从员工出走仅剩 5 人,到一支打胜仗的铁军
從員工出走僅剩 5 人,到一支打勝仗的鐵軍……
2017年05月22日 23:29:01
來源:3W互聯(lián)網(wǎng)精選
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內(nèi)容來源:2017 年 4 月 22 日-23 日,京東眾創(chuàng)學(xué)院三期五課——“企業(yè)文化與組織效能”,筆記俠作為合作方,經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
文丨劉偉俊?來源丨筆記俠
ID:Notesman ?責(zé)編丨清野
我們屬于勞動力密集企業(yè)分布式管理,需要這樣的鐵軍文化,但是不適合所有企業(yè)。
一、如何打造適用于創(chuàng)新型公司的鐵軍文化?
1. 讓學(xué)霸和學(xué)渣在同一個戰(zhàn)壕里戰(zhàn)斗
說起企業(yè)文化,阿里巴巴像土匪,騰訊像書生。我們做的是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),需要產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營、品牌、設(shè)計師,這群人是一種書生文化,也是學(xué)霸文化,所以在我們公司有很多世界名校畢業(yè)的學(xué)霸。我們還要有一群土匪,也就是學(xué)渣。
我們讀書的時候,一般成績好的同學(xué)不會和成績差的同學(xué)一起,現(xiàn)在讓他們相互彼此信賴和依存,是有挑戰(zhàn)的。
技術(shù)部的小伙伴基本上高考 650、680 多分,考清華、哈工大、復(fù)旦、哥倫比亞大學(xué)這種,市場部畢業(yè)的學(xué)校被稱為 3.5 本大學(xué),就是三本大學(xué)的分校區(qū)。之前兩邊都說對方是傻逼,他們中間有很多的矛盾沖突,因為文化不一樣。
這時候怎么辦?市場部每兩個月開一次述職大會,讓技術(shù)產(chǎn)品部停下手頭的工作,來聽市場部的訴求。
因此學(xué)霸們得以了解到,市場部這幫年輕人在二三線城市最原始狀態(tài)的商業(yè)環(huán)境中,怎樣去做解決方案?怎樣用最小的成本獲得大的流量?銷售情況是怎樣?市場部一個小伙伴七個月的時間給公司創(chuàng)造了268萬的直銷業(yè)績,學(xué)霸們覺得市場部的小伙伴很厲害。
我記得當(dāng)時我們開會到 12 點(diǎn),當(dāng)晚技術(shù)產(chǎn)品部沒有睡覺,他們開一個小會到 3 點(diǎn)半,說不能再讓市場部的小伙伴空手打仗,我們要做槍做炮。
我把技術(shù)部凌晨 3 點(diǎn)開會的視頻發(fā)在市場部里,市場部的小伙伴看了之后說“他們也不是傻逼,也會干一些事,也很令人感動,也會不斷的改變。”
我經(jīng)常把他們雙方的善意信息截屏,相互宣傳。作為 CEO 就是傳遞善意,激發(fā)他人的潛能和善意,我給自己的定位是“學(xué)霸中的學(xué)渣,學(xué)渣中的學(xué)霸”,這樣把大家聯(lián)合在一起。
現(xiàn)在我們公司市場部的小伙伴有點(diǎn)碼農(nóng)的氣質(zhì),而碼農(nóng)則有銷售的氣質(zhì),很有意思。
他們本質(zhì)上是同一種人,同樣具有創(chuàng)業(yè)精神,無論是在 3.5 本大學(xué)還是哥倫比亞大學(xué),最后大家走到了一起。
大家還總結(jié)出來一點(diǎn),尊重知識,但不迷信學(xué)歷。
2. 升維打擊/團(tuán)結(jié)競爭對手,形成部門文化
1)打造部門特色文化
每個部門其實(shí)有自己的流程、制度。部門主要業(yè)務(wù)、主要目標(biāo)用一兩句話說清楚,并且大家愿意做這是很重要的。
● 我們整個公司的 slogan:傻乎乎,不相負(fù),相信年輕人的力量。
● 運(yùn)營部:每天對接的是學(xué)員和教練,這是他最主要的工作,所以他們的口號是“學(xué)員是我爹,我媽是教練”。
● 銷售部:打勝仗,打硬仗,站得高,尿得遠(yuǎn)。
● 品牌部:讓品牌成為企業(yè)的光彩和守護(hù)者。
● 財務(wù)部:世界上 99% 的事情要靠錢來解決,剩下的 1% 靠什么?靠更多錢解決。
● 技術(shù)產(chǎn)品部:沒有槍,沒有炮,我們給大家造!
● 品控部:品控是趣學(xué)車的老大哥,想埋誰就埋誰。
● 法務(wù)部:兄弟們大膽干,屁股我來擦!
大家會認(rèn)為法務(wù)部是風(fēng)險控制部門,其實(shí)不對。如果法務(wù)部只是提示風(fēng)險是沒有用的,要弄清楚這個有多大風(fēng)險,觸發(fā)的風(fēng)險有多大。至少在紅線守住的情況下,要推動業(yè)務(wù)。因此法務(wù)部不要隨便去律師事務(wù)所找一個人,要找創(chuàng)過業(yè)的人,他知道業(yè)務(wù)的重要性,而不僅僅是提示風(fēng)險。
2)最高戰(zhàn)略是健康
什么是公司最高戰(zhàn)略?
記住一點(diǎn),競爭對手公司死了,我們還活著,這不是最高戰(zhàn)略。最高戰(zhàn)略是他人死了,我們還活著。
所以,最重要的是鍛煉身體。
第一,我們每天下午 4:30 讓小伙伴花 20 分鐘做操,把印度瑜伽和中國功夫結(jié)合在一起,給這套操起了個名字:趣神操;
第二,每個月四次有氧運(yùn)動考勤,每次最少一個小時,要不然碼農(nóng)的身體是受不了的。人的頸椎有生理曲度,坐久了慢慢的整個身體曲度就變沒了,脊椎會變形。
如果大家身體垮了創(chuàng)業(yè)就失去了意義,對不起公司,也對不起家庭。讓大家身體好,至少有一點(diǎn),創(chuàng)業(yè)這個事情失敗是必然的,成功是偶然的,但是人活下來是肯定的。
3. 干成是最大的公平
干成是最大的公平,婦人之慈是企業(yè)頭號殺手,一個公司再小也要形成大法原則。
公司會有很多的目標(biāo),比如說公平不公平?效率高不高?合理不合理?對老同學(xué)好還是對新同學(xué)好?
對創(chuàng)業(yè)公司而言,一定要以結(jié)果為導(dǎo)向,以效率為導(dǎo)向,要有公平意識,但是不能以公平為導(dǎo)向。有公平意識就 OK 了,不能天天討論這個事情公平不公平,其實(shí)沒有絕對的公平。
就像分股權(quán)這個事情是不可能公平的,因為每個人預(yù)期是不一樣,怎么去分?
第一種情況公司干成了有人說,你看老板太壞了,我覺得我的貢獻(xiàn)至少有四千萬,他給我三千萬,少分 1000 萬,我的財富就少了一千萬人民幣,這個王八蛋太壞了。
第二種是失敗了有人說,其實(shí)老板他這個人挺好的,一開始給我 1% 的股份,公司快倒閉的前兩個月給我 20% 的股份,倒閉前一個月又給我 40%。
干成是最大的公平,干成了再讓別人罵。
二、合伙人與核心團(tuán)隊的人才標(biāo)準(zhǔn)
1. 組織文化決定領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)
首先要知道公司業(yè)務(wù)是什么,所有的組織文化、價值觀,還有戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)都是圍繞業(yè)務(wù)做的。
什么是領(lǐng)導(dǎo)力?
很多創(chuàng)始人甚至核心團(tuán)隊,業(yè)務(wù)很專業(yè),管理很業(yè)余,有這種情況嗎?很多時候一個部門負(fù)責(zé)人做掉 80% 的工作,剩下的人做 20% 的工作,這就不是領(lǐng)導(dǎo)力。
文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一個硬幣的正反面,在創(chuàng)建團(tuán)體和組織的時候,領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和信念決定了文化的方向。
一旦文化的假設(shè)成立,文化就開始決定領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn),并決定誰能成為一個領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)。文化的核心在于重新定義領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn),但前提是變革文化的假設(shè)的成立。
1)卓越領(lǐng)導(dǎo)力的三個原型——內(nèi)在力量
一個好的領(lǐng)導(dǎo)人需要有這些力量,這些力量來自什么地方?如果需要力量,可以到家里去找:
● 如果需要勇猛,多跟你的父親交流;
● 如果需要溫柔,多跟你的母親交流;
● 如果你需要頑皮,跟你的孩子交流。
2)總分超過 80 分才會被考慮
什么是優(yōu)秀的人才?專業(yè)技能 50 分,創(chuàng)業(yè)精神 50 分,總共 100 分,總分超過 80 分才會被考慮。有人專業(yè)技能滿分,創(chuàng)業(yè)精神只有 29 分,我們不要。創(chuàng)業(yè)精神是滿分,但專業(yè)精神只有 29 分,也不要。
3)CEO 和聯(lián)合創(chuàng)始人必須擁有的四個素養(yǎng):
第一,思想深邃如哲學(xué)家,如果沒有哲學(xué)思想是搞不定的。
第二,心術(shù)正直如元祿武士,盡量讓小伙伴占你便宜。
第三,有小俗吏的才干。什么是小俗吏?像村長、村委書記,要有解決實(shí)際問題的能力。
第四,勞動人民的身體。我們經(jīng)常三、四點(diǎn)鐘睡,一定要有勞動人民的身體,第二要堅持鍛煉,我覺得很重要。
2. 吸引創(chuàng)業(yè)者的是什么?
吸引海盜的不是金銀財寶,是廣闊的海洋;吸引綠林響馬的不是大魚大肉,而是崇山峻嶺。最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)型人才,是會被使命和價值觀吸引的。
3. 做自己
1)公約
做自己,做成熟的自己,做分離的自己,做革自己命的自己。這是我們核心團(tuán)隊的公約,是共同提出來的。不是制定一個規(guī)則,而是大家共同約定的:
● 第一,不當(dāng)最佳辯手,不糾結(jié)自己對和別人的錯;
● 第二,不放棄,不抱怨,不怕受委屈;
● 第三,擱置爭議、相互信任、快速執(zhí)行、勇于擔(dān)任責(zé)任;
● 第四,至正至奇止于德,明心明勢敏于行。
走正道出奇招,不要從世俗的道德觀去評價他人。一定要知道自己內(nèi)心在想什么,外邊的大勢是什么。撒謊的人不可怕,可怕的是騙自己,因為撒謊的話,你在騙別人,你有內(nèi)疚感。當(dāng)你騙了自己再去騙別人的話,你會覺得“我是在很真誠的撒謊”。
2)紅線
紅線:不能在公開公眾場合失控、失態(tài)、失聯(lián),不能以任何形式傳遞“放棄”的概念。
這是紅線,公約是我們要約定的行為,紅線是不能踩的。踩了直接退出,如果核心團(tuán)隊不能做到這兩點(diǎn)的話,憑什么做核心團(tuán)隊?
3)干掉好的犯規(guī)者
關(guān)明生說,“創(chuàng)始人包括 CEO,要干三個事情,就是要?dú)⑷恕场⒆约骸?#xff1b;
衛(wèi)哲說:“一成不變的團(tuán)隊千萬不能投,更不能加入,但是一直在變的團(tuán)隊也不能投”。
核心人員工號報數(shù)一二三四五六七八九十,這種一成不變的團(tuán)隊千萬別投。團(tuán)隊里面沒有老人,全是新的,我覺得也不能投,也是會出問題的。
4. 從來沒有什么救世主,更沒有所謂的專家
不能 All in 的外部顧問和專家都是耍流氓。外部專家最大的問題是不能 All in,我們自己是 24 小時在思考公司的大小事情,雖然專業(yè)特長不是做品牌或者運(yùn)營,但是自己對業(yè)務(wù)、對公司戰(zhàn)略、對公司現(xiàn)金流、對團(tuán)隊的能力、人才梯隊等各方面是最了解的,而一個外部顧問只花兩三個小時,連掌握的基本信息都不夠,怎么給你做品牌定位?
很多專家,他們做了 100 個 Case,有一個案子成為獨(dú)角獸就可以了,但你不能成為小白鼠,大家對風(fēng)險的承受力和把控力是完全不一樣的。
所以,我們可以找專家向他虛心學(xué)習(xí)溝通,聽他講他的思維方式,在他的思維方式上升級,而不是外包給他做,我們一定要自己干。
5. 不能讓 CEO 一個人跪著活下去,而是核心團(tuán)隊必須要一起跪著活下去
組織中的隱形動力——系統(tǒng)良知
在團(tuán)隊和組織中,有一股特別的力量在引導(dǎo)個體和組織,讓他們不是走向目標(biāo)就是走上岔路,這就叫做系統(tǒng)良知(與道德無關(guān)),這是一種個體和個體之間形成的無意識認(rèn)知。當(dāng)管理行為符合系統(tǒng)認(rèn)知的方向,團(tuán)隊趨于平衡、和諧;如果不符合方向,系統(tǒng)將自我修正,團(tuán)隊將失衡、沖突、矛盾直至毀滅。——海靈格
如果只有 CEO 一個人 All in,核心團(tuán)隊不 All in,核心團(tuán)隊認(rèn)為應(yīng)該提升效率,而不是延長工作時間。如果團(tuán)隊形成這樣的良知、認(rèn)知,CEO 的行為跟核心團(tuán)隊的認(rèn)知就分叉了,分叉了之后系統(tǒng)就會自我修正,要么雙方都認(rèn)同對方的觀點(diǎn),要么走向沖突和毀滅。
阿里巴巴有句話叫“識人心懂人性”,人性是什么?
沒有任何人能夠被管理,人只能管理自己,每個人都是自己的上帝,不能成為別人的上帝,人們可以被領(lǐng)導(dǎo),但不能被強(qiáng)制,人們只服從自己的意愿。
三、不同階段的關(guān)鍵決策和打法
拋開劑量談毒性,離開階段談發(fā)展,都是耍流氓。
劑量這個東西很重要。“砒霜有毒”,這句話對嗎?不對。在農(nóng)村很多地方,感冒的時候吃一點(diǎn)砒霜可以治感冒,很多藥里面是有砒霜的。
離開階段談發(fā)展是不可行的,在不同的階段公司有不同的決策和打法,所以要認(rèn)清發(fā)展階段,抓住管理紅利,讓“民主決策”成為“獨(dú)裁者”的保護(hù)傘。
1.“三慢一快”的打法:
初創(chuàng)階段、試驗階段發(fā)展用戶要慢,核心團(tuán)隊股權(quán)分配慢,用錢要慢,產(chǎn)品迭代速度要快。我們基本上一個星期迭代一次,不斷的迭代,不斷的提需求,不斷的改進(jìn)。
如果一開始趣學(xué)車就把股份分了,事情發(fā)展多半會是這樣:剛開始我們認(rèn)為我們絕對是技術(shù)產(chǎn)品驅(qū)動的,這樣分下去是技術(shù)產(chǎn)品人員分到 40%、50% 的期權(quán),后來發(fā)現(xiàn)這個階段不是技術(shù)產(chǎn)品驅(qū)動而是業(yè)務(wù)驅(qū)動,這個時候只剩下 5% 了,做業(yè)務(wù)的人肯定不干,再往后發(fā)現(xiàn)是品牌運(yùn)營驅(qū)動,到這個階段呢,又該怎么分?再后面一個階段是財務(wù)。我們現(xiàn)在并購駕校了,財務(wù)、法務(wù)也很重要,但到了這個時候,可能已經(jīng)沒有東西可以分了,這樣會出大問題。
2. 企業(yè)發(fā)展的三個階段:
第一個,勤,天道酬勤;
第二個,術(shù),術(shù)業(yè)有專攻;
第三個,道(大道至簡)。
最早不用說什么,努力就行了,不用什么專業(yè)度。第二個階段,專業(yè)的人做專業(yè)的事,到第三個階段才開始講要承擔(dān)社會責(zé)任和社會價值。
最早的勝利是個人英雄主義的勝利,到中級階段要發(fā)揮集體智慧的勝利,最后是哲學(xué)的勝利。
一個企業(yè)要成功,絕不僅僅是實(shí)現(xiàn)財務(wù)自由,還要能夠幫助成員解決哲學(xué)思想,幫助他們解決生活、家庭上一些問題,要不向黨組織獲得力量,要不向宗教獲得力量,要不在你的企業(yè)獲得力量。
阿里巴巴和華為很厲害,它們解決的不僅僅是工作問題,還有家人問題,婆媳關(guān)系,夫妻關(guān)系跟孩子關(guān)系。
3. 共享假設(shè)
共享假設(shè)是什么意思?比如什么時候我們完成目標(biāo),什么時候完成 B 輪融資,這些問題在早期如果沒有個人英雄主義,沒有人拍板會出問題,這是共享假設(shè)。
利不可獨(dú),謀不可眾。我們可以把利益分享給大家,聽大多數(shù)人的意見要跟少數(shù)人商量,一個人做決策,要敢于拍板,不要怕。我們要 lead 而不是 led。
四、CEO 的關(guān)鍵角色和職責(zé)
創(chuàng)業(yè)公司 CEO 就是五搞,搞錢,搞人,搞戰(zhàn)略,搞文化價值觀,搞免費(fèi) PR。?
戰(zhàn)略不能天天搞,什么叫戰(zhàn)略也搞不清楚,天天搞戰(zhàn)略就搞死了,定戰(zhàn)略的時候要想清楚,要到市場上了解,投資人的聲音要聽,用戶聲音要聽,不要對自己說假話,不要被自我洗腦。
最后,我想我們離上市有 5 年的時間,但是每家公司離崩盤只有 5 天時間。
讓核心團(tuán)隊和 CEO 一起成為那種可以跪著活下去的人。創(chuàng)業(yè)是反人性的,要創(chuàng)業(yè)就不要像地球人一樣去生活。
我一直覺得創(chuàng)業(yè)者是世界上最勇敢的人,是我最尊敬的人,因為失敗是必然的,成功是偶然的。
他們一定是有眼界的人,能看到一般人看不到的東西。他們一定是內(nèi)心強(qiáng)大的人,因為他們能承受別人承受不了的壓力。他們也是一群有夢想的人,不為名不為利,為的是渴望成功的成就感。
他們是改變世界的人。
總結(jié)
以上是生活随笔為你收集整理的从员工出走仅剩 5 人,到一支打胜仗的铁军的全部內(nèi)容,希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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