中国人民大学_《组织行为学》_17.节点人物
17.去中心化組織中誰更重要？
我覺得她會怎么寫？
去中心化組織的特點，會舉什么例子呢？
現存的問題，分為一二三點。
組織行為學的洞見：高管很重要
解決方法：？
實際的文章結構
ps：老師在設置這門課的時候，整個課程的設計過程是怎么樣的呢？
構架：個人+團隊+組織
組織應該選擇一個什么詞兒？
老師選擇了重塑。重塑重塑，說明現存的組織模式存在問題，從組織行為學的視角給出洞見。（這里需要對整個學科的體系與知識重新把握，重新歸納一遍。）
然后厘清了整個模塊的邏輯順序：組織架構是從人開始再到戰略，金字塔結構。
領導者的作用，組織的戰斗力，組織的內耗問題：沖突。最后是統一思想。
個體層面講過員工追求個性，企業也在采用去中心化的結構，簡單說，就是取消層級，把大家拉平。
【舉例】
who：游戲公司維爾福。核心管理層下無層級，工程師隨意搭配。
why：避免過多層級阻礙信息交流，影響創新。
problem：大家拉平后，企業不知道誰更重要，資源配置就成了問題。
這講的目的：在去中心化的組織中，怎樣判斷隊伍里誰更重要？資源應該圍繞誰來展開？
1.去中心化組織面臨的問題
傳統的解決辦法
【1】CEO勤快點
【舉例】
who：李育輝認識的創業的一位老板
what：80人都要了解
problem：累，到凌晨兩點
【2】財務給每個人核算成本收益。
problem：創意很難量化，沒法特別精確。
去中心化的組織，通常員工人數不會太多。因為人數不多，就很難說清楚每個人貢獻程度的高低了，資源的配置就沒了參考
2.創意是如何產生的
有沒有解決的辦法？介紹一個組織行為學最新的研究，看看能不能有新的思路。
麻省理工的彭特蘭教授。他就是要用數據進行測量創意。
如果你把組織看成一艘船，那么個體成員的想法就是一條河流。當這條想法河流不斷流動時，船就能順利航行；當想法河流變成一潭死水，或者形成漩渦，那么船就動彈不得。----麻省理工學院彭特蘭教授
who：彭特蘭
what：發明：計量徽章的可穿戴傳感器。可測量交流活動中的各種數值，比如話語轉換頻率、語氣、語速，相對視角等等。
how：記錄想法在團隊中被加工的軌跡。得到社會網絡圖。人與人的交流產生連接，連接線的粗細表示信息交流的多少。
effect：平均通話時長降低，互動水平提高。
conclusion：與其改善管理手段，不如直接促進互動。
3.節點人物
彭特蘭教授用數據測量的方法，證明了互動、想法河流對于企業的巨大作用。那它和我們的去中心化組織有什么關系？
在彭特蘭看來，雖然部門職位消失了，但是從信息的傳遞角度來看，組織內的成員的貢獻依然是不平等的。
在組織中，有一類人在互動模型當中，處于節點的位置。他們往往是想法河流的發起者，以及重要的傳遞者。流經他們身上的線條，又粗又多。彭特蘭把這類人稱為”節點人物“。
節點人物三個特點很明顯，節點人物就是推動組織產生更多有效互動的關鍵。
既然互動對于組織來說極其重要，那么節點人物就應該成為去中心化組織中更重要的人，資源就應該圍繞他們來配置。
4.如何簡單地找到節點人物
【舉例】沒有專業設備，李育輝老師做過實驗，只是統計一些信息
| 收發郵件，發起討論的次數 | 主動召開會議，并制定討論規則的次數 | 記錄企業微信平臺上員工交流的次數 | 工作系統上，對創意進行加工或駁回的次數 |
所以，在企業進行去中心化的改造中，如果找不到誰是更重要的人，就可以利用類似的方法，考察誰是節點人物，誰推動了組織的有效互動。資源，就應該圍繞他們進行配置。
我的習得
【1】去中心化中需要判斷資源如何傾斜。
【2】為什么說人數不多，就很難說清楚個人貢獻的高低和沒有資源配置的參考？
可能的原因：因為扁平化，能力很強的在核心管理層，下面的是相同等級的。優秀的都很優秀，能帶隊的強者也是不分伯仲，所以資源配置不好安排。
【3】節點人物的三個特點：率先推動討論，推動跨團隊討論，擅長制定規則。
【4】節點人物就是在去中心化組織中需要給予更多資源配置的人。
【5】節點人物有一點是樂于分享。
【6】凡事有交代，件件有著落，事事有回音。這是靠譜的人的三個總結，來自羅胖。后面還提到一點主人翁意識，都會積極推動項目的發展。
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