【转】做产品VS做项目
相關定義
根據GB/T19000—2008《質量管理體系基礎和術語》，有以下定義
過程process
一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動
注：一個過程的輸入通常是其他過程的輸出。
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產品product
過程的結果
注：產品可以是有型的，比如汽車，也可以是無形的，比如培訓、咨詢服務。
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項目project
由一組有起止日期的、協調和受控的活動組成的獨特過程，該過程要達到符合包括時間、成本和資源約束條件在內的規定要求的目標
注：
1，單個項目可作為一個較大項目的組成部分。
2，項目的結果可以是單一或若干個產品
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綜上，簡而言之，產品是過程的結果；項目是獨特的過程。項目的結果可以產生單一或若干產品；因此兩者不是對等的，是處于不同階段的兩個概念。
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(一)區別
1、目標不一樣
項目的目標是在規定的時間內，利用有限的資源，高質量的完成某個或幾個特定客戶的需求，具有特殊性、個性化，需求一般由客戶提出，相對明確，目標也相對明確。
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產品的目標是滿足某一類用戶的需求。面向大眾或行業，具有普遍性、大眾化。開發之前沒有明確的客戶，只有潛在的客戶，所以需求相對較為模糊，需要長時間的需求調研。
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舉例：
一家小軟件公司接到某酒店的訂單，要在6個月內做出一套管理軟件，典型的一個項目；而一家大一點的軟件公司發現了這個市場，受此項目的啟發做了一套通用的軟件，可以賣給更多的酒店，就更像做一款產品……
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2、生命周期不一樣
目標不一樣，決定了生命周期不一樣。
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產品的生命周期相對較長，關注的是整個產品從規劃到制造，再到最終維護和消亡的過程。類似人的成長，從出生(產品構思)>>成長(產品的版本更新)>>去世(產品退出市場)。產品不存在“完成”的說法，因為我們沒法明確這款產品何時“結束”，一般會隨著時間的推移、市場的變化、公司戰略調整等因素，漸漸走向“生命周期完結”。
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項目生命周期相對較短,包括項目的啟動、策劃、執行監控和驗收。通常在項目開始以前就有明確的起始時間和結束時間。通過驗收則表示項目生命周期結束，所以項目是一次性的。
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舉例：
微軟的windows，經歷了95、98、2000、me、xp、7、8、10等，整個產品是windows，是知道什么時候開始，卻不知道什么時候結束的。
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3、風險不一樣
目標不一樣，決定了風險不一樣。
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產品沒有明確的客戶，僅有潛在的客戶，而且客戶通常不了解產品，開發完成之后需要去宣傳，讓潛在的客戶購買產品。因為需求相對較為模糊，如果相關的需求調研工作沒做到位，那么開發出來的產品可能不是客戶想要的，如果不是客戶想要的，那就賣不動，另外還可能存在市場競爭，所以做產品風險相對較大。
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項目在開始時就已經有明確的客戶，需求也相對明確，按要求完成任務就好，所以做項目的風險相對較小。
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4、過程復雜度不一樣
做產品需要一個長遠的規劃，不斷進行業務積累和提升，不斷發掘新的業務，滿足客戶的需求；產品的整個生命周期都需要維護，全方位考慮，需要時刻把握其平衡點，而且做產品的過程，會有更多的探索，隨著各種內外部信息的變化，產品負責人需要不斷修正自己的判斷，給出適宜的創新，所以，錯產品的過程相對復雜一些
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項目的過程更行像執行一個新任務，可能該任務僅是整個過程中的某個環節，在規定的時間內完成該任務即可，所以做項目更側重計劃和控制，過程相對簡單。
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5、產出物不一樣
做產品的產出物應該是個可用的產品
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做項目的產出物，不一定是產品，可能只是某些功能模塊完成、某階段任務的完成
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6、團隊不一樣
項目團隊是一個”臨時性和開放性”的組織，也就是說，當一個項目完成后，這個團隊可能會解散，去做下一個新的項目，所以項目部往往就是一個臨時組織
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產品團隊相對比較持久，一般是為公司核心產品研發而成立的某個專門產品部
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(二)聯系
A、產品和項目是相輔相成的關系，產品的開發是通過一個個項目去完成的，但不是項目的簡單累加。將產品的需求，通過項目去實現，完成產品的一個線上版本。不斷迭代進行，進而推動產品的版本更新。
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也就是說，產品的整體發展過程是由產品的一個又一個具體階段（版本）構成，產品的具體階段又是由每一個具體的項目構成的，而項目的完成則可通過一個個小版本的迭代來完成。
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當然，一個項目也可能是為多個產品開發服務，如平臺和技術類項目。
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項目是產品整體發展過程中的最小構成單位(可以是某個功能組件、某版本等的開發)
產品整體發展過程決定產品經理的工作視角，產品的具體階段決定產品管理者的工作內容，具體的項目決定產品管理者的工作焦點
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B、應該先有產品還是先有項目?
這個問題沒有正確答案
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1)?先有項目，后有產品
先由具體項目導入，由多個類似項目的實施逐步來考慮形成產品。這個思路很美好，也沒有太大的前期資金投入，但是根據特定項目做出來的東西卻很難形成產品線，特別是進入實際項目前就沒有相應的市場分析和產品規劃，后續出來的東西更可能是在產品功能，架構方面存在先天性的不足。
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大部分公司的現實情況是：首先銷售拿下一個項目，公司在做完這個項目后，發現還有很多其他用戶有類似的需求，于是組織一隊人馬，進行產品化。因為在項目目標驅使下，項目的技術架構、產品功能方面往往有先天缺陷，這種情況下，想要產品化，就需要重新進行產品規劃和技術架構設計，這樣成本是非常高的。
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2）先有產品，后有項目
是先有產品，然后有項目(通常是在產品的基礎上定制開發)，然后在項目中不斷獲取需求，完善產品。
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實際情況如下：
對于還未成熟的產品，一般是在其形成一定的版本后，給用戶使用，然后根據用戶的個性化需求，進行定制開發(或者說二次開發)。這樣就形成了產品相關的項目，也就是說項目是基于這個產品開發的。
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對于成熟的產品，通常會將用戶的個性化信息進行封裝，提供定制功能，滿足不同用戶的不同要求。比如說流程定制、表單定制、功能菜單定制以及其他一些業務功能的配置功能。這樣的話，產品相關的項目就是一個個實施項目，只需要實施人員到現場給用戶進行一定程度的定制，就可以交付用戶使用。
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3）綜上
這兩種情況各有利弊，第一種情況比較穩妥，即使產品化沒有成功，還是有項目可做。第二種情況首先要求對產品未來的發展趨勢有很好的研究和預測，否則很有可能出現竹籃打水一場空的結果。
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(三)值得思考的實際
我們可能面臨的問題則是產品和項目一對一，看起來簡單了卻導致大量組件和模塊無法復用的巨大浪費，同時更大的問題是把項目當成產品來做，忽視了項目本身嚴格的項目目標和邊界，導致項目和產品都沒有做好
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總結
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