程序员一夜暴富捷径？不，别被轻易骗进“独角兽”
“獨角獸”企業(yè)沒你想象的那么好。
作為一個程序員，是進入獨角獸企業(yè)好呢，還是進入已經(jīng)上市的大廠好呢？這確實是一個問題。
在我們的想象中，獨角獸的成功總是因為創(chuàng)始人有著不一樣的愿景，創(chuàng)新產(chǎn)品做過數(shù)據(jù)驗證才會取得成功，獨角獸企業(yè)有著非常好的流程化開發(fā)過程，獨角獸的早期員工都非常了不起且容易暴富......
然而在數(shù)家知名獨角獸企業(yè)工作過的 Gergely 說，這些都是“幻覺”。
獨角獸的成功往往不是因為創(chuàng)始人而是運氣足夠好；獨角獸產(chǎn)品主要憑直覺，要么成功要么失敗；獨角獸的開發(fā)流程多數(shù)不值得談論，而且經(jīng)常背負龐大的架構和技術債務；獨角獸早期員工可能一直都很貧窮，最后的股權可能只值一個月的薪水......
Gergely 以他在 Skype、Skyscanner、Uber 等幾家企業(yè)的多年經(jīng)歷，總結了十個大家以為的“獨角獸幻覺”：現(xiàn)實和最初的高期望并不總是一致的。
不要輕信媒體信息
Skype，尤其是 Uber，在我加入前后，都有夸張的媒體報道。在我進入這些公司工作之前，我會對許多傳聞信以為真。Skype 的增長似乎勢不可擋：2011 年月度用戶數(shù)就超過了 1 億。或者說 Uber 在 2017 年的表現(xiàn)如何糟糕透頂，如果看了這些文章，我會認為 Uber 是一家沒有人愿意去的公司。
當你進入一家公司工作時，你就會意識到媒體和文章有多挑剔。我敢肯定，你沒有讀過任何關于 2013 年 Skype 用戶數(shù)量驚人放緩的文章，也沒有讀過與 Whatsapp 在 2013~2014 年迅猛增長進行比較的文章。在大多數(shù)公司全體員工中，這是一個熱門話題，然而，卻沒有任何一家媒體對此進行過報道。只有知情人注意到的一件事是，一段時間后，在 Skype 新聞稿中就不再報道用戶數(shù)量了。
媒體通常都會寫一些標題黨的內(nèi)容。聳人聽聞的標題指向比實際發(fā)生的事情更刺激的東西，往往會帶來更多的流量。令人震驚的消息——那種“天啊！你需要看這個”的這樣的新聞類型效果更好。Skype 遠沒有那么令人驚嘆，但 Uber 也沒有你從主流媒體文章或 Hacker News 頭版上看到的報道那么糟糕。如果你正在考慮加入知名的科技公司，請做一下調(diào)查并形成你自己的觀點。你會做得比僅僅依靠媒體和論壇道聽途說要好得多，因為在那里，那些聳人聽聞的猜測比平凡的細節(jié)報道效果要好。
崩潰比想象的多
所有這些公司都是非常成功的公司，每月都有數(shù)千萬甚至上億的客戶。所有這些公司都聲稱自己處于創(chuàng)新的最前沿，只雇傭最優(yōu)秀的人才。然而，當我加入時，我驚訝地發(fā)現(xiàn)，在估值數(shù)十億美元的公司里，有一堆崩潰或被忽視的問題，這是我未曾預料的。
在我加入 Skype 時，主要的 Skype 客戶端（當時約有 2 億人使用）甚至沒有進行過單元測試。那時 TDD 和測試已經(jīng)成為主流。盡管如此，那個版本還是依賴于數(shù)十名手工測試人員來完成數(shù)千個測試用例。你提交代碼后，在兩到三個星期內(nèi)，你將會得到一個 ping，指出它可能引入一個 Bug。甚至光是發(fā)布就要花了幾個月時間，客戶端就在 Delphi 中編寫和維護的，團隊曾多次嘗試將其移植到一些不那么小眾的語言上，但都沒有取得成功。
需要說明的是，在快速增長和年輕的公司中，有類似上述痛點是很正常的。讓我感到震驚的是，在面試中，我被灌輸了（并且也愿意相信）一個運營良好的公司的形象。我還看到幾個來自 Google 的工程師在第一個月就辭去了這樣的獨角獸公司的工作，因為他們意識到，他們被灌輸?shù)氖窃谝患摇靶⌒?Google”公司工作的印象，但實際情況并非如此：這些公司只不過是小型的、但要雜亂得多的版本，與 Google 相去甚遠。
成功很大程度靠運氣
你一定看過那些文章，大談特談這些成功的獨角獸企業(yè)都是怎么創(chuàng)立的，似乎創(chuàng)始人都有著驚人的愿景，才會有這樣的結果。Garrett Camp 是如何無法可靠地打到出租車的，所以，他創(chuàng)立了 Uber 來解決這一問題。Gareth Williams 是如何找不到最便宜的旅游特惠產(chǎn)品，因此他創(chuàng)立了 Skyscanner。
你甚至不需要在這些公司工作，就可以質(zhì)疑該公司在起步之初到底有多幸運。每個獨角獸企業(yè)都有幾個競爭對手，它們有著相同的想法，執(zhí)行方式也相似。對于 Uber 來說，有更早推出的競爭對手 Sidecar，吸引了很多投資者，令人驚嘆。對于 Skyscanner 來說，競爭就要激烈得多，但它們還是贏得了歐洲市場，并在美國和亞洲也產(chǎn)生了重大影響。
在公司工作時，你會開始聽到很多故事，講述運氣是成功的重要因素。時機、早期事件、那些在當時看來微不足道，但卻被證明是有價值的隨機決定。對 Skype 來說，P2P 的特性使它可以在 21 世紀頭十年迅速擴張，而彼時服務器的運行成本仍然很高，但寬帶開始越來越普遍了。對于 Skyscanner 來說，持久性和即時性都是非同尋常的。它們剛起步的時候就有幾個競爭對手，在抓取航班優(yōu)惠信息方面并沒有真正賺到錢。盡管如此，Skyscanner 還是堅持了下來，在網(wǎng)站積極嘗試屏蔽它們的情況下，仍然像玩“打地鼠”的游戲一樣，進行抓取數(shù)據(jù)。它們年復一年地這樣做，直到它們規(guī)模變得太大，以至于它們抓取的數(shù)據(jù)和引導流量的網(wǎng)站都無法忽視并開始為它們獲得的流量付費。它們早期的競爭對手在半途中就倒閉了，后來的競爭對手干脆直接從 Skyscanner 購買數(shù)據(jù)，而不是花自己的錢進行數(shù)據(jù)抓取。
更有趣的是，與我交談過的早期員工也經(jīng)常告訴我，他們也沒想到公司會發(fā)展這么快，或者市場對他們正在構建的東西有這么大的需求。執(zhí)行力當然很重要，缺乏執(zhí)行力可能會扼殺一家公司。但是，在需求增長的時候，在正確的時間里做正確的事情，這純粹是運氣使然：這是我工作過的所有獨角獸企業(yè)都共有的東西。
產(chǎn)品是憑直覺判斷的
當你推出一項成功的產(chǎn)品功能，并成為公司的核心部分時，很多人都認為公司一定知道它會成功。而人們認為我們至少之前做過一些用戶測試。
但事實并非如此。通常會有人（通常是產(chǎn)品經(jīng)理）提出開發(fā)某個功能的建議。如果是在公司的早期階段，他們會將想法告訴工程師，然后工程師就實現(xiàn)想法并交付。如果是在公司的后期階段，他們會寫一份文檔并獲得批準。當你真正想交付的時候，數(shù)據(jù)是必要的，但獲得正確的預測類型并不是什么大不了的事情。
雖然你可能認為，憑過多的直覺而使用很少的數(shù)據(jù)是一個糟糕的策略，但我看到了相反的情況。Skype 是我們在一個項目進行用戶研究測試最多的地方。你猜怎么著？我們做出了最糟糕的決定：或者我應該說，我們幾乎沒有做任何決定。我們進行了為期兩天的用戶研究測試，有 14 個人參加，結果通常是 8:6（表示贊成 / 反對我們的建議）。所以我又進行了兩次這樣的測試，結果還是平局，產(chǎn)品經(jīng)理決定我們將構建兩個版本，然后進行 A/B 測試。當 A/B 測試結果接近平局時，我們選擇了產(chǎn)品經(jīng)理認為從一開始就會做得更好的那個版本。
相比之下，Uber 的一個團隊在早期根據(jù)一些客戶討論推出了一個產(chǎn)品，但除了直覺之外，并沒有真正好的預測，要么大受歡迎要么慘敗。他們以超快的速度打造了一款基本的產(chǎn)品，并進行發(fā)布，然后開始看到了曲棍球棒式增長……這就是用現(xiàn)金支付 Uber 和 Uber Eats（盡管有點復雜）的由來。今天，這兩個業(yè)務的營業(yè)額都達到了數(shù)十億美元。
流程遠沒想象中的重要
2011 年，Skype 進行瀑布式開發(fā)。這是一個進行更改，并長時間的手動測試，然后發(fā)布的過程。他們是市場的領導者，如果你進行視頻通話，那就是 Skype。從 2012 年開始，Skype 進行了敏捷轉(zhuǎn)型，所有團隊都接受了 Scrum 培訓，我們獲得了證書和設置，可以每兩周進行 Sprint，并以更迭代的方式發(fā)布價值。到 2014 年，我們比以往任何時候都更加敏捷。然而，我們的市場份額卻下降了，像 Whatsapp 這樣的競爭對手在 Skype 上大賺了一筆。到了 2020 年，Skype 擁有比以往任何時候都更好的流程和敏捷性，那么現(xiàn)在你必用的視頻通話應用是什么呢？很遺憾的是，我已經(jīng)很長一段時間沒用 Skype 了。
你閱讀博客，參加會議，聽取工程主管談論流程的重要性，以及他們?nèi)绾问侨绾芜M行流程更改，導致這樣或那樣的結果。Spotify 模式。敏捷。Scrum。kanban。Scrumban。這是很少有人會告訴你的，但是我所看到的是：對流程的關注有些過頭了。專注、清晰、透明和健康的文化更為重要：但要做到正確，比改變整個公司的流程難得多。它們也沒有多少性感可言，不值得談論或書寫，因為它們都不那么令人興奮。
Skype 在被 Microsoft 收購后，焦點很快就消失了。就算我們擁有一個嶄新的、閃亮的敏捷流程，還擁有數(shù)百名經(jīng)過認證的 Scrum 專家，但這都無關緊要了。公司的大部分人都停滯不前，沒有一個明確的目標讓我們?nèi)プ非蟆Ｎ覀兪欠襻槍?NPS 進行了優(yōu)化？挑戰(zhàn) Whatsapp？增加每月用戶數(shù)量？收入不斷增長？有關公司愿景的說明被打印出來，貼在自助餐廳和廁所里，但是，連續(xù)兩頁的文字，并沒有回答任何這些問題。
對比一下 Skyscanner。辦公室里有一塊屏幕，實時顯示了當天賺了多少傭金，我們每天都能收到收入明細的電子郵件。當我加入這家公司后，我簡直不敢相信透明度如此之高。難怪 Skyscanner 多年來是極少數(shù)盈利的獨角獸企業(yè)之一，每個人都知曉自己團隊的貢獻有多大，這難道不是一個奇跡嗎？或者是黑客松（Hackathons）提升了這個度量標準？Uber 也一樣。Uber 在各個團隊之間沒有共享流程，但有清晰的目標和衡量標準，并且內(nèi)部透明度也極高。執(zhí)行是高度專注的。幾年來，重點一直放在增長和活躍的客戶上。另一些則是合作伙伴的滿意度或安全感。我們一直都知道我們要去哪里，以及為什么要去。
快速增長也得給團隊更多自主權
獨角獸企業(yè)之所以能夠快速地增長，是因為它們引入了大量風投資金來加快招聘和執(zhí)行速度，而這種更快的執(zhí)行速度會帶來豐厚的回報。快速增長的現(xiàn)實是，如果不賦予團隊和個人高度的自主權，就無法做到這一點。這就是為什么你會發(fā)現(xiàn)很少有什么地方能比處于高增長階段的獨角獸企業(yè)擁有更多的自由度。
在 Uber，我們的辦公室數(shù)量連續(xù)三年每年翻一番。這意味著，當我加入 Uber 阿姆斯特丹辦公室時，對 20 名開發(fā)人員有效的流程，在開發(fā)人員達到 50 名就失效了。無論我們?yōu)?50 人想出什么辦法，到 150 人也會失效。而這一切都要靠我們這些基層的人來做出改變，以保持工作效率。
Uber 的高速增長是一個極端的例子，但在我工作過的所有獨角獸企業(yè)里，高速增長和自主權都是相輔相成的。自主權不僅僅是一種選擇：它是公司增長的必要條件。作為所有者，積極主動地解決問題，并不僅僅是一件好事：這是在這樣的地方取得成功的必經(jīng)之路。自主權和所有權并不局限于軟件開發(fā)。它意味著要面臨做出產(chǎn)品決策、投入到正確的客戶支持中，以及走出工程師舒適區(qū)的其他方式的挑戰(zhàn)。正是這種接觸幫助許多在這些公司工作的開發(fā)人員成為具有產(chǎn)品意識的軟件工程師的原因。
我在獨角獸企業(yè)工作室發(fā)現(xiàn)，在它們的成長階段，自主權和高速專業(yè)發(fā)展才是最有價值的。
不搞砸甚至比創(chuàng)新更重要
在我加入的時候，所有這些獨角獸企業(yè)成立都還沒到十年。在大多數(shù)情況下，它們做得非常好，能帶來客戶和收入。對于 Skype 來說，它可以可靠地呼叫其他人；對于 Skyscanner 而言，能夠查找最便宜的航班；而對于 Uber，可以在 5 分鐘或更短的時間內(nèi)打到車。
此外，所有公司都在創(chuàng)新和建立新的業(yè)務線上投入了大量資金。Skyscanner 推出了酒店和汽車租賃業(yè)務。Uber 推出了 Uber Eats、Uber Freight 和其他數(shù)十家公司。但是，一直成功的獨角獸企業(yè)一直高度專注于確保它們的“核心”產(chǎn)品持續(xù)增長，讓人們使用它，喜歡它，并為它付費。Skyscanner 對航班的覆蓋范圍和收入非常看重。Uber 關注的是出行率和司機滿意度，并據(jù)此做出決策。當指標或市場份額開始下降時，它們就會迅速做出反應，扭轉(zhuǎn)這一趨勢。
不過，在 Skype 這個地方，我見證了我們專注于核心增值的地方，以及如果我們失去競爭優(yōu)勢后會發(fā)生什么。當時，Skype 已經(jīng)擁有大量的客戶，我正在為 XBox One 開發(fā) Skype，我們買下了群呼通話的 GroupMe，并啟動了一個名為 Qik 的新應用。當所有的討論和焦點都集中在“新”——新平臺、GroupMe 和 Qik 上的時候，我們似乎忘記了傾聽用戶的意見。用戶對他們在 Skype 上的短信需要幾分鐘或幾個小時才能送達感到不滿。這是因為消息傳遞使用了 P2P 協(xié)議，而這種協(xié)議在延遲方面根本無法與其他大多數(shù)純聊天應用所使用的集中式模式競爭。
在季度全員大會上，員工們經(jīng)常問到的問題是，“我們對 Whatsapp 獲得巨大人氣有什么應對措施？”但領導層并沒有給出我們希望聽到的明確答案。相反，他們是這種“別擔心，他們和我們不是一個檔次”的不屑態(tài)度。Skype 的領導層一直強調(diào)，即時通訊應用不是我們的競爭對手，因為它們不提供視頻通話，因此，在將人們聯(lián)系起來的方面上，它們并不能達到我們所能達到的水平。我們忘記了無縫的、一流的通信才是 Skype 的核心價值所在。盡管我們關注了很多事情，但提高消息傳遞的非視頻部分的可靠性并不在其中。我們花了好幾年的時間才讓消息傳遞變得可靠，而且還是基于服務器的，但那時已經(jīng)為時已晚：Skype 給人們留下了這樣的印象：Skype 只能用于視頻，不能用于收發(fā)文本。盡管 Skype 不斷創(chuàng)新，從新功能，新應用，再到后來的大規(guī)模重新設計，但 Skype 最終還是失去了市場份額，從一個市場領頭羊變成了眾多視頻通話解決方案之一。
CTO 比你想象的更重要
我見過的每一家創(chuàng)立 5~10 年的獨角獸企業(yè)都背負著數(shù)額驚人的技術債務。這些技術債務大部分是可以理解的。這些公司一開始就是一個想法，很快就得到了驗證。最小化可行產(chǎn)品的表現(xiàn)遠遠超出了預期。公司擴張速度也超過了任何人的預期。產(chǎn)品的 V1 還在原型上運行。對于 V2，幾乎沒有時間來解決架構之類的問題。現(xiàn)在，5~8 年后，有了數(shù)以百萬計的付費用戶和成百上千的開發(fā)者，快速前進仍然是必不可少的。但是，如何償還工程技術長期以來背負的龐大架構和技術債務呢？
我已經(jīng)目睹強大的 CTO 對于灌輸健康的工程文化至關重要，這種文化能夠讓組織在采取務實的方法來解決技術債務的同時持續(xù)交付。此外，缺乏這樣的 CTO 在早期的后果是顯而易見的。那些只有臨時的或不干涉的 CTO 的地方，這些地方的工程輸出和質(zhì)量看起來都非常“應付”。雖然有些團隊表現(xiàn)不錯，但許多其他團隊無法解決堆積如山的債務，他們甚至花了很長時間才能做出哪怕是很微小的更改。
在 Uber，我就體驗到了一個穩(wěn)定的、親力親為的 CTO 所能帶來的巨大變化。Uber 在更短的時間內(nèi)實現(xiàn)了更快的增長，比我之前工作過的任何一家公司都要快。在加入時，我看到龐大的開發(fā)工具團隊正在改進開發(fā)人員的工作流程，讓我很是驚訝。我們對開發(fā)人員、隨叫隨到的工具以及單體應用上都進行了前期投資。關于技術債務的討論不僅發(fā)生在工程師之間，也會發(fā)生在 CTO 級別。我們開始了自上而下的支持計劃，如 Fixit Weeks：所有的工程師（數(shù)以千計的開發(fā)人員）只從事技術債務消除工作的一個星期。工程技術能夠?qū)崿F(xiàn)投資，這在其他公司從未見過：我相信，這很大程度上要歸功于 CTO，他與其他業(yè)務部門建立了牢固的信任和信譽。
我看到了與此類似的轉(zhuǎn)變，Bryan 是我認識的實踐經(jīng)驗最豐富的工程主管之一，他加入 Skyscanner 擔任高級工程副總裁，很快就成了 CTO。在短短的兩年時間里，Bryan 在建立自主的工程團隊文化方面做出了顯著的貢獻。Bryan 是我所知道的最具實際操作能力的高管之一，他了解最新的技術，并深入探討架構問題，這既富有挑戰(zhàn)性，又能賦予工程師和工程經(jīng)理權力。他很快就在工程師中建立了信任：利用這種信任在引入全公司開發(fā)最佳實踐方面做出改變，從而以更快、更高質(zhì)量地進行迭代。
并非所有老員工都會隨公司一起成長
與我共事過的一些最優(yōu)秀、最鼓舞人心的同事都是公司的早期員工。但并非所有早期員工都同樣出色。在每家公司，都有一些你最好能避開的人。這些人有兩種類型。
有些人只是停止了與公司一起成長。典型的早期員工，會從工程師發(fā)展到高級工程師再到技術主管，但后來才發(fā)現(xiàn)他們是不怎么優(yōu)秀的主管。他們停止了成長，很明顯，他們對現(xiàn)狀并不滿意，而其他早期員工的進步更快。這些人知道如何獨立完成任務，但不喜歡與他人在同一個團隊中工作。
另一種類型的人，給我留下了深刻的印象：等期休假（rest and vest）。（譯注：硅谷有一個公開的秘密：有一群身價百萬的工程師，每天上班的內(nèi)容就是休息，光拿高薪不干活。）在我加入時，有幾家獨角獸企業(yè)還沒有發(fā)生流動性事件（譯注：即期權兌現(xiàn)），這意味著，如果早期員工離開，他們將不得不拿出大筆資金行使期權，但仍無法從中獲利。因此，有那么幾個人（他們有很多期權）就呆在那里，等待第一次期權兌現(xiàn)。期權兌現(xiàn)后，他們通常很快就會離開。
早期員工之間的差異非常顯著，因為他們都是真正有才華的人。我有幸與 Skype 的一些創(chuàng)始工程師和 Uber 的 1 號移動工程師共事，他們的工作效率都非常高。但是，當你加入一家獨角獸企業(yè)時，不要想當然地認為每個早期員工都很了不起：搞清楚誰了不起，你很快就會發(fā)現(xiàn)有些員工可能不怎么樣。
早期員工暴富的并不多
我一直認為，作為獨角獸企業(yè)的第一批員工（前 10~20 名員工），一定意味著當公司估值達到獨角獸級別時，這些人肯定能夠成為百萬富翁。雖然這對一些公司來說可能是真的，大多都是那些早期對股權慷慨的公司，但這不是我見過的普遍情況。
在一些案例中，那些幾年后才加入，但談判能力更好的人比在那里已工作多年的早期員工的薪水要高，換言之，他們處于同一級別。這一點在 Skype 尤其令人瞠目結舌，它的運營方式似乎與大多數(shù)獨角獸企業(yè)截然不同。據(jù)我所知，eBay 的收購并沒有讓許多早期的 Skype 工程師變得富有，而隨后的私募股權收購也沒有給那些老工程師帶來什么激勵。我認識一名資深工程師，他七年前的 Skype 股權在幾次 Skype 收購（eBay、Silverlake、Microsoft）后，只相當于一個月的薪水。
當然，我也認識一些早期員工，他們確實做得很好，這要歸功于他們對時機的把握和他們對公司持續(xù)的貢獻。但這并不是一個普遍的規(guī)則。如果你很早就加入初創(chuàng)公司，希望能因此發(fā)大財，那你恐怕要失望了。
寫在最后
為這些被數(shù)百萬人使用的知名品牌工作，也會為我?guī)硪恍┮庀氩坏降摹懊暋薄Ｈ绻窃谙?Hacker News 這樣的公共論壇上，我提到我所在的公司，就會收到一大堆關于我們是如何實現(xiàn)這個或那個的問題。在做技術演講或?qū)懖┛蜁r，品牌聯(lián)想也會起到意想不到的積極作用。我敢肯定，如果我沒有“Skype/Skyscanner/Uber 開發(fā)人員”的頭街，那么我的演講被會議和技術會議接受的幾率就會更小。談到這些公司的技術選擇和最佳實踐時，大家都非常感興趣。
雖然品牌聯(lián)想通常帶來的是積極的影響，但也有不利的一面。下面是一條我認為無關緊要的推文，這推文提到了我的團隊是如何在 Uber 從微服務轉(zhuǎn)向宏服務，結果，在 Twitter 火起來了。
很多人都將這條推文解讀為 Uber 放棄了微服務，但很少有媒體注意到我的后續(xù)回復，并按照我的意圖來解讀這條推文。《高可擴展性》（High Scalability）和他們的文章《Uber 一團隊正從微服務轉(zhuǎn)向宏服務》(One Team at Uber is Moving to Macroservices) 就是對這條推文線索的一個很好的總結。
?作者介紹：
Gergely Orosz，擁有實踐經(jīng)驗的工程經(jīng)理，擁有十年開發(fā)經(jīng)驗。目前在 Uber 工作。
參考閱讀：
https://blog.pragmaticengineer.com/surprising-things-about-working-at-tech-unicorns/
總結
以上是生活随笔為你收集整理的程序员一夜暴富捷径？不，别被轻易骗进“独角兽”的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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