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投資人說

2017-03-16 08:42

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　　文/杰夫 · 貝佐斯

　　創(chuàng)業(yè)公司是被質(zhì)疑大的，是被懷疑大的。百度是這樣，亞馬遜也是。在杰夫 · 貝佐斯小的時候，老師們就覺得這個小孩未來將會不一般，在他做了亞馬遜，他走到媒體的聚光燈下，在經(jīng)歷種種質(zhì)疑后，亞馬遜越來越大。

　　杰夫 · 貝佐斯是如何一步步走過來的？

　　1

　　馬上行動

　　早年，我在一家定量對沖基金公司工作（DESCO），這家公司交易股票、債券、期貨、期權(quán)和其他各種金融工具。記得最早接觸互聯(lián)網(wǎng)是在1985年，那是在普林斯頓大學的一次天體物理課上，不過當時我并沒有發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)有什么過人的地方，直到后來我加盟DESCO公司后，才意識到互聯(lián)網(wǎng)所具有的商業(yè)潛力。

　　1993年到1994年這一年間，在美國，互聯(lián)網(wǎng)的傳播速度提高了很多。要知道，任何事物都不可能有這么快速的增長，那時我就在想，究竟做什么產(chǎn)業(yè)才能在網(wǎng)絡的高增長率下分一杯羹？我想到了做商店，雖然還不能馬上做一個‘萬貨商店’，但至少可以在一個重要門類中提供海量選擇。因此，可以建立一個超市，來提供海量的商品供顧客選擇。

　　在制定計劃時，我看了一本名叫《長日將盡》（Remains of the Day）的書，這本書啟發(fā)了我。在之后的很長時間內(nèi)，每逢遇到人生的重要關(guān)頭的時候，我都會用‘后悔最小化模型’來幫我做出選擇。比方說我放棄了華爾街的優(yōu)厚工作，因為我不想在步入80歲高齡時還在為沒有親身經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)浪潮而后悔。

　　我的父親在埃克森石油公司工作，是一名石油工程師。我要創(chuàng)業(yè)的時候，他和母親正好回來。在我母親接到我想創(chuàng)業(yè)的電話時，曾建議我可以利用晚上或者周末經(jīng)營新網(wǎng)店，我拒絕了。

　　因為事情瞬息萬變，我需要馬上行動。

　　我找來了之前一位我?guī)н^的剛畢業(yè)的學生，他是伊利諾伊大學香檳分校的，我和他一起去喝酒。酒過三巡，他告訴我他想和我一起創(chuàng)業(yè)，我們把項目命名為Cadabra。
我從父親那里借了一輛1988年的雪弗蘭開拓者轎車，我和妻子麥凱奇來到了大峽谷，并在那里觀賞了日出。

　　2

　　擴張與風險

　　在公司規(guī)模還非常小時，其他大公司會隨時出現(xiàn)，并且會極力搶你的果實，我們要平衡力量和這些公司對抗，為此我要想出應對措施。

　　很明顯，雇傭最優(yōu)秀的人和最優(yōu)秀的員工是讓公司走向成功的保證。在最初的那些年，我面試了所有有潛質(zhì)的應聘者，每個人，我都會問他們的SAT成績。我需要每次招聘員工的時候，無論男還是女，要一次比一次水平高。而在風險投資方面，我找來了蜚聲硅谷的約翰 · 杜爾，他一直和泛大西洋資本集團做競爭，并且把亞馬遜的實質(zhì)拉到了一個前所未有的高度，我邀請杜爾加入了亞馬遜的董事會。

　　我去拜訪了星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨，他們說我們沒有實體店，而這一點將會阻礙我們發(fā)展。對方提出占有亞馬遜10%股份并占有董事會一席，不過我拒絕了。在公司首次公開募股時，我們不得不保持7周的靜默，我們在這個期間遭受了同行的攻擊，我覺得這7周過的像7年一樣長。在那之后，我在公司動員，并告訴大家：要腳踏實地，對手不會給我們送錢，要關(guān)心就去關(guān)心我們的客戶。

　　事實上，在那時，有很多人不相信亞馬遜正在從事的事業(yè)。有一次，我去波士頓為哈佛商學院的學生做演講。在一個《市場管理》的選修課上，同學們一致認為亞馬遜未必能利用網(wǎng)絡銷售的方式存活下來，有一個學生對著我這樣說，你很不錯，但不要走錯路，你應該把貨賣給巴諾（一個競爭對手），然后退出。我對他說，你們或許低估了我們對傳統(tǒng)零售業(yè)的挑戰(zhàn)。

　　我們的對手巴諾那時候還專注于做大批量圖書生意，但小批量的服務我們卻駕輕就熟，待到他們熟悉這個，還要假以時日。那時我預測，連鎖零售一定會遭受互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，當然，事實也是這樣的。當我們看到獲得市場領(lǐng)先地位的可能性很大時，這時做投資就要大膽，不要畏首畏尾。這時應該鼓勵自由現(xiàn)金流和市場份額，而不是僅僅把目光放在短期效益上。

　　我們想要成為一家有規(guī)模的公司，并想保持創(chuàng)新的動力。規(guī)模為我們帶來出色的客戶服務能力，而快速行動、謙卑態(tài)度和冒險精神則使我們保持創(chuàng)業(yè)家的精神，我們希望將這兩者結(jié)合起來。

　　我們能做到嗎？我是樂觀的。亞馬遜已經(jīng)有了一個好的開始，而且我們的文化會給我們一個很好的起點來達到這一目標。但這并不簡單。即便是高績效的大型組織也會容易陷入到一些并不易見的陷阱中，我們需要學會如何避免。

　　一些決策會帶來后續(xù)影響，且這些影響是（近乎）不可逆的，就像一扇單向門。這些決策需要用系統(tǒng)性的方法、審慎而緩慢的進行思考和意見征詢。如果你走過了這扇單向門，發(fā)現(xiàn)并不喜歡你在門的另一側(cè)看到的事情，你也無法回到之前的地方了。我們把這樣的決策叫做第一類決策。但很多決策和這樣的決策不同，他們是可改變、可逆轉(zhuǎn)的，是雙向門。即便你做了一個次優(yōu)的第二類決策，你也無需長時間忍受此類決策帶來的后續(xù)影響。你可以重新打開那扇門，并走回到原來的地方。第二類決策可以并理應由強決斷力的個人或小組進行快速判斷。

　　隨著組織規(guī)模變大，就會出現(xiàn)一種用重量級的第一類流程處理絕大部分決策的傾向，包括很多第二類決策也如此進行。最終結(jié)果就是緩慢的行動，未經(jīng)深思的風險規(guī)避，缺乏足夠的實驗，最終減少創(chuàng)新。我們必須找到擊退這種傾向的辦法。
　　3

　　用戶體驗與創(chuàng)新

　　我意識到在線售書真正的價值不是存貨，而在于數(shù)據(jù)，亞馬遜的本質(zhì)是積累書評和商品購買記錄。一切生意都在致力于實現(xiàn)或早日實現(xiàn)：‘邊際收益>邊際成本’。

　　在亞馬遜購物車的商品價格永遠在進行算法驅(qū)動的調(diào)整，價格更新的復雜度和速度方面，遠遠超出傳統(tǒng)零售同行一個時代，但我們并非一開始就可以做到這一點。

　　早期亞馬遜主要策略是外包，后期我們基于物流信息預測各地銷售量，進而提前就進備貨，而節(jié)約出來的錢就是邊際利潤，再后期的做法就是Premium，它給亞馬遜帶來了巨大的收益。因為開通了 Prime，用戶就愿意買更多東西；而且 Prime 提供的服務越多，用戶就越愿意不斷續(xù)費。Prime 在美國有四五千萬用戶，每個用戶平均每年在亞馬遜花2500美元，是非Prime用戶的四倍還多。除此之外，亞馬遜通過Prime服務還可以收集更多數(shù)據(jù)，預測用戶接下來會買什么，還可以利用這些數(shù)據(jù)對產(chǎn)品和服務進行打磨、升級。

　　為了給用戶最直觀的感受，我們還開設(shè)了很多線下實體店、實體書店。書店里賣的書都是亞馬遜線上書店用戶評分超過四星的，旁邊還附有線上買家的評論。而新推出的便利店，運用了云計算、機器學習、語音控制和物流技術(shù)，讓用戶可以掃碼購物、自動付款，這樣，既能讓用戶以最簡單直接的方式感知商品，又能最大限度地為用戶提供便利，避免了掏現(xiàn)金、排隊付款的繁瑣。‘線下雜貨店’的概念也準備推出了，屆時用戶可以遠程下單、線上付款，商品可以送到指定提貨點，用戶也可以親自到店里取貨。雖然，亞馬遜的實體店可能短期內(nèi)沒法改變?nèi)藗兊馁徫锪晳T，但是我們一直很有耐心。

　　山姆 · 沃爾頓在他的自傳里說：‘沃爾瑪式的傳奇在今天這個時代還能重現(xiàn)嗎？我的答案是，當然還會。或許現(xiàn)在就有人在躍躍欲試——或許有成千上萬的人在做——他們有足夠多的創(chuàng)意支持其一路走下去。假如有人非常熱切地追求自己心中的夢想，雖然期間會經(jīng)歷很多的失敗，但也要鍥而不舍地堅持下去，這全仰仗一個人的態(tài)度和能力，要不斷研究和探尋商業(yè)管理的秘訣。’ 這段話寫于沃爾頓逝世前幾周，一個偶然的機會我有幸讀到，一直給我很深的感觸直到今天。
素材來源：新聞周刊、紐約時報、彭博商業(yè)周刊

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的杰夫 · 贝佐斯：事情瞬息万变，需要马上行动的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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