導語：京東創立 20 年來，劉強東力主的每一次變革都不是順風順水的，10 年前，他執意自建物流，引起波瀾，但正是那次變革，讓京東最終在電商亂戰中成功突圍。10 年后，外部環境的變遷和自身的成長讓京東面臨著再一次的變革，這一次，劉強東的決策會成功嗎？

　　文/一鳴

　　4 月 15 日凌晨，京東集團董事局主席兼 CEO 劉強東向全體京東配送員發內部信。劉強東在信中表示，公司取消配送員底薪不是為了降低工資。共同增加公司和員工的收入，這是本次調整唯一的目標。

　　“在過去只派件不攬件情況下，大家的收入差距很小，典型的大鍋飯機制，以后公司必須打破大鍋飯，讓價值觀好、能力強的兄弟掙得更多，擁有更廣闊的發展空間，”劉強東表示，“我知道打破大鍋飯會有短期的痛苦，但是如果不能忍受短痛那就是等死！”

劉強東資料圖

　　這已經是劉強東 3 天內的第二次發聲。而在這背后，是京東正經歷有史以來最劇烈的變動期。

　　2019 年 2 月 19 日，京東被曝光 2019 年將末位淘汰 10% 的副總裁級別以上高管；隨后一個月，又有三位 CXO 級別高管先后離職。京東的 CTO（首席技術官）張晨和 CLO（首席法務官）隆雨分別于 3 月 15 日和 3 月 19 日宣布要離職，京東執行副總裁兼 CPO（首席公共事務官）藍燁在 4 月 4 日也宣布即將離職。

　　高層地震尚未平息，又有消息傳出京東將從底層開刀：取消快遞員底薪、降低快遞員公積金、進行績效改革的消息；還要淘汰三類人（不能拼搏的人、績效差的人、性價比低的人）。

　　在眾人感嘆劉強東忘記了“不裁一個兄弟”的承諾時，4 月 9 日京東“核心高管輪崗計劃”的推出又刷新了吃瓜群眾對京東這個大瓜的認識。

　　隨后，4 月 12 日晚間，劉強東在朋友圈發文，對這一階段的京東劇變作出解釋。他說，京東永遠不會強制員工 995 或者 996，但他要求京東員工必須有拼搏精神。“京東已經四、五年沒有實施末位淘汰制了。發號施令的人愈來愈多，干活的人愈來愈少，這樣下去京東注定沒有希望，只會逐漸被市場淘汰”，劉強東還表示京東已經四五年沒有實施末位淘汰，導致人員急劇膨脹，發號施令和混日子的人越來越多。

　　劉強東的連番公開表態，除了對近來京東的一系列變動給出解釋以外，也正式宣告劉強東回歸京東核心角色，那個曾經的狠人，曾經的狼性企業家，回歸了！

　　創業老好人

　　京東并不是劉強東的第一個創業項目。90 年代中期，他在人大讀書期間就通過做家教、寫程序，到大四已經攢了幾十萬。當時那是很大一筆財富，有了錢的劉強東就想著要創業了。

　　劉強東當時對人大斜街里的一家餐廳的口味青眼有加，在某天看到老板貼出告訴說要轉讓餐館時，他就興沖沖地跑回去把自己之前賺的錢拿了 24 萬出來，用兩個大書包一背跑到老板那，連討價還價都沒有，就盤下了餐廳。

　　當時劉強東對法律、房產的概念還是一無所知，連盤下的餐廳是需要交房租的都不知道。在送走老板之后，他做的第一件事是去商場買了 20 多塊卡西歐手表，發給員工，然后就問員工有什么困難。

　　在得知員工當時居住在稻香園地下室，下暴雨會倒灌時，他當即表示這不是人過的日子，隨后便給員工在六郎莊租下兩個院子，而且還裝了空調；同時，劉強東還規定員工從此以后不準再吃客人的剩飯，客人的剩飯必須倒掉，員工吃飯每頓都重新做兩葷兩素，四菜一湯吃，吃飽為止。

　　但餐廳的運營只維持了半年多，劉強東發現自己不斷的的在外面賺錢，往餐館里投，甚至虧到開始問父母要錢。情急之下劉強東才想起查賬，發現自己已經虧得一敗涂地。

　　原來，餐廳的大廚和收銀的妹子談起了戀愛，采購時把食材進貨的價格謊報了一倍，并且還把采購來的好食材當成腐爛的貪掉。如是半年，大廚喝的酒從幾塊錢的二鍋頭換成了青島；劉強東 24 萬盤下的餐則變成了十幾萬債務。

　　心灰意冷的劉強東問親朋好友借了一些錢，還了債，然后給每個員工發了雙份工資就離開了餐廳。

　　劉強東說，從此，自己再也不相信人性，只相信管理。

　　強勢企業家　　

　　近些年，“狼性”一詞大受歡迎，而劉強東，曾被公認是具有狼性的企業家。24 歲那年，劉強東懷揣著兩年里攢下的一萬兩千元錢，在中關村租下了一個只有 4 平方米的店鋪，取名為“京東多媒體”，開始了人生的第二次創業，這家店就是今天京東商城的前身。

　　京東那時還以售賣光碟，光盤刻錄機為主，在中關村并不起眼。但是劉強東有著自己的底線：堅持只賣正品光碟，“別人賣一桶光碟可以賺 100 塊，我的正品光碟只能賺 10 塊，利潤相差十倍。”這一思路一直延續到后來的京東商城，當然他本人可能沒有想到，這在未來的影響會有多大。

　　1999 年是京東歷史上的一個里程碑，營業額開始從每個月幾萬向 100 萬元沖刺，而當時北京市職工的平均收入才千元左右。當年年底，劉強東召開了或許是京東歷史上的第一次年會，宣布全年營業額達到 600 萬元，當時京東的員工人數是 7 人。

　　兩年之后，京東的銷售額已經翻了十倍，達到了 6000 萬元；2003 年的時候，年銷售額達到了八九千萬。銷售額飆升的背后離不開劉強東只賣真貨的堅持。

　　2007 年是京東的一個轉折點，今日資本的徐新大手一揮，給了劉強東 1000 萬美元，成為京東的最大股東。徐大姐在之后談起這筆投資時說：“當時跟劉強東談了四個小時，我就下定了投的決心。問他要多少錢，他說要 200 萬美元，我說‘兩百萬哪夠呢，給你 1000 萬美元’。”

今日資本徐新

　　徐新看中的就是劉強東的狼性，徐新認為，這種企業嗅家覺靈敏，有洞察力，能夠感受到別人感受不到的東西，先看到別人看不到的東西。劉強東在這方面無疑是佼佼者，甚至嚇到了徐新。

　　這個階段，劉強東做出了京東歷史上的最重要的一個戰略決定，自建物流?？梢哉f正是這個決定造就了京東，造就了讓無數人驚嘆的京東物流團隊。

　　不過，當時劉強東自建物流的這個想法完全不被人看好，內部反對者眾多；甚至當劉強東告訴徐新時，徐新也大吃一驚，“那時很虧錢，每建一個城市，要有車，養很多人。”徐新說，有的城市可能要九個月，有的要兩年才能賺錢。當從一個城市擴展到 30 個城市時，虧錢很多，投資人很不理解，但劉強東就很堅持。”

　　不到一年時間，第一輪的 1000 萬美元的融資就花完了，都被劉強東砸在了物流上。劉強東開始找新的投資。當時恰逢金融危機，融資相當困難，劉強東最難的時候，一周見了 42 個投資人，他在后來在回憶這段歷史時說：“那時候我們大概還有兩三天時間，如果第二輪融資拿不到手的話，這家公司也快倒閉了。”

　　當時劉強東還很擔心京東的員工，在他看來，一個成功企業的員工離開了去找工作很容易，而作為一個失敗者離開則完全相反。重壓之下的劉強東頭上開始有了白發。

　　好在事情發生了轉機，2008 年底，在徐新召開的有限合伙人大會上，劉強東認識了梁伯韜先生，梁伯韜聽完劉強東的演講，當場以個人名義投了劉強東 100 萬美元表示支持。之后熊牛資本又投了 1200 萬美元，徐新追投了 800 萬美元。劉強東的堅持終于換來 1200 萬美元，換來了京東繼續存活。

　　對于這些，徐新評價，劉強東非常強勢，但有時真理往往掌握在少數人手里。

　　變身隱退者

　　說劉強東“獨裁“，顯然是不正確的，實際上，他也曾放權過。

　　融到錢的京東可以說是順風順水、高歌猛進，甚至開始準備上市。而劉強東管理京東的思路也開始改變。

　　從 2011 年開始，短短一年時間間，COO 沈皓瑜、CMO 藍燁、CTO 王亞卿、CHO 隆雨，一批履歷光鮮的職業經理人紛紛空降北辰世紀中心，擁有豐富外企經驗是這些職業經理人的共有特征。

　　隨著這些人員的逐一到位，劉強東幾乎不再過問具體業務，稱“只看結果，不管過程”。劉強東當時說：“如果管理了十年，還不能放手，這是我的嚴重失敗，”當時還傳為美談。

　　不過，新鮮血液的加入自然會引起本土勢力的反彈，

　　隨著 CXO 等“洋務派”的外企管理理念的滲入，和京東“本土派”的沖突也隨之而來。在這場沖突中，劉強東力挺“洋務派”，他毫不避諱地說，“京東需要新鮮血液，離職一兩名高管屬于正?，F象，一直都是老胳膊老腿的，不行。”

　　“洋務派”也確實帶給京東一些新氣象。在擔任京東商城和集團 CMO 期間，藍燁帶領京東商城實現了銷售業績的快速增長，并在擴充商品品類、提升品牌影響力和優化渠道方面做出了很大的貢獻。

　　在 2013 年 618 前夕，出去留學四個月的劉強東終于回國。旁聽了 CXO 們對所有 VP 的考評，“洋務派”對打天下的“本土派”很不客氣，劉強東好幾次想站起來替老部下反駁，話都到了嘴邊，逼著自己喝了一口水坐好，一直等到會議結束才出來發言，

　　那段時間可以說是京東 CXO 掌權的巔峰。14 年京東商城更名為京東集團，整體業務分拆分成京東商城集團、金融集團、拍拍網和海外事業部四個部分。

　　高管的職務也發生了大變動，劉強東由原來的京東商城 CEO 改為京東集團董事長兼 CEO，京東商城 CEO 的位置空了出來，留給了職業經理人代表、此前擔任 COO 的沈皓瑜。

沈皓瑜

　　這一切隨著 16 年左右京東的增長放緩戛然而止。根據 2016 年 Q1 財報，京東 GMV 達到 55%，較 2015 年的 79% 下降了足足兩成。劉強東終于意識到：這些外來的 CXO 們雖然經驗豐富，但缺乏他的那種狼性。

　　2015 年下半年起，這些職業經理人的地位開始下降，先是藍燁從手握市場銷售大權的 CMO 被調任 CPO（首席公共事務官），隨后 16 年京東商城 CEO 沈皓瑜又被調任到京東國際業務總裁的位置上。

　　替補上位的，是那些跟著劉強東打天下的元老們，2016 年 7 月 1 日，京東晉升了兩位高級副總裁：徐雷重新執掌市場部，而王振輝重新負責京東商城運營。此外，曾經負責華東區業務的副總裁余睿也回來了。

　　在劉強東主導這場元老院回歸后，京東迅速恢復了戰斗力。京東似乎步入正常狀態，業績開始穩步回升，2016 年，在持續虧損 12 年后，京東終于實現了首個全年盈利。到 18 年初時，京東股價更是站上了 50 美元的高點，市值也達到了上市以來最高位 721.32 億美元，逼近百度。

　　一切看起來都十分美好，但隨著劉強東再次逐漸隱身，京東的形勢急轉直下。

　　狠角色歸來

　　一系列的意外，讓劉強東處于半隱退狀態，但王者，終究還是會回來。

　　18 年可以稱的上是劉強東的“水逆”年。先是成立僅 3 年的拼多多高調上市，而京東當年的形勢卻相當不樂觀；隨后劉強東自己又身陷囹圄，陷入一場大麻煩中。這場麻煩對京東的直觀影響是，短短 20 天，股價跌幅近 20%，市值蒸發超過 600 億人民幣。

　　然而這一切還僅僅是個開始，隨著全球股市遇冷和京東自身原因，18 年京東的股價一路下滑，后起之秀的拼多多在股價和市值上開始逆襲京東；而一直被視為京東標志的劉強東，也因為那場官司而陷入沉寂。對于京東這家“創始人標簽”太過明顯的企業來說，這一切無疑于是釜底抽薪。危機之下，劉強東如何做？

　　18 年底，京東罕見地在一年內開始第二次大的結構調整。19 年 1 月，京東又宣布將京東商城升級為零售子集團，與先前已完成拆分獨立的京東物流、京東數字科技，形成三足并立的子集團結構。

　　然后就一連串的組合拳開始打出：淘汰 10% 高管、3 個 CXO 離職、推 995 工作制、取消京東快遞員底薪、高管開始輪崗。。。

　　在這一過程中，外來的職業經理人逐步出走，創業初期老將、內部培養管培生大權正被不斷強化。“為什么選擇從高層開始？因為高層是最難面對、最難推動的，這顯示了京東的決心”，全天候科技援引一位京東高層人士話語稱，“而相比較徐雷等‘老臣’們，職業經理人的戰斗力又普遍不強，對京東文化的認可也不夠”。

　　然而，這樣的調整遠不是終點，根據全天候科技獲得的一份內部錄音資料，一位京東高級副總裁指出：“總裁優化完成后，接下來就是總監，再往下就是普通員工，一直會持續到 4 月底。”

　　在網傳的“優化”名單中，京東高級副總裁兼技術研發體系負責人馬松、前京東Y事業部負責人于永利、前新通路事業部總經理杜爽、京東供應鏈副總裁楊平等人赫然在列。

　　全天候科技指出，京東的此次調整釋放出了一定的積極信號。一位京東的投資人表示，京東的調整讓他們看到希望了，“而不是再像以前一樣麻木不仁、無動于衷”。更有投資人調侃說，“如果現在哪個互聯網公司要裁員，我就覺得這個公司有希望了。”

　　除了拿高層動刀，京東基層同樣也在發生著變革。京東開始試行取消快遞員的底薪，另外將增加快遞收件任務，攬件將計入績效，直接影響工資收入；同時將降低快遞員的公積金系數，從 12% 降到7%，下調了5%。

　　劉強東寧愿拋棄自己的人設，也要拿快遞員開刀，原因何在？

　　數據顯示，截至 2018 年年底，京東擁有員工 17.8 萬，其中絕大部分都是為快遞員。長期以來，京東物流“只派件、不攬件”的模式雖然在消費者口中樹立起服務優良的口碑，但業務模式的瘸腿在收益上的損失無疑是巨大的。在京東電商、金融和云等幾大業務板塊短時間快速提升無望的情況下，選擇物流作為突破口無疑是最合理的。

　　此前京東將物流獨立正是處于這種考慮，說穿了京東試圖把自家的供應鏈、物流、技術、服務等核心能力對外開放，而績效大幅度向攬件傾斜正是這種開放的主要落地手段。在見智研究所資深分析師看來，當前的組織架構調整和優化是京東主動的選擇，有利于長期股東利益。“物流在任何時候都是一個基礎資產，零售效率也是持續經營的結果，這兩塊都是壁壘。未來，京東仍有機會成為一家能有持續回報的好公司。”

　　結語

　　劉強東曾說：“不開除任何一位兄弟。”但他現在違背諾言了，人設崩塌了。這在血腥的商場上不可避免，用劉強東的話說，如果京東真的不行了，每一位兄弟都失業，那才是更慘的結局。

　　2019 年以來，京東的股價一路上行，重新站上 30 美元。接下來，市場將繼續考驗狠角色劉強東。

總結

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