???《卓有成效的管理者》是彼得德魯克先生1966年出版的一部作品，主要講述隨著時代的發展，一方面，腦力勞動者所占的比例日益增多，如何衡量和提升腦力勞 動者的工作效率；另一方面，作為一名“管理者”，如何更好的管理自己的時間，如何更好的為組織提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的決策。

??? 這本書很薄，只有170多頁，但是內容非常充實，用“字字珠璣”來形容也不為過，其中不僅包括了德魯克先生睿智的理論，而且包含了大量翔實的實例，信手拈來盡量大師本色。

??? 下面按照章節順序，記錄書中一些讓我深受啟發的觀點。

卓有成效是可以學會的

• 一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯。有才能的人往往最為無效。因為他們沒有意識到才能本身并不是成果，一個人的才能，只有通過有條理、有系統的工作，才有可能產生效益
• 對于“體力工作者”而言，我們所重視的只是“效率”，所謂效率，可以說是“把事情做對(to do things right)”的能力，而不是“做對的事情(to get the right things done)”的能力。體力勞動的成果，通常可以用數量和質量來衡量，但是對于“知識工作者(knowledge worker)”而言，他們的勞動成果很難用數量和質量來衡量。
• 我們無法對知識工作者進行嚴密和細致的督導，我們只能協助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。
• 知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，從而成為朝九晚五在辦公室里磨時間的人。
• 知識工作者并不生產本身具有效用的產品，他不生產有形的產品，他生產的是知識、創意和信息，只有通過另一位知識工作者，將他的產品當做投入，并轉化成另一種產出，它們才具有實際的意義。再偉大的智慧，如果不能應用在行動上，也將只是毫無意義的資料。
• 組織是能使個人才干得以增值的一種工具。
• 什么是“管理者”，我們將其定位成：知識工作者、經理人員和專業人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中作影響整體績效和成果的決策。
• 一位知識工作者是否是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。在每一個知識型組織中，總有人單獨作戰，雖然他們沒有下屬，但是他們依然屬于管理者。
• 每一位管理者面對的現實，一方面要求他們具有有效性，另一方面卻又使他們很難達成有效性。
• 管理者面臨的主要約束包括：1）管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己；2）管理者往往被迫忙于“日常運作”；3）管理者本身處于一個“組織”之中，只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算是有效；4）管理者是身處在一個組織的“內部”，受到組織的局限。
• 在組織內部，不會有成果出現，一切成果都存在于組織外部。組織不能夠像生物那樣，以自身的生存為目的，組織是社會的一種器官，只有能為外部環境做出自己的貢獻后，才能算有所成就。
• 一般情況下，我們很容易找到的人才肯定不會是全才，所以我們任用的人才充其量也只能在某一項能力方面比較優秀，而在其他方面表現平平。
• 今天許多受過高等教育的年輕人，具有的一個缺點：以自己精通了某一狹窄領域的專門學問而自滿，不屑于其他。
• 世界上并不存在所謂的“有效的個性”。有效地管理者和不稱職的管理者，在類型、性格和才智方面，很難加以區別。
• 有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。
• 作為一名卓有成效的管理者，需要具備以下5個習慣：1）知道時間用在什么地方，可以很好的控制時間；2）重視對外界的貢獻；3）善于利用自己或他人的長處；4）集中精力于少數重要的領域；5）善于做有效的決策。

掌握自己的時間

• 計劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，很少能夠真正實現。
• 時間是一項限制因素，任何生產程序的產出量，都會受到最稀有資源的制約，而時間就是最稀有的資源。
• 時間的供給，沒有彈性，并且沒有替代品。有效的管理者和其他人之間最大的區別，就是他們非常珍惜自己的時間。
• 對于估算自己做某件事情的時間，或者自己的時間都花在哪些事情上時，人們想象中的答案和實際會有很大的差別。
• 身為管理者，不管他是不是經理人，總會有很多時間耗用于毫無貢獻的工作上，而且他在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往也越大。
• 每一位管理者的時間，都有很大部分是被浪費掉的。
• 管理者的絕大部分任務也需要相當多的整塊時間，如果每一次所化的時間少于這個極限，事情就做不好，所花的時間就是浪費，再做就得從頭開始。
• 要想與他人做有效的溝通，總要花上足夠的時間。如果你真想影響別人，那至少需要一個小時以上，如果你想和別人建立良好的人際關系，就需要更多的時間。
• 知識工作者對其上級主管以及同事所要求的時間，往往比體力勞動者多很多，他們需要資料、需要討論，還需要指導別人，這都是極為耗時的。
• 如果沒有一種輕松完善的交流機制，知識工作者很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關注自己的專業領域，看不到整個組織的需求和機會。
• 一起工作的人員越多，工作者用于彼此協調關系的時間肯定越多，而真正用于工作的時間就越少了。
• 人事決策都是費時的決策，原因很簡單，上帝創造人的時候，并沒有想到他們將來要管理組織。
• 東歐斯拉夫人諺語：用腳走不通的路，用頭可以走得通。
• 如何診斷自己的時間：1）記錄時間耗用的實際情況，必須在處理某一工作的“當時”立即記錄，而不能事后憑記憶補記；2）做有系統的時間管理；3）將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。
• 有效地管理者往往以連續三四個星期為一個時段，每天記錄，一年內記錄兩三個時段，以便自我檢討。
• 可以采用以下方式來系統的管理時間：1）找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全沒有成果；2）哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果；3）找出那些管理者在浪費別人時間的活動，例如開發時無需所有人參加，可以相關人員參加，然后向所有人發送會議記錄。
• 人總是有一種傾向，高估自己地位的重要性，認為許多事非躬親不可，縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要和非生產性的工作。
• 需要注意一點，浪費時間有時也是由于管理不善和機構有缺陷引起的，身為主管者也應予以重視。
• 如何檢查機構中存在的缺陷：1）找出由于缺乏制度或者遠見而產生的時間浪費因素，特別是一而再、再而三出現同樣的“危機”；2）人員過多，也常造成時間浪費；3）會議太多也是組織不健全的一個因素；4）信息功能不健全或者信息的表達方式不當。
• 一項重復出現的危機應該是可以預見的，如果一個危機重復出現，往往是疏忽和懶散造成的。
• 應該盡量使用例行作業來應對危機，所謂例行作業，是指將本來要考專家才能處理的事情，設計成無需研究判斷，人人均可處理的作業。
• 管理好的公司，總是單調乏味，沒有任何刺激動人的事件。
• 我們需要開會的原因：1）每個人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任務；2）因為某一情況所需的知識和經驗，不能全部裝在一個人的頭腦中，需要集思廣益。
• 一個人人都隨時開會的組織，必是一個誰都不能做事的組織。
• 管理者的時間，決不能讓開會占用太多，會議太多，表示職位結構不當，也表示單位設置不當。
• 一個管理者的置為越高，其不能自行支配的時間也一定越多。
• 對時間的控制和管理不能一勞永逸，需要不停的進行動態調整。

我能貢獻什么

• 大多數管理者都重視勤奮，但是忽略成果。
• 一個人如果只知道埋頭苦干，如果總是強調自己的職權，那么無論他的職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。
• 管理者需要重視責任和貢獻。重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所述的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界，只有外部世界才是產生成果的地方。
• 一般機構對成效的要求分為以下三個方面：1）直接成果；2）樹立新的價值觀以及對這些價值觀的重新確認；3）培養與開發明天所需要的人才。
• 管理者的失敗，可能有很多原因，但是常見的原因應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不愿為適應新職位的需要而改變。
• 作為一名知識工作者，必須考慮到他的產出供什么人使用，也必須了解用戶應該知道些什么才能有效使用他的產出，從而產生成果。
• 在面對機構內部人員時，你應該提出下面的問題：為便于你為機構作出貢獻，你需要我做些什么貢獻？需要我在什么時候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻？
• 所謂“通才”，應該也是一位專家，一位能將其所專的一個小領域與其他廣大知識領域聯系的專家。
• 在一個組織中，自認為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關系。而在自己的工作上和人際關系上都比較重視貢獻的管理者，往往都有良好的人際關系，他的工作也因此而富有成效。
• 有效的人際關系，需要滿足以下要求：1）互相溝通；2）團隊合作；3）自我發展；4）培養他人。
• 信息處理自動化程度越高，我們越需要去創造機會進行有效的溝通。
• 會議是管理者每日使用的管理工具，他需要知道從會議中能得到什么，也需要知道會議的目的是什么或者應該是什么。
• 重視貢獻是一項組織的原則，它可以使得管理者能夠掌握各項工作的關聯性。重視貢獻，就是重視有效性。

如何發揮人的長處

• 充分發揮人的長處，才是組織存在的唯一目的，管理者的任務，就是要充分的運用每一個人的長處，共通完成任務。
• 管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發揮人的長處。
• 對于一個人來說，“樣樣精通”往往代表一無是處。
• 有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。
• 人本能的會將其一切資源都用于某項活動、某個領域以期取得某個方面的成就。
• 一位管理者如果不能發掘人的長處，并設法使其長處得到發揮，那么他只能收到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響，結果既完不成任務，又缺乏有效性。
• 過多考慮人的短處，會影響組織實現自己的目標。
• 一個人能夠做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制。
• 卓有成效的管理者在用人時，會考慮以下原則：1）不會將職位設計成只有上帝才能勝任。一個職位，如果先后由兩三個人擔任都失敗了，那么著肯定就是一個常人無法勝任的職位，應該重新設計；2）職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。一位知識工作者在初任某一職位時，其置為的標準，應該能作為他日后發展的引導，應該能成為他衡量自己、評估貢獻的依據；3）需要優先考慮某人能做什么，而不是優先考慮職位的要求是什么。4）需要知道在用人之所長的同時，還要容忍人之所短。管理者在用人時必須重視機會，而不能只抓存在的問題。
• 如果需要評價某人的能力，就必須具體到能不能完成任務，籠統的說某人是個“能人”，是沒有什么用處的。
• 某人能在某一組織中作出什么貢獻，他本身的知識和技能是一個因素，組織的價值觀和目標也是同樣重要的。
• 當我們說某一項工作“少不了某人”時，一般是因為：1）某人其實不行，不過是管理者沒有對其苛求而已；2）管理者本人的能力太差，實際上是誤用了某人的才干來勉強支持一個自己很難站得住腳的上司；3）本來就潛伏著某項嚴重問題，因為誤用某人的才干而將該問題掩蓋住了。
• 只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人。對于一個沒有突出表現的人，尤其是一個沒有突出表現的主管，應該無情的調職，這是管理者的責任。
• 當一個人的弱點可能會影響他發揮其長處時，管理者應該考慮如何運用工作和職業機會來幫助這個人克服其弱點。
• 用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對其下屬的道義責任，是主管對其職權和地位的責任。
• 用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質，是一個組織工作是否有效的關鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質。
• 有效的管理者經常問：我的上司究竟能做些什么？他曾經有什么成就？要使他發揮長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？
• 人大致可以分為兩類：“讀者型”和“聽者型”。
• 協助上司發揮其所長，是促使管理者有效的最好方法。
• 有效的管理者會發掘機會，他會問自己：我到底能做些什么？
• 在一個組織中，有效性的每一面，都是“機會的開發，問題的消失”。有效的管理者，會把每一個人都是為可以開發的機會。
• 管理者的任務不是去改變人，而是去運用每一個人的才干。

要事優先

• 管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間”，管理者越是想將繁忙紛雜轉化為成就，越是需要持續不斷的努力，越是需要較長的連續性的時間。
• 一位管理者越想發揮長處，就越感到應在重大的機會上，集中一切可用的長處，這是獲得成果的唯一方法。
• 人是一種“多功能工具”，但是要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過于集中個人所有的才能于一件要務上。
• 由于管理者面對的事務太多太雜，因此才需要特別專心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
• 有些人一事無成，但實際上他們做的非常吃力，原因：1）他們低估了完成一件任務所需的時間，有效的管理者對時間需求的估計寧可有余，而不可不足；2）一般的管理者總喜歡趕工——而趕工的結果，總不免使進度更加落后；3）一般的管理者喜歡同時著手幾件要事，結果對每一件事，他們都無法獲得足夠的最低整塊時間，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟著受阻。
• 管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經不再有價值的過去。
• 所謂今天，乃是昨天所作決策和所采取行動的結果。管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去，每一個管理者都必須不停的花費時間、精力和才智，來彌補及跳出昨天的行動和決策。
• 昨天的成功，往往會留下無盡的影響，遠超出成功的有效期以外，演變成“經營管理上的自我主義的資產”，并且是神圣不可侵犯的。
• 一位希望自己有效、也希望組織有效的管理者，必然會自我檢視一切的方案、活動和任務。
• 有效的管理者打算做一項新的業務時，一定會先刪除一項原有的業務，社會組織恰如生物有機體，必須保持小而精的狀態。
• 一項新的工作在開始之前，便該有遭遇極大困難時予以克服的手段，否則開始時便中線了失敗的種子。
• 我們的問題并不是缺乏“創新”，而是缺乏創意的執行。
• 大多數公司或者組織對其主打產品的固有觀念：我們公司靠這項產品起家，我們有責任讓這項產品在市場上維持下去。
• 決定延緩一項工作，并不是一件愉快的事情，因為我們的“優后”，往往是別人的“優先”。
• 在決定哪些應該優先、哪些可以延緩的問題上，最重要的并不是分析，而是需要拿出應有的勇氣。
• 我們可以利用下面的原則來判斷事情的優先度：1）重將來而不重過去；2）重視機會，不能只看到困難；3）選擇自己的方向，而不盲從；4）目標要高，要有新意，不能只求安全與方便。
• 大凡從事研究的科學家選擇研究課題時，如果著眼于易于成功而非著眼于接受挑戰，那他們縱然能夠成功，其成功也相當有限。真正的成就，只屬于哪些善于抓住機會選定課題的人，屬于哪些能把別人確立的準則只當做制約因素，而不當做決定因素的人。
• 優先于延緩的問題，并不是一成不變的，根據實際情況的變化，經常需要對這種先后次序進行重新考慮和修正。
• 要想集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。

決策的要素

• 管理者由于擁有特殊的地位和知識，因此人們期望他能夠做出對整個組織、績效和成果具有特殊影響的決策。
• 卓有成效的管理者，做的事有效的決策。他們重視的，是分辨什么問題是例行性的，什么問題是策略性的。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數重大決策。
• 管理者需要的是決策的結果，而不是決策的技巧；他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。
• 一項決策如果不能夠付諸實施，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可能的接近工作層面，必須力求簡單。
• 卓有成效的管理者在解決問題時，都著眼于最高層次的觀念性的認識，他們先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應采用的原則。
• 決策的五個要素：1）確實了解問題的性質；2）確實找出解決問題時必須滿足的界限；3）仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件；4）決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策編程可以被貫徹的行動；5）在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。
• 我們遇到的問題可以分為以下幾類：1）真正經常性的問題；2）雖然是在某一特殊情況下偶然發生，但在實質上仍然是一項經常性的問題；3）真正偶然的特殊事件；4）首次出現的“經常事件”。
• 真正偶然的例外事件少之又少，一旦發生時，我們需要自問：這究竟是一次“真正的偶然事件”，還是另一種“經常事件”的首次出現？
• 我們在決策時經常犯的錯誤包括：1）誤將“經常問題”視為一連串的“偶發問題”；2）誤將真正的新問題視為舊病復發，因而仍舊應用舊原則；3）對某些根本性問題的界定似是而非；4）只看到問題的部分，而沒有看清全貌。
• 一位有效的決策者碰到問題時，總是先假定該問題是“經常性質”，他總是先假定該問題是一種表面現象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現象這類問題。
• 一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面尋求解決方法。
• 有效的管理者所做的決策一般不會太多，這并不是因為做一項原則性的大決策需要很長時間，而是因為他沒有做太多決策的必要，他已經設計了一套規則和政策來解決經常事件。
• 一位管理者如果天天要做決策、時時要做決策，那恰恰說明他是一個疏懶和無效的人。
• 所謂“邊界條件”，是指決策最低限度應該達成什么目的？應該滿足什么條件。對于重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規范，光靠“事實”是不夠的，還要看我們如何理解問題，這是一種充滿風險的判斷。
• 關于決策是否容易被他人接受的問題，如果總是需要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那么就完全是浪費時間，而不會有任何結果。
• 世上的事，你所擔心的往往永不出現，而你從來沒有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。
• 如果需要將一項決策轉化為行動，那么你必須明確回答以下問題： 1）誰應該了解這項決策？2）應該采取什么行動？3）誰采取行動？4）這些行動應該如何進行，才能使執行的人有所遵循？

有效的決策

• 決策是一種判斷，是在若干項方案中進行選擇。并且大多數的選擇都是任何意向方案均不一定優于其他方案時的選擇。
• 有效的決策，通常來自多種不同而且相互沖突的見解中產生；常來自多種旗鼓相當、優劣互見的方案中產生。
• 有效地管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是現有自己的見解。他所搜集的事實，必是以他自己既有的結論作為根據；他既然先有了結論，必能搜集到許多事實。
• 有效地管理者鼓勵大家提出見解，但在鼓勵的同時，他也會叫大家深思其見解，認清其見解經過實證后的結果。
• 有效的管理者通常必先假定傳統的衡量方法并非適當的衡量方法，否則就不需要做決策了。
• 管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的，好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇，所以除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
• 正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的基礎上。
• 管理者應該重視反面意見，因為：1）唯有反面意見，才能保護決策者不至于淪為組織的俘虜；2）反面意見本身，正式決策所需的“另一方案”；3）反面意見可以激發想象力，不同意見，特別是那些經過縝密推斷和反復思考的、論據充分的不同意見，辨識激發想象力的最為有效的因素。
• 有效的決策者會采取行動或者不采取行動，而不會只采取一半行動。只采取一半行動是不折不扣的錯誤，是一項絕對不符合最起碼的要求和不符合邊界條件的錯誤。
• 決策如果真有困難，十有八九是出在不必要的細節上，至于第十次，也許是決策前的思考不周，忽略了問題中某一重要的事實，也許是某項疏忽或失誤，也許是研究判斷錯了。
• 大型組織的基本弱點之一，是中層人士很少有決策訓練的機會，以致難以擔任高層的決策職位。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的《卓有成效的管理者》——读书笔记的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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