編者按：我們知道老板希望員工高效敬業，但卻常忽視了員工的內心期待。時代變了，現在的員工更有想法，思想更獨立。除了良好的經濟待遇，他們還追求尊重、發展機會和工作意義。如何留住員工，老板們值得深思。Medium 網站上一篇名為“Employee Expectations Are Changing. Employers Need to Pay Attention”的文章為我們提供了有益的借鑒。

　　現在很多上班族認為工作復雜、環環相扣且需要聰明才智。上世紀九十年代，彼得·德魯克（現代管理學之父）曾預言較之體力工作，腦力工作將上升發展。如今，工作的側重點已發生轉移，除了足夠的知識儲備，員工還需要足夠的適應能力。因此，不論是軟件開發師還是企業 CTO，不論是客戶支持助理還是一名銷售經理，每種工作都需要員工有更強大的心理承受力，掌握各種軟技能。在這種背景下，員工的內心期望產生了深刻變化。

　　在開設研究生商業領導力課程之前，許多高校并不直接講授情商技能或社交技能。員工必須另覓途徑學習——工作。倘若他們在某處沒有得到所需的技能培訓、沒能進步和感到滿足，那么他們便轉向別處，這就不足為奇了。

　　學習技能可以提升工作能力，但卻不能解決現代工作環境的另一些問題。老板期望員工在下班時間和周末能回復郵件，早晚都接聽電話。在跨國團隊和全球業務中，這更是常見。低層員工常需要調整日程來適應老板不斷變化的要求，也就意味著“隨時待命”。多數員工把工作慣例當成一種奢求。于是，在各類要求的重壓之下，員工們開始期望老板們給予支持，使他們可以平衡工作和生活，譬如在家辦公、公司日托、幫助償還學生貸款、提供心理健康咨詢、提供健康和保健激勵。

　　為什么員工敬業度是一個商業問題

　　現代工作環境日益復雜，更加倚重人際網絡。因此，培養一支能力優秀且具有敬業精神的工作隊伍至關重要。于是，不僅員工面臨更大的風險；在尋求和留住人才方面，老板也會感受到轉變帶來的沖擊。以美國為例，自 2013 年起，美國的工作流動率逐年攀升，五年間幾乎上漲 23%。然而，工作流動率不過是人才問題的冰山一角，尋找匹配公司需求的員工更是不容忽視。

　　光輝國際（全球化組織咨詢公司）近日發表報告稱，預計到 2030 年，全球人才短缺或將造成巨大的 GDP 損失，其規模約等于日德兩國 GDP 的總和。我們不難料想，圍繞這些問題，老板和員工會作何感想：老板有苦難言，哀嘆難覓合適人才；而員工委屈連連，難以碰到發展機會、得到有意義的工作和遇到可信任的領導。

　　據德勤 2017 年年度全球人力資本趨勢報告顯示，企業提升敬業度和解決文化問題的能力平均同比下降 14％。這可能解釋了為什么許多公司都在努力借助員工來推動業務：敬業的員工對工作和公司心懷責任感。如果發現問題，他們會主動彌補；加班加點，確保任務按時完成；竭盡全力，但求客戶滿意，因為他們把自己視為公司的一部分。

　　然而，根據 2018 蓋洛普民意調查結果，情況不容樂觀，僅有 34% 的員工認為自己“富有敬業精神”，此外竟有 13% 的員工把自己歸到“非常不積極”一類。因此，縱然技術廣泛革新，但生產率增長卻急劇減慢，經濟學家不由地垂頭喪氣。各種指標揭示了：員工的期望工作體驗和實際體驗之間存在一道鴻溝。只有一小部分工作敬業分子，難怪生產率受挫不振了。

　　回應員工的體驗問題

　　德勤 2017 年年全球人力資本趨勢報告指出，員工經驗是所有人力資源趨勢的核心主題。麥肯錫也注意到該問題的重要性，并表明自己正在投入大量資源予以解決。但這兩家全球咨詢公司采取的方法卻千差萬別。

　　在德勤報告中，專家們注意到技術生產率增長（摩爾定律）與人類生產率之間的差距。他們的結論是，人類必須學會更快地改變。他們宣稱，為讓企業保持競爭力，我們必須優化人力資本戰略，讓人類與計算機芯片一樣高效。雖然德勤專家明知員工需要更好的工作體驗，但他們卻讓員工承擔更多工作，這似乎與提高敬業度的目標南轅北轍。他們的解決方案幾乎都建立在技術的基礎之上。即使人力資本戰略是企業成功的關鍵，我們也必須摒棄這樣的觀念——人類生產率增長應遵循技術發展的道路。

　　相反，麥肯錫采取以人為本的方法，倡導人與目標保持一致，著實讓人耳目一新；這是朝著正確方向邁出的一步。麥肯錫專家建議將企業文化與目標感和歸屬感結合起來，并指出這對員工體驗有重要作用（它也會產生自下而上的積極影響）。我們似乎漸漸醒悟，如果以人類需求為導向調來整工作環境，那么員工會感到精力充沛。可喜的是，這些解決方案與公司底線并不矛盾。

　　人不是計算機芯片

　　老板們常常利用 APP 來優化公司文化，或提升員工的敬業度。誠然，技術本身在解決公司文化問題上占有一席之地，但其能力卻有一個限度。Slack 是促進團隊更有效交流的得力工具，但如果團隊負責人錯誤指派人員，如果某個成員的工作陷入困境，那么這個工具便無法提高生產率。績效管理工具和工作流程非常重要，但如果經理只關注員工前六個月的績效評估細節、不評判員工的未來績效增長，那么這些工具其實用處不大。

　　健身房會員資格和學費報銷可能是很棒的福利，但它們只是錦上添花，而不是錦緞本身。不允許犯錯、員工為爭奪獎勵勾心斗角，工作環境猶如腳踩地雷，面對這種情況，健身房會員資格對提升員工敬業度來說根本無濟于事。

　　提高工作效率、改善溝通效果、利用人力所不及的數據處理方式，在這些方面技術具有很大的優越性。但是，技術不能填補軟技能的缺陷，倘若老板和員工希冀成功實現第四次工業革命，那么他們需要學習軟技能。

　　換個角度，我們再探討一下調查結果——據蓋洛普的民意調查顯示，員工敬業度得分存在差異，有七成要歸因于公司管理者。為理解這種巨大的影響，我們需承認，大腦非常敏感，易于捕捉社會威脅和同他人建立聯系。感知威脅和尋求獎勵的能力一直是大腦的基本組織原則。研究表明，大腦對社會威脅和物理威脅的感知方式別無二致。比方說，我們在職場中受到排擠，大腦產生的反應與其在我們饑餓時產生的反應一樣。它首先把職場當作一個社會系統而非純粹地經濟交易，這就說得通了。員工感到大材小用或者受到責罵，他們心里會覺得遭到背叛、不受認可，然后敬業度就不增反降了。

　　當然，管理者常無意于給員工制造威脅，但多數人卻忽視了這種威脅感是很容易產生的。我們不妨設想：幾個月來你密切關注崗位晉升，你來到工作職能部門想和高層領導進一步聯系。這時，公司 CEO 正和一名同事友好談話，你剛要走過去他們就立即結束交談，突然間你會覺得氣氛無比尷尬。CEO 迅速離開，和你幾乎沒有眼神交流。于是，你的身體會自動釋放出壓力荷爾蒙，產生胸部緊繃或者肚子疼的感覺。而在情感上，你可能會感到羞恥、尷尬和憤怒。你可以使用前額皮層（大腦中有意識的思維部分）緩和大腦的自動假設——他們怠慢和回避你。但是，如果 CEO 情商不足，沒有察覺到該情況對你的影響，那么未來你與他的關系很可能蒙上一層陰影。

　　領導需要的是地圖，不是 APP

　　前文所述的情景創造了公司文化，鞏固或挫傷了員工的敬業度。正是大腦的這種基本組織原則，讓領導擁有了塑造和改變公司文化的獨特能力：任何職位比你高的人都要優先考慮你的大腦，否則經理原本善意的指示或建議會引起你大腦的威脅反應。成為一名高效的領導，意味著掌握培養人才的方式，不然則會事倍功半。說到底，公司領導需要的是一張指路地圖。

　　人不是天生的領導者，我們需要后天培養。同樣，公司也不會自發形成滋養創造力、敏捷性和敬業度的文化氛圍，它需要訣竅、意識和關注。

　　這張地圖上的一個航點是意識。領導者必須檢查自身框架，必須能夠教別人做同樣的事情。我會告訴你如何在任何情況下獲得更深層次的意識：質疑自身假設。我們在世界上的一切經歷都經由大腦編輯，因為處理每天覺察到的所有事物太過費力。這種模式識別能力讓我們得以繁衍數萬年。同樣，大腦告訴我們人們的故事，自動將他們歸類。假設你見到有很多紋身的人、或見到談吐自信且姿態優雅的人，你會有怎樣的假設。

　　如果前文提到的 CEO 知道突然停止談話可能讓你非常難堪，那么他或許會抽時間聯系你，“那天我走得很匆忙，你可能覺得尷尬，可那不是我本意。我本該和你打聲招呼，告訴你我突然有急事得離開。當時我有些分心，直到后來才考慮到你的感受。”想象一下，如果周圍的人，特別是你的領導，以這種方式與你互動，你的工作生活會有多么不同。

　　工作不可摒棄人性。我們無法給效率下一個完全理性的定義。公司要想達到市場所需的創新力和靈敏度，領導們需具備高情商和高超的社交技巧，激勵員工提高參與感。我們需改變現有思維，一方面聆聽新的聲音，另一方面又擁有自身立場，做到既廣納良言又不忘分析判斷。視謬誤為學習利器，置真理于快樂之上，用好奇面對憤怒和挫折。我們需要這樣的脆弱性和開放性。

　　以上幾點僅為應對世界復雜變換的部分方法。我們應堅持這種增長和成功的視角，以便更好適應未來不可避免的變化。

　　編譯組出品。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的大多数老板没有意识到，员工的“期望”正在改变的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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