而是看似「死理性派」的騰訊，接連把文學、音樂板塊拆分出來成功運作上市，風頭十足。

　　當然，缺什么就要補什么，如果騰訊和阿里「注定要在每一條賽道相遇」，那么絕對的勝負在短期內就是不存在的。

　　比如已經坐上火箭的騰訊云，就投射出了巨頭致力于拿下市場的驚人效率。

　　來自美國市場研究機構 Synergy Research Group 的一份報告顯示，在 2018 年的最后一個季度里，騰訊云的亞太地區市場份額首次超過了 Google，排在亞馬遜、阿里巴巴和微軟身后，位列第四。

△2018 年 Q4 騰訊云的亞太地區市場份額位列第四

　　而在中國的境內市場，騰訊云則是緊隨阿里云坐穩了第二把交椅，其年收入增速達到 104.7%，是第一梯隊里最快的。

　　「上云」二字，成了騰訊轉型的橋頭堡。

　　IBM 的創始人托馬斯·沃森有過一句響當當的名言：「全世界只需要五臺計算機就夠了。」

　　這句話一度被視為謬論，因為它和日后開啟的個人電腦浪潮是背道而馳的，比爾·蓋茨偶爾也會拿沃森舉例，論證計算機時代擁有不可低估的宏大規模。

　　但是其實托馬森·沃森還有后半句話流傳得不太廣泛，就是全世界只有那五臺計算器之后，「所有的處理器都為它運算，所有的存儲設備都歸它支配，最終形成一個無所不能的巨大網絡系統。」

　　的確，如果把那五臺計算機視為擺在用戶家里書桌上的那種，那么沃森的預言當然是失之千里的，但是如果將它們視為可擴展的、永不斷線的巨型電腦——甚至可以是不同架構、不同型號、不同語言的配置——那么沃森幾乎等于精確且生動的預見到了云計算的未來。

　　當然，若是深究具體的細節，云計算倒不是走的超級計算機的路線，而是通過集群的方式，把無數臺計算機虛擬成一臺服務器，就像阿里在搞「飛天計劃」首次公開它實現了 5000 臺計算器集群的時候，騰訊云也做了 6000 臺左右的集群，后來雙方都停不下來了，資源越累越多，很早的就開始向海外溢出。

　　從整個科技行業來看，云計算是企業 IT 化的最新熱點，在幫助企業變得更具智慧同時也更有效率的過程里，提供技術設施和解決方案是一項浩大而持續的工程，它也完整的經歷了一輪從備受質疑到堅信不疑的新技術應用周期。

　　以前企業問的是「為什么要上云」，現在企業問的是「為什么不上云」，驅動轉變的最大因素，還是需要歸功于互聯網公司的身先士卒。

　　據說騰訊云所屬的事業群 CSIG 是明確表示不會采用騰訊賴以為名的內部賽馬機制的，因為企業級服務和消費級服務天然差異巨大，穩定性是至關重要的，你在游戲市場方面可以廢棄十個產品成就一個產品，但在企業市場，只要有一個產品失敗了，品牌信心的建立就會功虧一簣。

　　而且，云計算是一個先燒錢、后盈利的行業，它容不得過多的試錯，所屬環境亦非賽馬場地，而是逐步升級的軍備競賽，一榮俱榮，一損俱損。

　　截止到目前為止，騰訊云已經在全球五大洲部署了 53 個可用的大型數據中心，分布廣度幾乎和遙遙領先的亞馬遜一致。考慮到騰訊云的客戶數量顯然還無法和亞馬遜相提并論，這也意味著它的冗余投入舉重若輕，寧可先把機器和資源先砸下去了，再去尋求收割機會。

　　騰訊云銷售動員大會曾有現場照片傳出，在一張易拉寶上面，寫著醒酒藥自助的提醒：

△ 網傳騰訊云銷售動員大會的易拉寶

　　顯然，這種「野蠻市井」的路數，和大多數時刻的騰訊，是完全劃不上等號的。當時就有同行心情復雜的評價騰訊，說狼性從來都不是喊出來的，狼真的來了時，整片草原都會如臨大敵。

　　不過，對待競爭對手的嚴酷，并不影響騰訊迎向客戶的體貼。和阿里不同的是，騰訊依然反復強調它的「助手」定位，絕不喧賓奪主乃至顛覆傳統行業，堅持把自己擺在一個低調而勤懇的位置上，以求態度的平易近人。

　　這也吻合騰訊構建數字生態的風格，它始終尋求一個聯邦式的合作伙伴關系，所以就像亞當·斯密所提倡的分工體系，在這里就被驗證得極為成功：包括騰訊自己的游戲項目，以及它所投資的公司，都把產品跑在騰訊云上面，有了無憂的后勤保障，前面就能專注于各自擅長的業務，實現效率的最大化。

　　有了親自示范的案例之后，騰訊云在向陌生領域滲透時便顯得不失底氣，一些大的傳統客戶——比如三一重工、中國人保這些——在上云的選擇里，就都把訂單給了騰訊云。

　　這是一個相當樂觀的信號。

　　Synergy Research Group 的首席分析師 John Dinsdale 認為中國的云計算市場會是一個「例外」，這不止是因為中國在政策制定方面的特殊性，還取決于這個國家的增長每年超過 70%，而云服務的滲透率還不足 10%。

　　換句話說，在比賽剛剛開始的階段，沖刺的必要性就已經體現出來，要用短跑的爆發性，贏得馬拉松的最終勝利，這對包括騰訊云在內的所有云服務廠商來說，都是一個前所未見的考驗。

　　好消息是，它們都有足夠充分的時間。

總結

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