大多数老板没有意识到,员工的“期望”正在改变
編者按:我們知道老板希望員工高效敬業,但卻常忽視了員工的內心期待。時代變了,現在的員工更有想法,思想更獨立。除了良好的經濟待遇,他們還追求尊重、發展機會和工作意義。如何留住員工,老板們值得深思。Medium 網站上一篇名為“Employee Expectations Are Changing. Employers Need to Pay Attention”的文章為我們提供了有益的借鑒。
現在很多上班族認為工作復雜、環環相扣且需要聰明才智。上世紀九十年代,彼得·德魯克(現代管理學之父)曾預言較之體力工作,腦力工作將上升發展。如今,工作的側重點已發生轉移,除了足夠的知識儲備,員工還需要足夠的適應能力。因此,不論是軟件開發師還是企業 CTO,不論是客戶支持助理還是一名銷售經理,每種工作都需要員工有更強大的心理承受力,掌握各種軟技能。在這種背景下,員工的內心期望產生了深刻變化。
在開設研究生商業領導力課程之前,許多高校并不直接講授情商技能或社交技能。員工必須另覓途徑學習——工作。倘若他們在某處沒有得到所需的技能培訓、沒能進步和感到滿足,那么他們便轉向別處,這就不足為奇了。
學習技能可以提升工作能力,但卻不能解決現代工作環境的另一些問題。老板期望員工在下班時間和周末能回復郵件,早晚都接聽電話。在跨國團隊和全球業務中,這更是常見。低層員工常需要調整日程來適應老板不斷變化的要求,也就意味著“隨時待命”。多數員工把工作慣例當成一種奢求。于是,在各類要求的重壓之下,員工們開始期望老板們給予支持,使他們可以平衡工作和生活,譬如在家辦公、公司日托、幫助償還學生貸款、提供心理健康咨詢、提供健康和保健激勵。
為什么員工敬業度是一個商業問題
現代工作環境日益復雜,更加倚重人際網絡。因此,培養一支能力優秀且具有敬業精神的工作隊伍至關重要。于是,不僅員工面臨更大的風險;在尋求和留住人才方面,老板也會感受到轉變帶來的沖擊。以美國為例,自 2013 年起,美國的工作流動率逐年攀升,五年間幾乎上漲 23%。然而,工作流動率不過是人才問題的冰山一角,尋找匹配公司需求的員工更是不容忽視。
光輝國際(全球化組織咨詢公司)近日發表報告稱,預計到 2030 年,全球人才短缺或將造成巨大的 GDP 損失,其規模約等于日德兩國 GDP 的總和。我們不難料想,圍繞這些問題,老板和員工會作何感想:老板有苦難言,哀嘆難覓合適人才;而員工委屈連連,難以碰到發展機會、得到有意義的工作和遇到可信任的領導。
據德勤 2017 年年度全球人力資本趨勢報告顯示,企業提升敬業度和解決文化問題的能力平均同比下降 14%。這可能解釋了為什么許多公司都在努力借助員工來推動業務:敬業的員工對工作和公司心懷責任感。如果發現問題,他們會主動彌補;加班加點,確保任務按時完成;竭盡全力,但求客戶滿意,因為他們把自己視為公司的一部分。
然而,根據 2018 蓋洛普民意調查結果,情況不容樂觀,僅有 34% 的員工認為自己“富有敬業精神”,此外竟有 13% 的員工把自己歸到“非常不積極”一類。因此,縱然技術廣泛革新,但生產率增長卻急劇減慢,經濟學家不由地垂頭喪氣。各種指標揭示了:員工的期望工作體驗和實際體驗之間存在一道鴻溝。只有一小部分工作敬業分子,難怪生產率受挫不振了。
回應員工的體驗問題
德勤 2017 年年全球人力資本趨勢報告指出,員工經驗是所有人力資源趨勢的核心主題。麥肯錫也注意到該問題的重要性,并表明自己正在投入大量資源予以解決。但這兩家全球咨詢公司采取的方法卻千差萬別。
在德勤報告中,專家們注意到技術生產率增長(摩爾定律)與人類生產率之間的差距。他們的結論是,人類必須學會更快地改變。他們宣稱,為讓企業保持競爭力,我們必須優化人力資本戰略,讓人類與計算機芯片一樣高效。雖然德勤專家明知員工需要更好的工作體驗,但他們卻讓員工承擔更多工作,這似乎與提高敬業度的目標南轅北轍。他們的解決方案幾乎都建立在技術的基礎之上。即使人力資本戰略是企業成功的關鍵,我們也必須摒棄這樣的觀念——人類生產率增長應遵循技術發展的道路。
相反,麥肯錫采取以人為本的方法,倡導人與目標保持一致,著實讓人耳目一新;這是朝著正確方向邁出的一步。麥肯錫專家建議將企業文化與目標感和歸屬感結合起來,并指出這對員工體驗有重要作用(它也會產生自下而上的積極影響)。我們似乎漸漸醒悟,如果以人類需求為導向調來整工作環境,那么員工會感到精力充沛。可喜的是,這些解決方案與公司底線并不矛盾。
人不是計算機芯片
老板們常常利用 APP 來優化公司文化,或提升員工的敬業度。誠然,技術本身在解決公司文化問題上占有一席之地,但其能力卻有一個限度。Slack 是促進團隊更有效交流的得力工具,但如果團隊負責人錯誤指派人員,如果某個成員的工作陷入困境,那么這個工具便無法提高生產率。績效管理工具和工作流程非常重要,但如果經理只關注員工前六個月的績效評估細節、不評判員工的未來績效增長,那么這些工具其實用處不大。
健身房會員資格和學費報銷可能是很棒的福利,但它們只是錦上添花,而不是錦緞本身。不允許犯錯、員工為爭奪獎勵勾心斗角,工作環境猶如腳踩地雷,面對這種情況,健身房會員資格對提升員工敬業度來說根本無濟于事。
提高工作效率、改善溝通效果、利用人力所不及的數據處理方式,在這些方面技術具有很大的優越性。但是,技術不能填補軟技能的缺陷,倘若老板和員工希冀成功實現第四次工業革命,那么他們需要學習軟技能。
換個角度,我們再探討一下調查結果——據蓋洛普的民意調查顯示,員工敬業度得分存在差異,有七成要歸因于公司管理者。為理解這種巨大的影響,我們需承認,大腦非常敏感,易于捕捉社會威脅和同他人建立聯系。感知威脅和尋求獎勵的能力一直是大腦的基本組織原則。研究表明,大腦對社會威脅和物理威脅的感知方式別無二致。比方說,我們在職場中受到排擠,大腦產生的反應與其在我們饑餓時產生的反應一樣。它首先把職場當作一個社會系統而非純粹地經濟交易,這就說得通了。員工感到大材小用或者受到責罵,他們心里會覺得遭到背叛、不受認可,然后敬業度就不增反降了。
當然,管理者常無意于給員工制造威脅,但多數人卻忽視了這種威脅感是很容易產生的。我們不妨設想:幾個月來你密切關注崗位晉升,你來到工作職能部門想和高層領導進一步聯系。這時,公司 CEO 正和一名同事友好談話,你剛要走過去他們就立即結束交談,突然間你會覺得氣氛無比尷尬。CEO 迅速離開,和你幾乎沒有眼神交流。于是,你的身體會自動釋放出壓力荷爾蒙,產生胸部緊繃或者肚子疼的感覺。而在情感上,你可能會感到羞恥、尷尬和憤怒。你可以使用前額皮層(大腦中有意識的思維部分)緩和大腦的自動假設——他們怠慢和回避你。但是,如果 CEO 情商不足,沒有察覺到該情況對你的影響,那么未來你與他的關系很可能蒙上一層陰影。
領導需要的是地圖,不是 APP
前文所述的情景創造了公司文化,鞏固或挫傷了員工的敬業度。正是大腦的這種基本組織原則,讓領導擁有了塑造和改變公司文化的獨特能力:任何職位比你高的人都要優先考慮你的大腦,否則經理原本善意的指示或建議會引起你大腦的威脅反應。成為一名高效的領導,意味著掌握培養人才的方式,不然則會事倍功半。說到底,公司領導需要的是一張指路地圖。
人不是天生的領導者,我們需要后天培養。同樣,公司也不會自發形成滋養創造力、敏捷性和敬業度的文化氛圍,它需要訣竅、意識和關注。
這張地圖上的一個航點是意識。領導者必須檢查自身框架,必須能夠教別人做同樣的事情。我會告訴你如何在任何情況下獲得更深層次的意識:質疑自身假設。我們在世界上的一切經歷都經由大腦編輯,因為處理每天覺察到的所有事物太過費力。這種模式識別能力讓我們得以繁衍數萬年。同樣,大腦告訴我們人們的故事,自動將他們歸類。假設你見到有很多紋身的人、或見到談吐自信且姿態優雅的人,你會有怎樣的假設。
如果前文提到的 CEO 知道突然停止談話可能讓你非常難堪,那么他或許會抽時間聯系你,“那天我走得很匆忙,你可能覺得尷尬,可那不是我本意。我本該和你打聲招呼,告訴你我突然有急事得離開。當時我有些分心,直到后來才考慮到你的感受。”想象一下,如果周圍的人,特別是你的領導,以這種方式與你互動,你的工作生活會有多么不同。
工作不可摒棄人性。我們無法給效率下一個完全理性的定義。公司要想達到市場所需的創新力和靈敏度,領導們需具備高情商和高超的社交技巧,激勵員工提高參與感。我們需改變現有思維,一方面聆聽新的聲音,另一方面又擁有自身立場,做到既廣納良言又不忘分析判斷。視謬誤為學習利器,置真理于快樂之上,用好奇面對憤怒和挫折。我們需要這樣的脆弱性和開放性。
以上幾點僅為應對世界復雜變換的部分方法。我們應堅持這種增長和成功的視角,以便更好適應未來不可避免的變化。
編譯組出品。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的大多数老板没有意识到,员工的“期望”正在改变的全部內容,希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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