從員工出走僅剩 5 人，到一支打勝仗的鐵軍……

2017年05月22日 23:29:01
來源：3W互聯(lián)網(wǎng)精選

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內(nèi)容來源：2017 年 4 月 22 日-23 日，京東眾創(chuàng)學(xué)院三期五課——“企業(yè)文化與組織效能”，筆記俠作為合作方，經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

文丨劉偉俊?來源丨筆記俠

ID：Notesman ?責(zé)編丨清野

我們屬于勞動力密集企業(yè)分布式管理，需要這樣的鐵軍文化，但是不適合所有企業(yè)。

一、如何打造適用于創(chuàng)新型公司的鐵軍文化？

1. 讓學(xué)霸和學(xué)渣在同一個戰(zhàn)壕里戰(zhàn)斗

說起企業(yè)文化，阿里巴巴像土匪，騰訊像書生。我們做的是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，需要產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營、品牌、設(shè)計師，這群人是一種書生文化，也是學(xué)霸文化，所以在我們公司有很多世界名校畢業(yè)的學(xué)霸。我們還要有一群土匪，也就是學(xué)渣。

我們讀書的時候，一般成績好的同學(xué)不會和成績差的同學(xué)一起，現(xiàn)在讓他們相互彼此信賴和依存，是有挑戰(zhàn)的。

技術(shù)部的小伙伴基本上高考 650、680 多分，考清華、哈工大、復(fù)旦、哥倫比亞大學(xué)這種，市場部畢業(yè)的學(xué)校被稱為 3.5 本大學(xué)，就是三本大學(xué)的分校區(qū)。之前兩邊都說對方是傻逼，他們中間有很多的矛盾沖突，因為文化不一樣。

這時候怎么辦？市場部每兩個月開一次述職大會，讓技術(shù)產(chǎn)品部停下手頭的工作，來聽市場部的訴求。

因此學(xué)霸們得以了解到，市場部這幫年輕人在二三線城市最原始狀態(tài)的商業(yè)環(huán)境中，怎樣去做解決方案？怎樣用最小的成本獲得大的流量？銷售情況是怎樣？市場部一個小伙伴七個月的時間給公司創(chuàng)造了268萬的直銷業(yè)績，學(xué)霸們覺得市場部的小伙伴很厲害。

我記得當(dāng)時我們開會到 12 點(diǎn)，當(dāng)晚技術(shù)產(chǎn)品部沒有睡覺，他們開一個小會到 3 點(diǎn)半，說不能再讓市場部的小伙伴空手打仗，我們要做槍做炮。

我把技術(shù)部凌晨 3 點(diǎn)開會的視頻發(fā)在市場部里，市場部的小伙伴看了之后說“他們也不是傻逼，也會干一些事，也很令人感動，也會不斷的改變。”

我經(jīng)常把他們雙方的善意信息截屏，相互宣傳。作為 CEO 就是傳遞善意，激發(fā)他人的潛能和善意，我給自己的定位是“學(xué)霸中的學(xué)渣，學(xué)渣中的學(xué)霸”，這樣把大家聯(lián)合在一起。

現(xiàn)在我們公司市場部的小伙伴有點(diǎn)碼農(nóng)的氣質(zhì)，而碼農(nóng)則有銷售的氣質(zhì)，很有意思。

他們本質(zhì)上是同一種人，同樣具有創(chuàng)業(yè)精神，無論是在 3.5 本大學(xué)還是哥倫比亞大學(xué)，最后大家走到了一起。

大家還總結(jié)出來一點(diǎn)，尊重知識，但不迷信學(xué)歷。

2. 升維打擊/團(tuán)結(jié)競爭對手，形成部門文化

1）打造部門特色文化

每個部門其實(shí)有自己的流程、制度。部門主要業(yè)務(wù)、主要目標(biāo)用一兩句話說清楚，并且大家愿意做這是很重要的。

● 我們整個公司的 slogan：傻乎乎，不相負(fù)，相信年輕人的力量。

● 運(yùn)營部：每天對接的是學(xué)員和教練，這是他最主要的工作，所以他們的口號是“學(xué)員是我爹，我媽是教練”。

● 銷售部：打勝仗，打硬仗，站得高，尿得遠(yuǎn)。

● 品牌部：讓品牌成為企業(yè)的光彩和守護(hù)者。

● 財務(wù)部：世界上 99% 的事情要靠錢來解決，剩下的 1% 靠什么？靠更多錢解決。

● 技術(shù)產(chǎn)品部：沒有槍，沒有炮，我們給大家造！

● 品控部：品控是趣學(xué)車的老大哥，想埋誰就埋誰。

● 法務(wù)部：兄弟們大膽干，屁股我來擦！

大家會認(rèn)為法務(wù)部是風(fēng)險控制部門，其實(shí)不對。如果法務(wù)部只是提示風(fēng)險是沒有用的，要弄清楚這個有多大風(fēng)險，觸發(fā)的風(fēng)險有多大。至少在紅線守住的情況下，要推動業(yè)務(wù)。因此法務(wù)部不要隨便去律師事務(wù)所找一個人，要找創(chuàng)過業(yè)的人，他知道業(yè)務(wù)的重要性，而不僅僅是提示風(fēng)險。

2）最高戰(zhàn)略是健康

什么是公司最高戰(zhàn)略？

記住一點(diǎn)，競爭對手公司死了，我們還活著，這不是最高戰(zhàn)略。最高戰(zhàn)略是他人死了，我們還活著。

所以，最重要的是鍛煉身體。

第一，我們每天下午 4:30 讓小伙伴花 20 分鐘做操，把印度瑜伽和中國功夫結(jié)合在一起，給這套操起了個名字：趣神操；

第二，每個月四次有氧運(yùn)動考勤，每次最少一個小時，要不然碼農(nóng)的身體是受不了的。人的頸椎有生理曲度，坐久了慢慢的整個身體曲度就變沒了，脊椎會變形。

如果大家身體垮了創(chuàng)業(yè)就失去了意義，對不起公司，也對不起家庭。讓大家身體好，至少有一點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)這個事情失敗是必然的，成功是偶然的，但是人活下來是肯定的。

3. 干成是最大的公平

干成是最大的公平，婦人之慈是企業(yè)頭號殺手，一個公司再小也要形成大法原則。

公司會有很多的目標(biāo)，比如說公平不公平？效率高不高？合理不合理？對老同學(xué)好還是對新同學(xué)好？

對創(chuàng)業(yè)公司而言，一定要以結(jié)果為導(dǎo)向，以效率為導(dǎo)向，要有公平意識，但是不能以公平為導(dǎo)向。有公平意識就 OK 了，不能天天討論這個事情公平不公平，其實(shí)沒有絕對的公平。

就像分股權(quán)這個事情是不可能公平的，因為每個人預(yù)期是不一樣，怎么去分？

第一種情況公司干成了有人說，你看老板太壞了，我覺得我的貢獻(xiàn)至少有四千萬，他給我三千萬，少分 1000 萬，我的財富就少了一千萬人民幣，這個王八蛋太壞了。

第二種是失敗了有人說，其實(shí)老板他這個人挺好的，一開始給我 1% 的股份，公司快倒閉的前兩個月給我 20% 的股份，倒閉前一個月又給我 40%。

干成是最大的公平，干成了再讓別人罵。

二、合伙人與核心團(tuán)隊的人才標(biāo)準(zhǔn)

1. 組織文化決定領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)

首先要知道公司業(yè)務(wù)是什么，所有的組織文化、價值觀，還有戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)都是圍繞業(yè)務(wù)做的。

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？

很多創(chuàng)始人甚至核心團(tuán)隊，業(yè)務(wù)很專業(yè)，管理很業(yè)余，有這種情況嗎？很多時候一個部門負(fù)責(zé)人做掉 80% 的工作，剩下的人做 20% 的工作，這就不是領(lǐng)導(dǎo)力。

文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一個硬幣的正反面，在創(chuàng)建團(tuán)體和組織的時候，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和信念決定了文化的方向。

一旦文化的假設(shè)成立，文化就開始決定領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn)，并決定誰能成為一個領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)。文化的核心在于重新定義領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)，但前提是變革文化的假設(shè)的成立。

1）卓越領(lǐng)導(dǎo)力的三個原型——內(nèi)在力量

一個好的領(lǐng)導(dǎo)人需要有這些力量，這些力量來自什么地方？如果需要力量，可以到家里去找：

● 如果需要勇猛，多跟你的父親交流；

● 如果需要溫柔，多跟你的母親交流；

● 如果你需要頑皮，跟你的孩子交流。

2）總分超過 80 分才會被考慮

什么是優(yōu)秀的人才？專業(yè)技能 50 分，創(chuàng)業(yè)精神 50 分，總共 100 分，總分超過 80 分才會被考慮。有人專業(yè)技能滿分，創(chuàng)業(yè)精神只有 29 分，我們不要。創(chuàng)業(yè)精神是滿分，但專業(yè)精神只有 29 分，也不要。

3）CEO 和聯(lián)合創(chuàng)始人必須擁有的四個素養(yǎng)：

第一，思想深邃如哲學(xué)家，如果沒有哲學(xué)思想是搞不定的。

第二，心術(shù)正直如元祿武士，盡量讓小伙伴占你便宜。

第三，有小俗吏的才干。什么是小俗吏？像村長、村委書記，要有解決實(shí)際問題的能力。

第四，勞動人民的身體。我們經(jīng)常三、四點(diǎn)鐘睡，一定要有勞動人民的身體，第二要堅持鍛煉，我覺得很重要。

2. 吸引創(chuàng)業(yè)者的是什么？

吸引海盜的不是金銀財寶，是廣闊的海洋；吸引綠林響馬的不是大魚大肉，而是崇山峻嶺。最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)型人才，是會被使命和價值觀吸引的。

3. 做自己

1）公約

做自己，做成熟的自己，做分離的自己，做革自己命的自己。這是我們核心團(tuán)隊的公約，是共同提出來的。不是制定一個規(guī)則，而是大家共同約定的：

● 第一，不當(dāng)最佳辯手，不糾結(jié)自己對和別人的錯；

● 第二，不放棄，不抱怨，不怕受委屈；

● 第三，擱置爭議、相互信任、快速執(zhí)行、勇于擔(dān)任責(zé)任；

● 第四，至正至奇止于德，明心明勢敏于行。

走正道出奇招，不要從世俗的道德觀去評價他人。一定要知道自己內(nèi)心在想什么，外邊的大勢是什么。撒謊的人不可怕，可怕的是騙自己，因為撒謊的話，你在騙別人，你有內(nèi)疚感。當(dāng)你騙了自己再去騙別人的話，你會覺得“我是在很真誠的撒謊”。

2）紅線

紅線：不能在公開公眾場合失控、失態(tài)、失聯(lián)，不能以任何形式傳遞“放棄”的概念。

這是紅線，公約是我們要約定的行為，紅線是不能踩的。踩了直接退出，如果核心團(tuán)隊不能做到這兩點(diǎn)的話，憑什么做核心團(tuán)隊？

3）干掉好的犯規(guī)者

關(guān)明生說，“創(chuàng)始人包括 CEO，要干三個事情，就是要?dú)⑷恕场⒆约骸?#xff1b;

衛(wèi)哲說：“一成不變的團(tuán)隊千萬不能投，更不能加入，但是一直在變的團(tuán)隊也不能投”。

核心人員工號報數(shù)一二三四五六七八九十，這種一成不變的團(tuán)隊千萬別投。團(tuán)隊里面沒有老人，全是新的，我覺得也不能投，也是會出問題的。

4. 從來沒有什么救世主，更沒有所謂的專家

不能 All in 的外部顧問和專家都是耍流氓。外部專家最大的問題是不能 All in，我們自己是 24 小時在思考公司的大小事情，雖然專業(yè)特長不是做品牌或者運(yùn)營，但是自己對業(yè)務(wù)、對公司戰(zhàn)略、對公司現(xiàn)金流、對團(tuán)隊的能力、人才梯隊等各方面是最了解的，而一個外部顧問只花兩三個小時，連掌握的基本信息都不夠，怎么給你做品牌定位？

很多專家，他們做了 100 個 Case，有一個案子成為獨(dú)角獸就可以了，但你不能成為小白鼠，大家對風(fēng)險的承受力和把控力是完全不一樣的。

所以，我們可以找專家向他虛心學(xué)習(xí)溝通，聽他講他的思維方式，在他的思維方式上升級，而不是外包給他做，我們一定要自己干。

5. 不能讓 CEO 一個人跪著活下去，而是核心團(tuán)隊必須要一起跪著活下去

組織中的隱形動力——系統(tǒng)良知

在團(tuán)隊和組織中，有一股特別的力量在引導(dǎo)個體和組織，讓他們不是走向目標(biāo)就是走上岔路，這就叫做系統(tǒng)良知（與道德無關(guān)），這是一種個體和個體之間形成的無意識認(rèn)知。當(dāng)管理行為符合系統(tǒng)認(rèn)知的方向，團(tuán)隊趨于平衡、和諧；如果不符合方向，系統(tǒng)將自我修正，團(tuán)隊將失衡、沖突、矛盾直至毀滅。——海靈格

如果只有 CEO 一個人 All in，核心團(tuán)隊不 All in，核心團(tuán)隊認(rèn)為應(yīng)該提升效率，而不是延長工作時間。如果團(tuán)隊形成這樣的良知、認(rèn)知，CEO 的行為跟核心團(tuán)隊的認(rèn)知就分叉了，分叉了之后系統(tǒng)就會自我修正，要么雙方都認(rèn)同對方的觀點(diǎn)，要么走向沖突和毀滅。

阿里巴巴有句話叫“識人心懂人性”，人性是什么？

沒有任何人能夠被管理，人只能管理自己，每個人都是自己的上帝，不能成為別人的上帝，人們可以被領(lǐng)導(dǎo)，但不能被強(qiáng)制，人們只服從自己的意愿。

三、不同階段的關(guān)鍵決策和打法

拋開劑量談毒性，離開階段談發(fā)展，都是耍流氓。

劑量這個東西很重要。“砒霜有毒”，這句話對嗎？不對。在農(nóng)村很多地方，感冒的時候吃一點(diǎn)砒霜可以治感冒，很多藥里面是有砒霜的。

離開階段談發(fā)展是不可行的，在不同的階段公司有不同的決策和打法，所以要認(rèn)清發(fā)展階段，抓住管理紅利，讓“民主決策”成為“獨(dú)裁者”的保護(hù)傘。

1.“三慢一快”的打法：

初創(chuàng)階段、試驗階段發(fā)展用戶要慢，核心團(tuán)隊股權(quán)分配慢，用錢要慢，產(chǎn)品迭代速度要快。我們基本上一個星期迭代一次，不斷的迭代，不斷的提需求，不斷的改進(jìn)。

如果一開始趣學(xué)車就把股份分了，事情發(fā)展多半會是這樣：剛開始我們認(rèn)為我們絕對是技術(shù)產(chǎn)品驅(qū)動的，這樣分下去是技術(shù)產(chǎn)品人員分到 40%、50% 的期權(quán)，后來發(fā)現(xiàn)這個階段不是技術(shù)產(chǎn)品驅(qū)動而是業(yè)務(wù)驅(qū)動，這個時候只剩下 5% 了，做業(yè)務(wù)的人肯定不干，再往后發(fā)現(xiàn)是品牌運(yùn)營驅(qū)動，到這個階段呢，又該怎么分？再后面一個階段是財務(wù)。我們現(xiàn)在并購駕校了，財務(wù)、法務(wù)也很重要，但到了這個時候，可能已經(jīng)沒有東西可以分了，這樣會出大問題。

2. 企業(yè)發(fā)展的三個階段：

第一個，勤，天道酬勤；

第二個，術(shù)，術(shù)業(yè)有專攻；

第三個，道（大道至簡）。

最早不用說什么，努力就行了，不用什么專業(yè)度。第二個階段，專業(yè)的人做專業(yè)的事，到第三個階段才開始講要承擔(dān)社會責(zé)任和社會價值。

最早的勝利是個人英雄主義的勝利，到中級階段要發(fā)揮集體智慧的勝利，最后是哲學(xué)的勝利。

一個企業(yè)要成功，絕不僅僅是實(shí)現(xiàn)財務(wù)自由，還要能夠幫助成員解決哲學(xué)思想，幫助他們解決生活、家庭上一些問題，要不向黨組織獲得力量，要不向宗教獲得力量，要不在你的企業(yè)獲得力量。

阿里巴巴和華為很厲害，它們解決的不僅僅是工作問題，還有家人問題，婆媳關(guān)系，夫妻關(guān)系跟孩子關(guān)系。

3. 共享假設(shè)

共享假設(shè)是什么意思？比如什么時候我們完成目標(biāo)，什么時候完成 B 輪融資，這些問題在早期如果沒有個人英雄主義，沒有人拍板會出問題，這是共享假設(shè)。

利不可獨(dú)，謀不可眾。我們可以把利益分享給大家，聽大多數(shù)人的意見要跟少數(shù)人商量，一個人做決策，要敢于拍板，不要怕。我們要 lead 而不是 led。

四、CEO 的關(guān)鍵角色和職責(zé)

創(chuàng)業(yè)公司 CEO 就是五搞，搞錢，搞人，搞戰(zhàn)略，搞文化價值觀，搞免費(fèi) PR。?

戰(zhàn)略不能天天搞，什么叫戰(zhàn)略也搞不清楚，天天搞戰(zhàn)略就搞死了，定戰(zhàn)略的時候要想清楚，要到市場上了解，投資人的聲音要聽，用戶聲音要聽，不要對自己說假話，不要被自我洗腦。

最后，我想我們離上市有 5 年的時間，但是每家公司離崩盤只有 5 天時間。

讓核心團(tuán)隊和 CEO 一起成為那種可以跪著活下去的人。創(chuàng)業(yè)是反人性的，要創(chuàng)業(yè)就不要像地球人一樣去生活。

我一直覺得創(chuàng)業(yè)者是世界上最勇敢的人，是我最尊敬的人，因為失敗是必然的，成功是偶然的。

他們一定是有眼界的人，能看到一般人看不到的東西。他們一定是內(nèi)心強(qiáng)大的人，因為他們能承受別人承受不了的壓力。他們也是一群有夢想的人，不為名不為利，為的是渴望成功的成就感。

他們是改變世界的人。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的从员工出走仅剩 5 人，到一支打胜仗的铁军的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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