第七章 打造領導班子
年末，我逐漸將注意力轉移到整個IBM的團隊建設、我的高層管理班子以及我們的董事會建設上。如果你今天問我，什么是我在IBM任職期間自認為做得最出色的一件事，那么我會告訴，這件事就是：打造IBM的領導班子—即，當我退位的時候，我的接班人是一個IBM的老員工，而且，我們所有的主要業務單位的負責人，也必須是IBM的老員工。
我認為，如果我加盟IBM的時候，帶來一幫公司以外的人，并神奇地在IBM的老員工的崗位上做得比老員工們更好的話，現在還要這樣做或許太天真太危險。我就是一個來自別的公司的外部人，而且是來自于一個根據我的經驗，你或許也能夠經營得好的一個處于相對簡單的行業且處于良好狀況中的小型公司。當然那時我不知道會加盟IBM，因為IBM對于我來說是一個巨大且太復雜的公司。更重要的是，IBM還擁有眾多天才，而且他們都具有獨特的經驗。如果我不給這些本土團隊的成員一個機會的話，他們很可能就會帶著他們的才能和學識另謀高就了。這樣，我就不得不尋找另外的準備以一種不同的方式行事的人來充當管理班子的成員了。
我們需要作出許多關系重大的業務決策。因此，選拔一個我能信任的人是至關重要的。但這卻并不是一件容易的事，建設一個管理班子，實際上是一個日常性的、需要逐個人和逐個業務領域予以開展的工作。我閱讀他們寫來的報告、觀察他們與客戶之間的交往、在會議中與他們座談，并對他們的思維清晰性、是否具有信心和勇氣以及是否能夠根據我的眼色靈活行事等作一評估。我還需要知道，他們是否能夠坦率地與我直接討論他們的業務問題。
在我上任之初的第一個月里，我就廢除了“管理委員會”制度，這實際上就是在大聲地宣告，IBM的管理文化將有重大變革。然而，我仍然需要一個高層執行委員會與我一起共同管理公司。因此，11月，我創建了一個“公司執行委員會”，稱為“CEC”，包括我在內，共有11名成員。鑒于“管理委員會”的前車之鑒，我宣布CEC將不允許做以下這些事：它將不能接受解決問題的委托；不能行使代表權或者為業務部門代作決策；它只關注跨部門的政策問題。我從來沒有把在CEC中謀得一席之地視為對某人的價值的一種真正的肯定或成功人士的象征。但是，有時候，你也不得不在既存的體制中工作。如果所有有能力的IBM的員工都希望通過努力工作以便在CEC中謀得一席之地，在某種情況下這對我也沒有什么不好。
同時，我還創建了一個“全球管理委員會”(WMC)，以鼓勵公司內部的各個業務部門之間的溝通和交流。WMC有35名成員，每年召開4-5次會議，還有一個為期兩天的分會，該分會主要討論運營單位的成果以及全公司范圍內的倡議。然而，在我看來，其主要的目的還是讓高級經理團隊為一個共同目標而努力工作。這些會議組織為我的高級經理提供了這樣一個機會，即他們可以在這些會議上握住另外一個高級經理的手說“我已經想出了一個好主意，但我需要你的幫助。”

1.建立一個新的董事會
我初到IBM的時候，有一個最具有革命性意義，但卻最少被注意到的一項改革措施，就是對IBM董事會的改革。當我剛到公司董事會的時候，董事會一共有18名董事，其中4名是IBM的老員工，這樣的董事會規模過于龐大，且公司董事會內部的人員也太多，特別是，這些內部人員還都是公司現任和前任的在執行委員會中具有主導地位的人員。
顯然，搜獵CEO的行動、媒體對公司公開的嚴厲批評，以及公司股東年會上的尖銳而深刻的指責，這一切都給許多董事會成員造成了嚴重的精神打擊。在公司治理的一系列討論活動中，我十分贊同他們中一些人的觀點，尤其是吉姆·伯克和湯姆·墨菲的觀點。我想大多數的董事都對于自己在董事會的去留問題上懷有復雜的心情，有些人會很愿意有一個光榮退出的機會。伯克和墨菲提出了一個精彩的建議：每位董事都自己提交辭呈，而且，董事委員會將決定未來董事會的合理結構。他們的辭呈無疑是一個信號，是在告訴其他人：現在該是把位置讓給新人的時候了。有些人離開是出于自愿，但也有一些人選擇離開是因為他們發現公司現在的流程很令他們反感或者是出于個人的難處。但無論如何，我們順利地解決了董事會的問題。令所有人吃驚的是，對此，媒體卻顯示出了少有的平靜。
到第二年年底，我們組建了一個有12名董事的董事會。我是惟一的公司內部的人，過去的那個由18人組成的董事會中只有8名董事繼續留任，這8個人都是在一年前才進入董事會的。我們開始引進新人，最先引進的就是查克·奈特—埃默生電氣公司兼董事長兼CEO。查克還是Caterpillar公司的一名董事的時候，我就已經認識他了。他是一個務實的人，也是一個對自己、對CEO以及他的董事會成員都要求很嚴格的人，這也是我十分敬重的。他還被尊稱為美國歷史上最早的CEO之一，而且，他的當選也是重建IBM董事會的重要的第一步。
由這些人所組成的董事會，為我們后來所取得的成功立下了汗馬功勞。有力、投入和有效，已經是公司一貫的、符合最嚴格的標準的治理方式。實際上，1994年，“加州公共雇員退休系統”(CalPERS)董事會—這個管理著世界最大的公共補償基金的董事會，將IBM董事會的治理方法列為最優秀的董事會管理方法之一。自那以后，其他組織才認同IBM董事會的變化。

2.與員工的溝通和交流
就在我們改革我們的董事會和高級管理體制的同時，也很有必要為我們公司的員工的溝通和交流打開明確而連續的通道。任何一個公司成功實現改革必不可少的前提條件，就是公開承認自己所面臨的危機。如果員工不相信公司有危機存在，他們就不會做出犧牲來實施改革。因為沒有人會喜歡改革。無論你是一個高級經理，還是一個門衛，改革都意味著不確定性和潛伏著的痛苦。
因此，危機是肯定存在的，而CEO的工作就是把這些危機找出來與自己的員工進行溝通和交流，告訴他們這些危機的范圍、嚴重性以及影響。同樣重要的是，你作為CEO還必須能夠告訴員工如何終止這些危機—新的戰略、新的公司模式以及新的公司文化，就是終止危機的方法。所有這一切都需要CEO投入巨大的精力用于溝通、溝通、再溝通。我相信，如果沒有CEO多年持續地致力于與員工進行當面溝通，而且是用樸素、簡單易懂和具有說服力的語言去說服員工并讓他們都行動起來，那么，公司就不會實現根本的改革。
就我的IBM生涯而言，這就意味著，我要在某些時候，從那些在與“自己的人”進行溝通和交流時有著強烈的控制欲的事業部負責人的手中，奪過麥克風，并告訴這些負責人，在與員工進行溝通時，如何來確立他們的優先性問題、說話的聲調以及個人形象問題。在某些公司，有時候這樣的行為或許是恰當的—但是在20世紀90年代初期的巴爾干化的IBM公司，這樣做卻并不恰當。這是一個我們都要面對的危機。為此，我們首先就要將我們的公司理解為一個完整的公司、一個由前后一致的思想指引的公司。在這個公司中惟一可以這樣與員工進行溝通和交流的就是CEO—我。
在我上任的早期階段，這些溝通活動對于我來說是絕對至關重要的。我所要傳達的信息十分簡單，我站在IBM遍及全球的員工面前—而且是沒有拿演講稿，面對著他們說道：“顯然，我們過去所做的那一套并不管用。在3年中，我們虧損了160億美元。自從1985年以來，已經有17.5萬名員工失業了。媒體以及我們的競爭對手都把我們叫做保守而過時的恐龍。我們的客戶也很不高興而且是很生氣。我們沒有像我們的競爭對手那樣發展壯大。難道你們不認為有什么地方不對勁了嗎？難道我們不應該嘗試一些別的方法嗎？”
我也發現了IBM內部信息系統的能量，因此，我開始以“親愛的同仁”為名給員工們寫信。這些信件也是我在IBM所實施的管理體制的十分重要的組成部分。在我上任后的第6天，我就給他們寫了第一封信：
敬致：IBM全體同仁
主題：我們的公司
上任伊始，我就在我的辦公室電腦中發現。PROFS郵件是IBM的一個重要的溝通和交流的工具。感謝所有的給我發來道喜信、祝愿信、建議以及意見的人。我知道你們都能理解我不可能給你們每個人單獨回信，但是，我的確想借此機會感謝那些在信中提到了一些經常性的和嚴肅的公司問題的人。
你們對IBM的一片赤誠之心深深地打動了我，而且，很顯然，你們也希望重振IBM的雄風—越快越好，讓IBM重新占據電腦市場的領導地位。無論是已經離開IBM的人，還是繼續留下來的人，都是這樣想的。這些都有力地說明，我們的員工對成功的渴望，就是我們公司的力量所在。
你們中有些人受到了傷害并為此而感到生氣，因為你們在多年忠誠于公司以后，卻被宣布為“多余的人”，并在媒體的有關績效評定結果中曝了光。
我的確意識到，我是在公司正急劇走下坡路的痛苦時刻來到公司的。我知道，這對于每個人都是一件痛苦的事情，但是我們也都知道，這也是不可避免的。我所能給你們的保證就是，我將盡我最大的力量盡快地讓這個痛苦時期成為我們身后的歷史，以便我們能夠開始展望我們的未來以及拓展我們的業務。
我希望你們也能知道，我不認為那些離開IBM的人就一定是不太重要的、不太合格的或者比公司中的其他人貢獻小的人，相反，我們都欠著那些離開公司的人一份巨大的人情，因為他們都是給IBM做過巨大貢獻的值得贊賞的了不起的人。
最后，你們在信中告訴我，重振公司的士氣，對于我們所制定的所有業務計劃來說都是一件重要的事情，對此，我完全贊同。在未來的幾個月中，我打算走訪盡可能多的公司營業部門和辦公室，而且，只要一有時間，我就會去和你們會晤以共同商討如何鞏固和加強公司的力量。
這封信在IBM員工中引起了強烈的反響。對于我來說，它們無疑是我在IBM的最初的黑暗日子中的一種安慰、支持和力量。　　
　

第八章 打造一家全球企業
到此為止，我們所做的一切都只不過是在滅火。現在，我們需要做的就是重建IBM公司的基本戰略。正如6個月來我一直所說的，這個戰略將圍繞著我的一個信念而展開，這個信念就是：IBM擁有獨特的機遇—我們所擁有的獨特的競爭優勢，就是為我們的顧客整合所有的電腦產品零件的能力。然而，在我還沒有能夠為我們的顧客整合這些電腦零部件之前，我首先必須整合IBM！因此，隨著我們的戰略人員對于公司的短期和長期發展規劃的不斷充實和完善，我也把關注點轉移到3個領域中來，它們分別是：組織、品牌形象以及工資報酬—如果這些領域沒有實質性的變化，它們將挫敗任何關于公司整合的戰略。

1.機構再造
IBM是全世界除了政府以外的最為復雜的機構。不僅是它的規模大(2001年的銷售額是860億美元)，也不僅是它的地域分布范圍廣(業務開展到160多個國家)，真正使IBM機構的結構復雜的還是以下兩個方面：第一，幾乎每一個機構甚至每個人都是IBM實際的或者潛在的客戶。以前我曾經以為，我們總能夠在一兩個擁有明確市場的行業中確認出12個左右的主要客戶，但是，IBM的情況卻不是這樣的。在IBM，我們不得不準備為遍布全球的大大小小的每一個機構、每一個行業以及各種類型的政府提供服務。
第二，IBM的機構復雜性還表現在基礎技術發展的比率和速度上。同樣，按照先前的觀點，我和我的管理班子能夠確認出自己的公司在過去12年以及未來12年中的4-5個主要競爭對手(公司或者機構)。但是，在信息技術產業中，每年都會有數千個新的競爭對手出現—有些是在車庫里出現的、有些是在大學里出現的，還有一些是在聰明的企業家的腦子和思想里。產品更新換代的周期也由過去常見的10年，縮減為現在的9-10個月。新的科學發現不斷地沖擊著建立在常規基礎上的戰略規劃和經濟假設。
因此，面對著遍布全球的形形色色的客戶和不斷更新的技術，IBM的組織工作又談何容易。還有一個因素，也是使IBM的機構工作變得復雜的一個特別有趣的原因，它就是：IBM的員工基礎特點。我們不是一個由管理者和工人組成的公司，我們是一個擁有30萬名聰明好學的和有主見的職業人員的公司。我們獲得的諾貝爾獎比世界上大多數國家都要多，而且，我們擁有數萬名科研人員，他們每個人都會在什么應該是最首要的問題以及誰應該來管理公司等方面有著自己的獨到見解。
隨著對這些不和諧因素的努力克服和解決，公司經過多年演化逐漸形成了一種二元結構：擁有實力的海外(美國以外)分部，它們負責處理IBM在全球的擴張；以及同樣擁有實力的產品事業部，它們負責處理基礎技術方面。這種結構沒有關注顧客的意見。大部分的海外分公司都致力于保護它們自己的利益并試圖擁有它們在當地所賺取的一切。技術事業部也自作主張地做一些它們認為能做或者想做的業務，而根本不顧及顧客的需要或者公司的優先性問題。
產品的狀況與此類似。美國本土生產的產品你未必能在世界的其他地方購買得到。這是一件相當麻煩的事情，但是IBM似乎并沒有從全球的觀點來為它的客戶考慮，也沒有將自己的技術觀點建立在客戶需求的基礎上。
我們的首要任務之一是改變IBM內部的基本權力結構。在美國本土，過去有1個全國性總部、8個地區性總部、若干個隸屬地區的區域性總部辦事處，最后的地方單位被稱為“貿易區”。每個總部都由一個以利潤為中心的老板負責管理，這個老板積極尋求增加自己的資源和利潤。每個級別的部門都存在冗員問題。在美國本土之外，例如在歐洲，由于有23000員工的支持，其權力結構非常僵化。在實際工作中，其他IBM員工要進入另一國家區經理的區域必須獲得對方的同意。每個國家的IBM都有其獨立體系。僅在歐洲，我們就擁有142個不同的財務體系。有關客戶的資料無法在全公司范圍內進行溝通；IBM的員工首先屬于各地分部，然后才屬于IBM。

2.打破地域分割各自為政
我向IBM地域分割各自為政宣戰了。我決定組建擁有全球性行業團隊的全球公司。我第一次碰到這種地域分割各自為政類型的權力結構是我還是麥肯錫聯合公司的一名非常年輕的顧問。我們為當時的花旗銀行進行了一項重要的機構研究。研究的結果是，將花旗銀行從一個地區分割、各自為政的機構轉變為全球性的以客戶為導向的機構，而且花旗銀行在此后的10年中也成為了大多數金融機構的楷模。
有了這樣的楷模在心中，我要求IBM當時的所有非美國區銷售機構的總負責人內德·勞騰巴赫建立一個以客戶為導向的機構。讓整個機構接受這個新導向，是一個痛苦的甚至有時會引起混亂的過程。但是，到了1995年年中，我們已經準備好推行這一新舉措了。我們以客戶為基礎，將公司劃分成了12個集團：11個行業集團(例如銀行、政府、保險、商品流通以及制造等行業)和1個涵蓋中小企業的行業集團。我們給所有這些行業集團都分配了財務會計人員，并宣布該集團將全權負責所有的預算和人事安排。那些國家區域經理的反應是迅速的和可以預見的：“這絕對行不通。”而且還有：“你會毀了公司的！”
盡管我們是在1995年年中就已經開始執行新行業結構戰略，但是，至少是在3年以后，該戰略才完全得到接受。地區負責人固守老體制，有時候他們的理由是認為新戰略會造成難以控制的局面；而更多的時候則是認為新戰略有悖傳統。我們需要對資源、體制以及程序做大規模的調整以便讓新體制能夠發揮作用。制定一個機構規劃是容易的，但是執行并且是執行好一個計劃卻需要3年的艱苦努力。
　　

第九章 重振品牌
如果IBM的品牌搞砸了，那么我們的一切努力—從精兵簡政、重塑品牌，到制定戰略和提高員工的士氣等一切努力，就都等于零—盡管我們在其他事情上也很努力。我總是認為，一家成功的公司必須有一個以客戶或市場為導向的和一個強有力的營銷網絡。這就是為什么我在推行第二步戰略—打造一個全球性的企業的時候，一定要完善和加強IBM的市場營銷能力的原因。
IBM在20世紀80年代因為其在商業領域中的查理·卓別林式的杰出貢獻而獲得了眾多的獎項，這些獎項使IBM進入了個人電腦行業。然而，到了20世紀90年代早期，公司的廣告系統陷入了一片混亂，作為當時日益走向公司分立的一部分，幾乎公司的每個分部的每個產品經理都設立了自己的廣告部，并分別聘用不同的廣告代理機構。1993年，IBM一共有70多家廣告代理機構，每個機構都是獨立的，其間沒有任何的中央協調。這就好像是70多個喇叭同時吹響以吸引客戶的注意。在同一份業內貿易雜志里，就會出現18種不同版本的IBM廣告，這些廣告的設計、用詞甚至是標識都各不相同。
1993年6月，我聘用阿比·科恩斯塔姆擔任“IBM公司市場營銷”負責人。阿比已經跟隨著我工作多年—我還在美國運通公司時她就已經與我共事了。我們所需要處理的是一些非常重要和緊急的事務，所以，我需要一個能了解我并知道我的管理方法，而且是不需要我多費口舌就能夠領會我的意思的人。阿比就是不二人選。
阿比接手的是一項極其棘手的任務。在IBM從來就沒有一個真正的市場營銷負責人，各個事業部的人很少能夠理解和接受阿比的角色，而且一開始，她還遭到了他們的蔑視。IBM是建立在技術和銷售基礎上的，而且，對于那個時候的IBM來說，“市場營銷”就意味著“銷售”。借用廣為流傳的定義，銷售指的是完成營銷所制定的任務和要求。如果經營得好，營銷應該具有多方面的作用，包括市場細分和競爭對手分析以及消費者偏好分析、公司和產品品牌管理、廣告和直接郵寄。而且這僅僅是其中的一部分。盡管IBM顯然必須使銷售量大于生產量，但它也還有必要重塑自己的形象和重新樹立自己在市場中的重要地位。當我來到IBM的時候，市場營銷并不被認為是一門獨特的職業學問，而且也不被當做一門獨特的職業學問來實施管理。于是，我讓阿比在60天之內完成一項IBM營銷形勢分析。
阿比的分析研究發現，盡管我們前面已經提到過存在著許多問題，但IBM的整體品牌仍然十分過硬。客戶相信他們購買的IBM的產品都是好產品。正如我所預料的，我們的最大的優勢就是一個整體的品牌，而不是劃分開來的各個部分的品牌。于是，市場營銷的任務就是說明為什么客戶愿意與作為一個整體的IBM有業務往來。
阿比知道，她必須結束IBM各個部門中的廣告業務相互獨立各自為政的現象。為此，我們開始逐步開展這一活動。因為，盡管你可以強迫一個部門做它不愿意做的事，但是如果人們不買你的賬，你的改革措施也就不會長久。因此，我們采取的第一步就是，解除IBM的高級經理所擁有的廣告預算、廣告人員管理以及隨心所欲的預定廣告代理機構的自由裁決權。阿比的工作就是要控制這些胡亂開支和濫做廣告行為。我要求她在紐約帕利塞茲的會議中心召開的一次會議中遞交一份規劃書給新成立的“全球管理委員會”。那是一次嚴峻的會議，但是她做得很聰明。當35名全球管理委員會的委員走進會議室的時候，他們發現會議室的每一面墻上都布置滿了來自公司的各個廣告代理機構的廣告、包裹以及營銷小冊子。這簡直就是一種對公司品牌的糟蹋和對公司產品的污染。在阿比做完她的營銷規劃報告以后，我提出了一個問題：“有沒有人懷疑我們會把這件事做得更好？”沒有人吱聲。

1.一個聲音，一個機構
阿比決定將IBM所有分散獨立的廣告部門—不僅是在美國國內的，還有遍布全世界的IBM廣告部門都集中起來，合并成只聘用一個廣告代理機構來代理IBM的廣告業務。同時，這也是歷史上規模最大的一次廣告機構合并。起先，很少有人知道她的這一計劃—只有IBM內部的少數幾個員工以及那個意向中的廣告代理機構的首席執行官才知道。沒有正規的廣告評估程序，沒有創意開發，也沒有工作報告，阿比將程序降低到了最簡單的程度，整個工作班子中就只有4個人，其中就有一人是當時管理IBM所有財務會計人員的負責人。經過4周的努力，她在飯店里召開了一系列為期兩天的會議(雙方人員互用化名)，以討論和思考這么大的舉措中的每一個步驟可能遇到的問題和挑戰。
她和她的那個只有4個人(都是IBM的內部員工)的小團隊最后一致決定選擇奧美廣告公司全權代理IBM的所有廣告業務，因為該公司擁有雄厚的全球廣告代理業務專業水平和經驗。而這正是IBM所需要的，就是說該公司正好可以為我們所有的產品和服務以及公司在160多個國家的整體品牌作廣告代理。在我們最終簽訂廣告代理協議之前，我要求阿比將3個奧美廣告公司的高級員工帶到我們公司總部來。我們打算與這些人討論一下IBM的品牌問題，以便讓我確信我們大家都對我們所要做的事很清楚—當面傾聽他們對于成功所承諾的努力，而不管為這種努力需要付出多大的代價。有趣的是，這次會晤顯示，他們有一個與我們相似的目標。他們詳細討論了他們對于IBM未來的打算—并為此辭退幾名財會人員。因此，實際上，在這次會晤中，我們雙方都是以誠相待。
阿比給了我全力支持，但是其他人卻要難辦得多，這些人既有公司內部的也有公司外部的。許多產品事業部和海外地區部門都采用了一個“也應該可以”的方式—直到我們在集中處理大多數廣告開支、媒體購買以及簽訂全球合同等項目的時候，他們才停止這樣做。廣告界本身也因為我們的這一舉措而萬分震驚。是啊，對于廣告業來說，又有什么能比這一次的舉措更加史無前例的呢？而且，這還是在守舊的和困難重重的IBM發生的呢！
《紐約時報》以頭版報道了這次合并活動；《廣告時代》也將這次行動稱之為“全世界為之動容的市場營銷之彈”。但是，這卻是極其準確的一發子彈。
繼“四海一家的解決之道”之后，就是另一場戰役，我們給它起名為“電子商務”，它幫助IBM確立了自己在當時業內的最重要的潮流引領者地位(而且還遠不止如此)。
盡管面臨極大的困難，但阿比·科恩斯塔姆仍然為這次行動做出了巨大的貢獻，并對事態的進展產生了重要的影響。她不得不從零開始建立自己的營銷部門，而且同時還要為一個有著機構分化、條塊分割、政令不一的歷史的公司打一場聯合的和全球的戰役。而所有這一切都是極其有悖IBM的歷史傳統的，所以，阿比是IBM起死回生扭轉乾坤歷程中的又一位英雄。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的[摘录]第一部分 掌舵领航(3)的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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