摘要：大中型團隊管理是技術人轉型的巨大挑戰，這個階段的管理工作，仍然可以歸為技術范疇，依靠的大抵是管理人的筋肉力量。是否會管理，要看能否管好超出自己筋肉力量規模的團隊。此中的關鍵，在于把握平衡和集中的藝術。

大中型團隊管理是技術人轉型的巨大挑戰，因為對小規模的團隊基本上能夠做到每個人都認識和了解，工作如何細分和跟蹤亦可以做到全面掌控。這個階段的管理工作，仍然可以歸為技術范疇，依靠的大抵是管理人的筋肉力量。而真正看一個人會不會管理，要看他能否管好超出自己筋肉力量規模的團隊。只有你連下面有多少人都不知確數，連事情不知道由誰如何完成，也能達成自己設定的目標，這才是管理真正發揮了功效。此中的關鍵，在于把握平衡和集中的藝術。

志向與智慧的平衡

凡做管理之人，首先自己要有個主張，有個志愿。手下管兩個人的，要有做立十人之功的雄心。手下管一百個人的，就足可有將整個行業改弦易轍的壯志。技術型的企業，大事情由小團隊做出來的，數不勝數。以190億美元天價出售的WhatsApp，其團隊不過區區35人。再反觀很多號稱數千人的公司，卻要仰仗關系和公關掙一點不那么干凈的辛苦錢，還要成天壓榨流動性很大的員工。考察其管理層，得出的最大問題就是他們沒有志向，沒有目標。看似整天在管這管那，但沒有管到點子上。

這不是說管理人要盲目自信，好大喜功。管理人必須有志的同時，還要有智。這個智，是要比人遠一步、深一層的洞見。例如，團隊成員只覺得靠自己的力量，不可能完成需要短板技術的產品研發。此時，管理人就要能夠看到從內部培養這塊短板的機會，或是引入外援的可能；領導覺得根據以往的經驗，完成某某任務需要一年，因而無法達到標書的要求，管理人就要能夠看到，提高非關鍵模塊的風險系數，即可以將研發時間減少20%；別人都在做PC軟件，管理人就要看到做移動App才是下一撥熱點；而在移動App如日中天之時，管理人就要看到移動安全市場并在技術和法務上重兵布局……

核心的問題在于資源，資源出了問題，再好的團隊也不能成事。管理人要把握的第一個平衡，就是達成目標所需要的資源，和計劃動用的資源的平衡。尤其要注意，資源不足不是資源問題的唯一表現形式。有太多的問題不是出在資源不足，而是出在資源過剩。資源一旦超過了達成目標所需要的程度，就要立刻調整目標。否則必然由于人性的貪婪和惰性，讓團隊的斗志被消磨，甚至發展成為爭奪資源的內斗，給競爭對手造成可乘之機。真正好的團隊，都是有適度的資源饑餓感，但又總能以奮斗的方式開源節流，充分享受資源到位的成就感。反過來，管理人則要想方設法，爭取一定量的過剩資源，在團隊面臨過大壓力時緩釋，提高團隊的韌性和耐力。

理性與激情的平衡

在本刊1月期《給技術人上的管理課：控制和計劃》一文中說過，物理資源在一定條件下可以相互轉化，但人心則不行。錢花得再多，都只能換取人的表面合作，但這遠遠不夠作為團隊的基礎。況且人心變化莫測，今天是這樣的心情，明天就可能完全不同了。而管理的效用即體現在此，它要使得人的意志朝向對目標有利的方向偏移。

團隊的管理人，多數乃是在平日慢慢地由各個成員的意志交互造成的結果。這種意志力潛移默化的滲透壓，超越年齡和職權，直達人的內心深處。一旦團隊遇到任何問題，或需要做出影響全體的決定時，所有人的目光會不自覺地投向那幾個人，這就是管理人無形卻又無價的榮譽徽章。

取得這枚榮譽徽章的過程，是艱難的。這其中的奧秘，我們將在后續的文章中繼續講述。但一旦取得，管理人的意志對于團隊的影響力是有近乎無限的放大系數的。這種影響力還會放大到這個團隊之外，甚至超出管理人本人的專業和功績的范圍，讓無數的陌生人對管理人本人產生信任和依賴的情感。

但管理人必須時時牢記，這種信任和依賴乃是借來的錢款，必須好好經營，給予信任和依賴者以足夠的回報，不然會破產得很快。而這一點，恰恰是很多管理人的軟肋。尤其是從技術人轉型而來的，比較容易得意忘形，以為自己成了救世主，結果管理生涯只能是曇花一現。管理人是否優秀，不僅要看他能否拿到榮譽徽章，更要看他能否保持榮譽徽章。要做到這一點，管理人就要反思，能夠贏得榮譽徽章的意志來源。一個人真能夠做到面面俱到，不犯錯誤嗎？這樣的想法是最危險的。往往管理人會以激情為理由，來無視別人看似平庸實則合理的意志，并且在碰巧得志的情況下陷入惡性循環，最終重重地摔下來。

而對真正有為的管理人來說，意志的醞釀是需要時間的。他們絕不早早地宣布想法，而是花大量的時間來體會他人的意志，從中找出合理的部分和看似不合理之處。而對于那些看似不合理之處，他們也需要時間來試驗，甚至反復地試驗，找到它們不合理的根源所在。他們相信黑格爾說的那句絕大多數人都聞所未聞的話，那就是“合理方可存在”。尤其是技術工作中存在的剛性，更是讓該領域的管理人不能不高度重視理性的最后檢驗作用。你說更改如此這般的配置，服務器就不會在20萬并發下面失去響應嗎？但如果服務器真的失去了響應，是否就反過來說明配置不該那樣更改呢？其實可能與此無關，或是隱含了某些特定條件。服務器不會因為你有高昂的激情，就能夠承擔更高的并發了，而只能是滿足了理性的條件才能實現這樣的目標。因此，管理人意志中的激情絕不應該是盲目的激情，而只能是基于對理性工作的更深刻認識而達到了更高程度的的理性，這就是激情和理性應該達到的平衡狀態。簡單地說，管理人在表達激情時，如果給人的感覺是“說得倒是天花亂墜，但感覺不甚靠譜”，這就麻煩了；給人的正確感覺應該是“如此司空見慣之事，我為什么沒有早點想到呢？”

平衡感的把握是一種平日的功夫，不妨稱為管理人的修煉。平衡的要義是要使得資源保持合理的水平，并流向合理的去處。管理人要精于數字的計算，但更重要的則是培養估算和直覺。最要緊的不是做平均，而是估算合適的權值。必須能夠看到別人看不到的投入放大路徑，這樣才能夠發揮好團隊的效益。這種能力，并非一朝一夕之功，而是經年累月反復試驗才能獲得的經驗。而且技術行業的變化從來是不打招呼的，行業變了，管理思路不變，就要落后挨打。因此，管理人欲在技術行業里求生存，沒有別的辦法，只能艱苦地從實踐中學習。哪怕一開始不懂也不要緊，平日里有的是時間去試錯，或者說要從太多宿命般的錯誤中殺出一條正確的血路來，這不僅需要有快速的反應，還要有頑強的意志和不錯的運氣。

集中與責任

然而生活并不按照理想的方式來發生，突發事件和異常壓力總會不期而至。平日的修煉，在關鍵的時刻就要經受考驗。平衡的原則依然適用，但此時管理人必須以更主動的姿態介入，因為留來計算的時間窗口變得非常緊迫了。如果說平衡是以靜制動，那么集中就是以動制動了。它的具體形式，就是管理人主要的決策計算依據的來源，從團隊中的他人意志和中長期的試驗數據，變成了歷史事件經驗和短期的試驗數據。管理人的個人意志發揮的作用，在團隊重要決定中的比例明顯增加，這也是所謂集中的原始意義。

但他人意志和較長時間的試驗數據，對于決策正確性的影響，永遠是極其關鍵的。管理人一旦聽不進別人的話，或是拍腦袋做決定，就幾乎一定會犯錯。因此，任何時候都不能取消這兩個計算依據，只是說在資源不允許的條件下，不得已才要用歷史事件經驗來一定程度上替代他人意志，才要縮短試驗的時長和頻度。所以管理人絕對不能是急性子。哪怕火燒了眉毛，也要理性地用一點時間來收集盡可能多的外部信息，搞清楚火從哪里來，有哪幾種可以逃生的選擇，在逃生之前需要避免哪些低級錯誤，等等。

我們經常會在重大的產品上線之際，發現有幾個始料未及的缺陷，而這時所有的高管和媒體的目光都集中在此。此刻，能否保持一顆冷靜的心，弄清楚問題的來源，然后果斷地給出下一步動作的指示和作出合理的解釋，是非常考驗人的。在眾說紛紜中，要判斷出關鍵的信息所在，極其需要管理水平，但其實倒也不難：關鍵在于要聽取相關負責人等的意見，而不要道聽途說。而在下一步動作的指示中，當以造成最小破壞者為準，這個度的把握卻只可意會。比如，在Web產品新版本上線以后，發現部分用戶無法登錄。此時，究竟是上一個熱修復，還是回滾到舊版本？這就需要首先找到與登錄相關的前后端工程師，排查是哪一部分邏輯出了問題。如果時間并不允許，那就要判斷回滾是否會帶來更大的影響。比如，在數據庫中加了一些字段，而大量用戶已經往這些字段里填充了數據，回滾會造成用戶的數據丟失。在這樣的情況下，與其回滾可能就不如給那些一時不能登錄的部分用戶發郵件做解釋，爭取時間來除錯更好些。

集中永遠是特殊時期不得已而為之的辦事方式，原因就在于它的風險太大，免不了團隊要因為信息不足而犯錯。管理人的個人意志，永遠都要植根于團隊里盡可能多的信息土壤中，才能持續地在正確的方向上成長。即使大方向不錯，在執行時需要的細節信息也必須落實到位，才會看到團隊在向目標靠近。絕對不會有哪個團隊，僅憑管理人的個人意志就能領導的。管理，是個人才能和精力在團隊維度上的延伸，但這一點從來都不是自然地發生的，而只能是反復的意志碰撞和融合，反復試驗擇優汰劣的結果，區別無非在于團隊融合和試驗結果改進的效率罷了。

正因為集中是冒大風險的事，所以管理人不能不挺身而出，承擔與這風險相應的責任。大中型團隊的管理人，不能免于經常面對集中決策的場合。這就需要在平日下更大的功夫來進行平衡感的自我訓練，廣開渠道，才能在關鍵時刻收集到盡可能多的必要信息和資源。而最高層的管理人，則需要有超強的生存能力，敢擔任何生死存亡的責任。較之中層管理人，最高層的管理人就要想得更多更遠：團隊今天能活下去了，明天應該做些什么來活得更好？團隊的資源不夠了，要到哪里去融來新鮮的血液？團隊內部出現了裂痕，應該因勢利導地分拆，還是要強調表面上的和諧？管理人在平日能夠多想想集中的場合，在需要集中的時候，就能夠更從容些。正所謂居安思危，有備無患。掌握了足夠多的信息，自然也就能避免管理時的好高騖遠，或者妄自菲薄。

小結

在本文中，我們深入地考察了管理中的若干重要方面，以幫助管理人走向成熟，獲得管理大中型團隊的能力。管理人首先要有超出自己所掌握團隊人數單兵作戰之和的目標，才談得上管理的效益，即發揮出團隊的潛力，做到個人不能實現的事。管理人要想方設法為團隊目標弄到足額甚至更多的資源，但同時也要及時地調整目標，使得團隊保持一個健康的饑餓感。

管理人要在平日像信息海綿一樣，吸取一切必要的信息，并將其轉化為解決團隊問題，引導團隊決定的意志力。這種意志力會帶給管理人以極大的魅力，將管理人個人意志的影響力延伸到管理人所不直接掌控的人和事。管理人要充滿激情，積極地發現和嘗試別人看不到、想不到的可能，然而要防止激情變成個人意志的膨脹，甚至以個人意志取代理性判斷。

歸根到底，平衡是成熟管理人需要掌握的核心技能，這項長期的自我訓練，甚至要強化為管理人的本能。冷靜思考，向正確的相關人等收集信息，這是管理人甚至在極端場合都要盡力而為的工作，同時又不能因此而規避承擔相應風險的責任。在不得已時，可以部分地采用歷史經驗的信息，或只做較短較少的試驗，但絕對不可拍腦袋做決定。無論結果如何，只要管理人勇于承擔責任，團隊就不會受到毀滅性的傷害，即使解散了，人心都還是有數的，東山再起只是時間的問題。在無常的人心和世事中取得平衡感，在風雨飄搖中承擔責任并發揮集中的效率，這是管理人榮譽的來源，也是立身之本。

作者高博，EMC中國卓越研發集團首席工程師，有豐富的技術團隊管理經驗，交付項目有大型桌面軟件、移動設備和應用平臺和以云存儲和云計算為基礎的在線企業備份系統。新浪微博：但以理_高博

總結

以上是生活随笔為你收集整理的给技术人上的管理课：平衡和集中的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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