除了財務至上的理念，聯想走入困境的另一個不容忽視的原因，其實是聯想根深蒂固的貿工技基因。

聯想創始階段，曾經爆發過流傳至今的“柳倪之爭”，總工程師倪光南主張走技術路線，選擇芯片為主攻方向；而總裁柳傳志主張發揮中國制造的成本優勢。最終，倪光南退出聯想，柳傳志以貿易、制造、技術為優先次序的貿工技成為聯想的靈魂。“柳倪之爭”之后，聯想的研發人員自嘲：“倪院士離開聯想，我們一下子年輕了很多。以前是爺爺，現在是孫子。”

聯想離職員工麥兜(化名)介紹：“現在，聯想研發依然有不少當初招來的高材生，讓他們做什么，都很快能做好。但他們都沒有了當初的靈性，沒有創新的能力，不告訴他們具體做什么，大部分人就手足無措了。”

在聯想，銷售始終是主導。“一般是市場上什么火，我們做什么產品規劃，然后給研發要支持，整個環節里，研發基本是最底下的一環。企業的激勵機制跟研發也沒什么關系。”

PC如此，手機也不例外，“銷售不敢冒險提新計劃，產品團隊就沒法做新產品，然后就只能繼續下單原來那些手機，這種惡性循環導致了一邊是賣不動，一邊是庫存繼續增加。”

而且，聯想手機的研發團隊分散在北京、上海、廈門、南京等地，各個研發團隊爭搶項目嚴重，麥兜指出：“而爭奪項目憑借的又不是競爭力，主要還是上層關系。銷售文化中常見的部門墻、利益交錯、相互排擠，在聯想隨處可見，匪夷所思。”

從產品上看，聯想也始終沒有清晰的產品策略，從最初的高端定位到后面轉戰機海，每年4-5款的旗艦機，從硬件到軟件相比競爭對手毫無獨到之處。2013年，聯想剛剛確定模仿蘋果舊版的擬物風格做出了交互設計，2014年又替換成早已流行起來的扁平風格，投入巨資邀請諸如科比之類的大明星代言，但UI設計卻被廣為吐槽。此外，聯想也并沒有像小米一樣建立與用戶互動的迭代開發。

在整個企業策略上，聯想也很少有大筆資金投入到研發領域。相比之下，接二連三的大筆資金投入到IBM服務器、Moto的收購，聯想依然更重視通過市場、營銷渠道的整合來實現變革。

事實上，作為一個科技類公司，聯想研發支出低得驚人。過去10年，聯想研發支出占收入比從未超過2%，累計投入研發成本44.05億美元，與華為2014年的研發支出的一半持平。麥兜介紹：“有時候，聯想研發支出還比不上聯想從政府申請到的研發項目補貼。”

其實，劉軍對這些問題很清楚。劉軍在接管移動業務之前，就嘗試過一個“大PM制改革”。任何一個項目，由項目經理統籌，所有人匯報給項目經理、所有資源由他調遣，劉軍希望以此打破聯想的束縛。甚至劉軍在美國讀EMBA時，也在研究企業轉型、戰略轉變，其畢業論文也是以戰略管理為方向。但直到劉軍離職，這項改革也沒有落地。備受柳傳志青睞的劉軍都難有作為，遑論其他建議。

執掌移動業務期間，劉軍與陳文輝制定了一個新的激勵機制，拿了一大筆項目獎勵，“如果一個項目完成之后表現不錯，那么最初參與這個項目的所有人，只要還在聯想，都會給你發獎金。”在麥兜看來，這或許是劉軍刪節版的“大PM制”改革。

劉軍之后，接任者陳旭東延續了這一激勵機制，表示將把產品從立項到上市的每一個環節的相關人員暫時抽離成立特別團隊，將把產品線凈利的20%作為獎勵標準。同時，陳旭東也提出了“超級產品經理”制度。

但誰都清楚，這種脫胎換骨的改革，怎么可能靠劉軍一個人來推動？

類似的改革，華為、海爾、三一重工也早已進行，任正非曾發表《讓聽得見炮火的人指揮》、《班長的戰爭》等著名文章，華為輪值CEO也均把流程改革作為最重要的任務來執行，而在海爾、三一，也分別是張瑞敏、梁穩根兩位董事長親自掛帥推動企業改革。即便如此，幾家公司都將這一改革視為五到十年的長遠戰略。

而在聯想，力挽狂瀾又重新歸隱的柳傳志似乎不會再次出山。近期接受采訪時，柳傳志也已經拒絕談論聯想集團。那么同時擔任董事長、CEO的楊元慶是否能夠帶動聯想改革？

本文轉自d1net（轉載）

《新程序員》：云原生和全面數字化實踐50位技術專家共同創作，文字、視頻、音頻交互閱讀

總結

以上是生活随笔為你收集整理的联想研发支出从未超过2% 被指还不如政府补贴多的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。