项目经理原则（转载）
項目經理原則
http://blog.csdn.net/liaomin416100569/article/details/5583358
項目經理原則
第一章溝通
員工與管理者互相溝通
企業忽視溝通管理就會造就無所謂的企業文化
第二章 技術出身項目經理易犯的一個錯誤
問題剖析
怎么解決
第三章 項目經理如何組建項目團隊
第四章 項目經理開門七件事
一、 確定項目目標
二、 明確職責權限
三、 熟悉工作流程
四、 掌握技術要點
五、 了解人力狀況
六、 把握內外資源
七、 制定項目計劃
第五章 錯誤的思維導向，導致IT項目管理問題多多
錯誤一：錯誤的需求調研階段，導致很多項目永遠無法結束!
錯誤二：IT技術人員不需要掌握項目管理
錯誤三：“忘記”項目目標
錯誤四：計劃不能變
錯誤五：項目一定要盈利
錯誤六：記住了“科學”，忘記了“有效”
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第一章溝通
員工與管理者互相溝通
企業內部良好的溝通文化可以使所有員工真實地感受到溝通的快樂和績效，加強企業內部的溝通管理，既可以使管理層工作更加輕松，也可以使普通員工大幅度提高工作績效
優秀管理者必備技能之一就是高效溝通技巧一方面管理者要善于向更上一級溝通，另一方面管理者還必須重視與部屬溝通
對于管理者說，“挑毛病”盡管在人力資源管理中有著獨特的作用，但是必須講求方式方法，切不可走極端，“雞蛋里挑骨頭”，無事找事就會適得其反，挑毛病必須實事求是
在責備的過程中要告知員工改進的方法及奮斗的目標，在“鞭打快牛”的過程中又不致挫傷人才開拓進取的銳氣。從這個故事中，管理者首先要學到的就是身為主管有權利也有義務主動和部屬溝通，而不能只是高高在上簡單布置任務!
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企業忽視溝通管理就會造就無所謂的企業文化
任何企業中都有可能存在無所謂文化，員工對什么都無所謂，既不找領導，也不去消除心中的憤恨;管理者也對什么都無所謂，不去主動地發現問題和解決問題，因此大家共同造就了企業內部的“無所謂文化”的企業文化，在無所謂文化中，員工更注重行動而不是結果，管理者更注重布置任務而不是發現解決問題
第二章 技術出身項目經理易犯的一個錯誤
從技術出身的項目經理，很容易犯這樣一個錯誤：把自以為簡單的問題分配任務給成員時，會夾帶技術細節并表露出問題的簡單性。
問題剖析
譬如X項目經理接到客戶的新需求，要求更改頁面上的某個字符串。于是立刻把成員A叫過來，“這個需求只要把對應頁面的字符串改一下就OK了，5分鐘搞定，你趕快去改一下吧”。姑且不論這個問題是否真的簡單，首先的問題是，X混淆了項目經理和開發人員的界線。具體實現細節是開發人員的事，項目經理不需要關心，即使開發人員不懂如何實現，那也是技術經理的事。此外，“5分鐘搞定”這種話，對開發人員來說往往是一種傷害。最常見的一種結果是，成員A下去后發現問題沒這么簡單，不光要修改頁面文件中的字符串，還涉及到數據庫中某個字段的修改，更麻煩的是，修改后單元測試一片紅。5分鐘的問題，最后花了一天才搞定。
怎么解決
項目經理一般不參與具體編碼工作，憑借以往的開發經驗得到當前項目中“某個問題很簡單”的結論往往經不住推敲。因此，項目經理最好絕口不提技術細節，分配任務就OK，譬如“目前接到一個新需求，客戶要求更改某個頁面上的某個字符串，你下去分析解決一下。問題比較急，相信你能盡快完成。”首先把需求描敘清楚，然后說明一下緊急性，剩下的放心大膽的交給開發成員就行。
套用一句古話結尾：項目經理當有所為，有所不為。
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第三章 項目經理如何組建項目團隊
團 隊組建處于團隊的形成階段，在這個階段中，團隊成員一般而言會有一個積極的心態，急于施展身手，開展工作。另一方面，團隊成員對未來的工作應如何進展還不 明確，團隊規范尚未建立，團隊成員不了解自己的職責及其他成員的角色，成員的相互關系還很模糊，成員心中充滿疑問，如，我們的目的是什么，其他成員是誰， 他們怎么樣，我能和他們合得來嗎……他們會懷疑自己能否被其他成員承認，擔心自己的角色是否與自己的發展和職業興趣一致。成員往往會很激動，充滿希望，也 會因為對目標的未知而表現出懷疑、焦慮和猶豫。
在這個階段，項目經理要做好以下事情：
◇自我調整，給自己一個全新的定位;
◇把自己的信念和對團隊文化的設想傳達給成員，確立自己的管理風格;
◇抓住人心：與成員主動溝通，了解成員對團隊、自身和未來工作的期望，消除他們的疑慮;
◇組織一些活動增進成員間的了解;
◇向團隊說明項目目標，并設想成功的美好前景和成功所帶來的益處，要求成員準備參與團隊階段計劃的制定;
◇說明選擇團隊成員的原則，以及每個人為完成目標所應承擔的角色;
◇初步進行組織構建工作，包括確立團隊工作的初始操作規程，規范諸如溝通渠道、審批和文件記錄工作等，并隨著項目進程不斷改進這些規范，將其制度化;
◇組織團隊著手一些起始工作。
有的項目經理上任后只顧著和一堆資料、文件打交道，或是緊盯著眼前的一些工作，沒有明顯的工作作風和風格，難以控制大局。項目經理是團隊的領導者和管理者，項目經理的工作重心是計劃、組織、協調和控制。對這些工作，項目經理需要通盤考慮，抓住人心;塑造管理風格，培養團隊個性。總之，項目經理需要Smartwork(聰明地工作)，而不僅僅是Hardwork(努力地工作)。
有些新上任的項目經理忽視自己新的角色和定位，往往按原來的經驗和角色行事，如顯示權威，對團隊成員發號施令，這會不利于團隊的協作和成員積極性的發揮。所以，項目經理一定要了解團隊特點，選擇恰當的領導風格和管理方式。
第四章 項目經理開門七件事
一、 確定項目目標
項目怎么可能沒有目標呢?仔細想一下吧，你的項目目標明確嗎?會不會有好幾個目標?是否大家都有一致的認同?
項目應該只有一個主要的目標，過多的目標會分散注意力。超過兩個的主要目標，將會使項目組在以后的工作中難以分清工作重點，并且在某些目標不能實現時產生失落感。
如果有些目標是大家認為可以在項目過程中順便產生的，那么就讓它自然產生好了，不要一開始把它定為項目的目標。有時公司可能需要在項目中建立規范或其他 嘗試性的工作 ——最好把這些工作作為獨立的項目——如果一定要在項目中進行，那么請注意計劃出這部分工作需要的投入。將目標盡可能的細分為明細的任務(子目標)，這與多個目標不同，每個任務都是圍繞一個中心服從統一的原則的，不會互相抵觸。
更重要的一點是，大家眼中的目標是否一致。在項目開始前一定要與公司領導和客戶(如果與客戶有關)就該問題達成絕對一致的看法，然后將這個信息傳達到所有相關的人員。如何描述不是主要問題，可以直接交流、提交專門的報告，當然最好在正式的計劃中作出闡述。
二、 明確職責權限
是否有崗位職責書、項目任命書?有，那最好，仔細研讀一下，明確管理的職責和權限。
有些事是你能做的，有些是你愿做的，這里要明確哪些是你負責做的——具體的事情可能需要其他人協助或者授權給別人，但是責任還是你的。
作為管理者一定要明確你有哪些權利，而且要清楚如何利用職權(可不是濫用職權)，這樣才能清楚可以采取的策略。權利很大，可以更威嚴，但是要公證;權利很小，試試多一些的感情投資。
明確的文檔也好，直接的交流也好，總之最好在項目開始前確定該做和能做的事。
三、 熟悉工作流程
通常公司會有對項目管理的規范，如ISO9000或CMM或其他即定的規范，應該使自己的項目過程符合規定。
項目開始前就應該弄清楚你的一些習慣是否與公司規范有沖突。如果確實有些好的操作是規范以外的，可以在項目中將它們結合起來，或者提出來并修改規范，但不能作為違反規范的理由。
有時規范可以在許可的情況下進行裁減或調整，但前題也是你要先清楚規范是什么。你所理解的流程會在項目中一般規范中都規定了需要產生的文檔和其他提交項，建議在項目開始的時候就將各環節需要的文檔建立好(當然只有名字和目錄)，這樣在需要用時就不用到處找，也不會遺漏。
四、 掌握技術要點
如果項目是在需求明確后才確定實現的技術，那么現在可以不考慮這個問題。不過大多數情況在項目開始時就已決定使用某種技術了。
通常項目經理可以不需要非常嫻熟的技術能力，因為可以在項目組或公司層面配置技術專家，但是項目經理還是應該對需要使用的技術有一定的理解——這樣可以理解其他專家或資深技術人員所描述的問題和解決方案，然后作出決策。
項目經理可 以根據實際情況制定一個自己的學習計劃，不需要公布，但是最好有一個明確的計劃，并按照計劃執行，否則日后忙于各種事務時就會總覺得沒時間補課——這很正 常，因為開始就沒有給這件事安排時間。總是用可能剩余的零星時間來做的事是很難有成效的，所以要對應該做的事有個計劃。
五、 了解人力狀況
人員其實也是一種可用資源，之所以與其他資源分開考慮，是覺得這是最重要的要素。一般項目中人員的使用是分階段的，但是需要什么樣的人應該是開始就確定的，除非使用什么技術還沒確定，那人員確定也必定是階段性的。
確定項目需要的人員技能，了解所有可用的人員信息，根據需求選擇合適的人員組建項目組——這是理想狀況，幾乎沒見過。不過這作為一個原則還是適用的。
首先對項目組進行角色組織，應綜合考慮公司的規定、目前的技術能力、項目的時間要求等因數設計項目組的角色，確定各角色的職責和能力要求。實際上這也是憑經驗而定，沒有什么公式可用。
然后從人力資源部，各項目組了解可用人員的情況，如果人員是既定的，也可以在了解已定人員的信息后，多了解一些其他人員，畢竟你可能還有其他的選擇。
最后就是看人員是否能適用于項目組，這頗有些“按圖索驥”的味道，不過不盡然，很多時候，不可能直接找到所有合適的人，所以現在不“完全合適”的人，不一定是不可用的。如果有差距那么相應的培訓計劃，招聘計劃就該列入考慮了。
當然，實際上遠沒有這么簡單，人不同于零件——按照設計要求組裝之后就可以用了，要使一個團隊合理運做，發揮效益，是另外專門的話題了。
得以貫徹，所以一開始就要讓它是合乎要求的。
六、 把握內外資源
盡可能在項目早期明確需要的資源，除了剛才提到的人力，還有資金，設備等等。僅僅清楚資源需求是不夠的，要明確這些資源的提供者。不可能指望提交一份“資源需求清單”，就可以等著你要的資源在計劃的時候出現，項目經理必須清楚通過什么途徑可以獲得這些資源。
特別注意，一般總是認為客戶總是對項目提出要求的人，但是客戶也往往是能夠提供各種資源的人，比如測試環境，特殊設備等。
七、 制定項目計劃
以上工作都完成后，可以開始完成項目計劃了，實際項目計劃就是這些信息的固化表示。之所以讓每項工作都做為獨立的任務去完成，而不包括在制定計劃這一個工作中，是希望避免出現還沒有完全了解狀況就急于完成計劃的狀況。
就是因為計劃很重要，所以更不要急于寫出項目計劃。
制定項目計劃的 第一個重要原則是實際：計劃要合理和可行，寫出一個大家都感覺良好的計劃，不一定是好事，應該充分考慮目前的運做能力，項目風險等因素后制定出可操作的計 劃。計劃第二個原則是分步明細：很難在一開始就將所有的階段計劃細化，可以先定出階段性的計劃和細化計劃的時機，然后只細化最近步驟的內容。計劃第三個原 則是描述清晰，沒有歧異。
項目計劃最好不是一個人定出(當然可以由一個人執筆)，否則一定要與主要的相關人員充分交流討論后得出。最后計劃一定要通過認真的評審，得到所有相關部門、人員的認可。
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第五章 錯誤的思維導向，導致IT項目管理問題多多
錯誤一：錯誤的需求調研階段，導致很多項目永遠無法結束!
在軟件行業，在界面設計沒有正式展現給客戶之前，所有的工作都處于需求調研階段。其實建筑行業已經給我們做好了先例：客戶買房子之前是先要看看樣板房和模型的，什么都看不到這房子你敢買么?除非你不是自己住!
而在我們所學的軟件工程概念模型中，這是三個階段：需求調研、需求分析、概要設計。在客戶把他們想要管理的業務模塊以及與之相關的業務數據，流程，表單交付你的時候，你千萬不要把這個階段定性為需要調研結束，寫出《需要規格說明書》就可以了。大量的實踐證明，在概要設計階段所衍生出來的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因為這要看設計人員的業務溝通能力和建模水平。
有實施經驗比較豐富的項目管理人員總結說，在中國實施軟件項目，必須以咨詢方式展開：要推出自己的方案，而不能完全按照客戶來提需求作項目。這是一種很好的解決思路，但無法解決所有實施項目的難題。這種解決方案的前提，要么項目實施者有成熟的業務模型，要么有成熟的產品(包含了成熟的業務模型)，否則是不可能做到的。但如果沒有3~5年在同一行業，同一領域的實施經驗和理論總結，沒有哪家IT企業能達到這樣的前提要求。
其實得出這樣結論的深層原因，是因為國內多數企業管理思想不成熟，更談不上完善的業務模型，所以客戶的思維一定程度是發散的，還未形成系統。甚至還有些客戶的領導，腦子中有很多新鮮的點子，他都有可能想在企業信息化的實施過程中加進來，這對把控項目范圍和項目實施效果來說，都可能是災難的開始。
所以，要做好實施項目，實施者必須有很好的業務建模能力，快速的給客戶展示合理的軟件原型——軟件Demo。
請記住：軟件實施項目，一定要給用戶看到樣板房——軟件Demo，才算需求調研結束!
錯誤二：IT技術人員不需要掌握項目管理
有這種看法的人不在少數。根據觀察，之所以形成這種看法，一是對項目的真正概念不清晰，二是對管理的概念“神話”了，把管理理解成了高深莫測，非一般人能做的事情。首先有必要普及一下項目的概念。
對“項目”有很多人下過定義，項目管理“圣經”PMBOK第三版(2004版)的定義是：“為創造某個獨特的產品或服務，或完成某獨特的任務所做的臨時性努力”。圍繞這句話PMBOK做了詳細的解釋和舉例說明，很嚴謹，想了解的請學習PMBOK。因為都是翻譯過來的定義，翻譯得過于術語化很容易把人繞進去，在國內不排除已經拿到PMP認證證書的專業人士還搞不清楚項目究竟是什么。筆者在這里只想用漢語最通俗的語言來說明什么是項目和項目管理。
項目，就是在限定的時間要人完成的事。記住三個關鍵字即可把握：人、時、事。
項目管理就是參與者用什么(知識、技能、工具、方法)來圓滿地干好這件事。
明白了這些，你就會明白從日常生活的吃喝拉撒到國家管理，處處都是項目，處處都需要項目管理，也就能明白每個人都需要項目管理，也就能理解學會了項目管理將會多么受益無窮，嫻熟運用項目管理思維將無往不勝!
但需要提醒大家一點，現在的PMBOK是把傳統制造行業、建筑行業、IT行業等多個行業領域的項目管理知識糅合到了一起，大而全，但針對性不夠好，所以很多人覺得PMBOK理論化太強，學完了覺得很多東西沒用。現在國際知名的另外一套項目管理認證，IPMP是按照工作崗位能力進行了分級，也沒有針對行業進行分解。所以，無論拿到PMP或者IPMP，很多人都會有同樣的困惑。據了解，PMI已經準備做這樣的改進，這是一個很好的消息。
錯誤三：“忘記”項目目標
你看到這個題目什么感覺?很多人會覺得這樣的錯誤怎么會發生?幾乎沒有人會認為自己犯這個錯誤!“忘記”項目目標有兩種情形：一是從開始接手項目就沒弄清楚項目的目標是什么;二是雖然清楚項目的目標是什么，但卻干著跟完成項目目標無關、甚至有害的事。
“時刻銘記項目目標”是項目管理很重要的一個思維，項目所有的活動都圍繞這個展開。可是隨著項目的逐步開展，尤其是復雜項目：人多、事多、周期長，很多項目經理會逐漸因為個人喜好而忘記了項目的大目標，比較典型的有：技術出身的項目經理會沉迷于技術細節，大量時間花在學習新技術或者一頭悶在解決技術難題上;脾氣火爆的項目經理會因為很多不值當的事情大發脾氣，把團隊搞得烏煙瘴氣;小心眼、愛面子的項目經理會因為某個組員無意的頂撞而懷恨在心，從此總給其穿小鞋，搞得團隊拉幫結派，毫不團結;還有更糟糕的，比如愛玩游戲的，愛喝小酒的等等。所有這些，無論原因是自身不成熟，還是管理經驗、管理能力不足，結果都一樣，那就是項目出問題，甚至失敗。
項目經理最重要的一項任務就是“跟蹤與控制”，時刻把握項目方向，保證項目計劃得以順利執行，偏差控制在可控風險范圍內。但項目總是有太多意外因素，尤其是周期長的項目，人們常用“夜長夢多”來形容風險會隨時間的延長而增加，所以項目經理一定時刻都要保持頭腦清醒，對項目無益的事情不做，對項目有風險的事情更不能做。
任何項目在開展過程中都會不斷面對“機會”和“誘惑”，項目經理一定要能明確項目大目標，才能清晰地識別哪些是使項目成功的“機會”，哪些是會給項目帶來風險的“誘惑”，才會少走彎路，早日成功。項目管理者聯盟，項目管理問題。
“人是需要不斷被提醒的”，這由人性決定。智慧的人能夠不斷的反省從而自我提醒，愚笨的人會被挫折、外界的“警示”不斷提醒，這就形成了“成功”與“失敗”的差異。
錯誤四：計劃不能變
怎樣才能保證項目成功?“計劃，計劃，再計劃”，這是項目管理的最佳實踐!所以，做項目管理的一般都知道如何編制項目計劃，并且很多人能熟練的使用 Project工具，知道“80小時”或者“40小時”法則、WBS和關鍵路徑的概念。每個項目經理都會記住“計劃一旦形成，就嚴格按照計劃去執行，而不受某個人、某件事的影響”這個原則，也明白“這樣做不僅能夠減少大量資源的浪費，產品的質量也能得到保障。”所以，很多項目經理排斥，甚至拒絕改變計劃。堅持原則，這貌似沒什么錯，但真的這樣么?
要弄清楚一件事是否有必要做，首先就得弄清楚兩個問題：一、這件事為什么要做?二、做了有什么好處?
那我們首先問一下編制計劃的目的是什么?我們知道計劃是項目管理的最佳實踐，計劃是保證項目成功的一種手段和方法，做這件事只有一個目的，那就是為了“保證項目成功”，但前提是，這份計劃是“周密的、可行的”。嚴格執行一份周密可行的項目計劃才能保證項目成功。很多項目經理記住了上面的“嚴格執行”原則，但忘記了這個大前提。
第二個問題，計劃有什么好處?項目管理的計劃方法，把項目活動、持續時間、所需資源有機地結合在一起，并且有嚴格的先后次序、里程碑和關鍵路徑，可以清晰地提醒項目所有成員在什么時間，做什么事情，保證每個項目任務都得以執行;通過對計劃的執行跟蹤，項目經理可以清晰地了解項目進展情況和偏差情況，評估并及時有效的控制項目風險，從而保證項目的成功。
明白了這兩點，我們再來看IT項目。對多數IT項目，尤其是軟件實施項目，啟動時都存在范圍不夠明晰，需求不確定的情況。只有到軟件Demo產生，才可能需求清晰，范圍確定，這些情況就決定了IT項目計劃需要根據項目的實際情況及時進行修正。如何壓縮范圍確定的時間，早日制定出周密可行的計劃，是軟件項目的一個重要課題。
制定一份周密可行的計劃是項目經理優秀能力的體現，尤其是WBS的制定，對復雜項目有很大難度。在談2008奧運項目的管理體會時，項目專家曹蕾就提到奧運會項目最難的一點就是WBS的制定(參見PMU網站對2008奧運項目的訪談)。要保證項目的成功，就要保證項目的每個活動都能得以順利執行。所以，在項目情況發生變化，在原有的計劃基礎上有需求變更時，就要把新的任務補充到計劃中，修正計劃，確保WBS的完整，確保計劃周密可行，之后的工作才是嚴格執行。
順便提一句，有些項目經理會走另外一個極端：因為需求不確定，所以不制定項目計劃。這同樣是對計劃的錯誤理解。即使計劃不夠周密，但它可以提醒我們項目的大目標是什么，保證項目團隊所采取的行動不偏離大方向。任何一項大的項目，都可以拆分成很多小項目，WBS的“漸進明細”，也是項目必須完成的任務之一，所有任務的持續時間都是要估算的，即使不夠準確，至少可以作為經驗累積，為今后的準確估算做了準備。因此，項目的任何階段都一定要有計劃。
錯誤五：項目一定要盈利
“項目一定要盈利”，這句話被無數IT項目經理奉為真理，也就注定了要創造很多悲劇!為了達到這個目的，很多IT項目經理甚至都在悉心研究厚黑學，學習用什么辦法把小弟搞得熱情高漲，比“民工”累，從而用最低的成本創造最大的利潤。
項目管理作為“戰術”層次的管理手 段，一定要服務于“戰略”層次的大方向。商場如戰場，有勝利就會有失敗。為了戰略勝利，很多戰役要“誘敵深入”，必須打敗仗。敗仗不要緊，關鍵要弄清楚敗 到什么層次，損失到何種地步，明確本次戰役的真實目標，再去打這場戰役，就會做到駕輕就熟，從而不至于到最后形成“不僅損兵折將，還未能誘敵深入”的局 面。項目管理者聯盟，項目管理問題。
開拓市場、占領市場、站穩市場、挖掘市場，這是每個公司發展必不可少的步驟。很多項目，對公司來說都是為了占領市場，甚至“虎口奪食”。這樣的項目，公司從戰略層面首先要求的絕對不是盈利，而是如何能把市場占領，繼而站穩，項目經理必須明白這個戰略意圖。
“平衡”是項目管理最為重要的一個思想，從過去的做好“質量、時間、成本”項目三要素的平衡，到現在“滿足相關干系人的需求”，所有的最佳實踐和理論研究成果，都絕不會提倡走極端，“殺機取卵”!利潤只是項目的一個目標，并且一定要明白有“短期利潤”和“長期利潤”之分，過分單一追求利潤的項目注定要失敗，過分追求利潤的公司也不會長久。
該花的錢不能省，不該花的錢一分也不要花，項目經理把 成本控制在合理的“預算”范圍內，就是成本控制的成功。萬萬不可為了把一個注定要“賠錢”的項目做得盈利而想盡辦法、絞盡腦汁壓縮成本，從而讓組員加班加 點，玩命干活，到最后，項目干完了，人也走光了，還極有可能因為趕工導致項目質量不合格，客戶不滿意，那就真的“賠了夫人又折兵”!
項目組要能保持激情高效，不能懶散拖沓，項目經理一定要把握好這個度，絕不能走極端。平衡是一門藝術，也是展示項目經理能力水平的一個重要標尺!?
錯誤六：記住了“科學”，忘記了“有效”
學以致用，就怕亂用。無論是產品、技術還是管理方法，都存在為了更“先進”、更“科學”而罔顧現實，盲目亂用的現象，結果“先進”和“科學”的技術、工具不僅未提高生產效率，卻成了累贅，這樣的情況到處都是，在IT項目中也為數不少。
國內大量失敗的ERP項目就是這類錯誤的典型。有人把ERP項目歸結為“一把手”工程，意思是只有領導重視并推動才能成功。領導支持是項目成功很重要的一個條件，但絕不是有領導支持就一定能夠成功。有些項目就是領導決策失誤盲目上的，從開始就注定項目要失敗。一個信息化項目的實施，對很多企業來說就是一場大的改革，對所有員工從思維、技能到工作習慣等多方面都需要進行調整。如果企業的員工素質不能跟上，縱然有各種各樣的培訓，但不顧員工基礎和“學習曲線”，用戶不能真正掌握全新的系統，結果就只能增加用戶負擔，而產生不了期望的效果。
很多IT項目經理在學習了一些新的技術后，總想立刻在項目中實踐，而不去仔細分析這些技術在這個項目中是否需要，是否適合。IT技術日新月異，不斷有新的理論被提出來，被翻譯引進到國內。有些項目經理在一知半解，對這些技術還不是很熟悉的情況下，就敢向人吹噓他所“掌握”技術的“科學性”、“先進性”，進而強制要求在項目中實踐。這可能是甲方的項目經理，也可能是乙方的項目經理。因為技術選擇錯誤導致項目失敗的例子在國內過去有，現在也還有!絕對不可準備不足，大范圍引入全新的技術，待到項目時間過去一半了，才發現選擇的技術不適用，那時候一切都晚了。掌握任何新東西都有“學習曲線”，項目的時間限制是項目經理必須時刻牢記的要素，把握不好就會給項目帶來極大風險。
涉及到具體的IT項目管理，PMBOK的知識體系可謂博大，還有一些其他新的項目管理工具，不能說不先進，但是哪些知識、工具、方法適合本項目，需要項目經理根據實情，認真分析后進行篩選使用。“科學”、“先進”、“好用”等等修飾頭銜這些都不是要選擇的首要理由，“需要”、“適用”和“有效”才是首要考慮的事情。很多IT項目經理因為年輕，“初生牛犢不怕虎”，膽量大，勇氣足，敢于在實踐中引入新的工具、方法。敢于嘗試不是壞事，但試驗的風險一定要控制好。對于項目經理來說，所有的決策都要圍繞項目目標進行。項目經理的首要任務是保證項目成功，如果同時能引入新的技術、工具，增加組員的知識技能，提升項目組工作效率，提高產品的質量和可靠性，絕對是“錦上添花”，但絕對不能為了“錦上添花”而導致項目失控甚至失敗，“撿了芝麻，丟了西瓜”!
轉載于:https://www.cnblogs.com/davidwang456/archive/2013/03/18/2965161.html
總結
以上是生活随笔為你收集整理的项目经理原则（转载）的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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