寫業(yè)務代碼有成長機會嗎？關(guān)于這個問題，答案非常肯定：必須有成長機會。對于大部分公司而言，能夠?qū)懙讓哟a或者中間件代碼的人總是有限的，寫業(yè)務代碼會面臨更高的復雜度。

這里分三個層次來看其中的成長機會。

• 第 1 個層次，讓代碼寫得不一樣。可從代碼規(guī)范、可讀性、可擴展性等角度著手，這也是程序員的基本功。
• 第 2 個層次，考慮業(yè)務問題和技術(shù)問題的匹配。可從寫業(yè)務代碼中理解需求，并做好分析與設(shè)計。被動接收需求和實現(xiàn)接口，確實成長空間不大。
• 第 3 個層次，總結(jié)相關(guān)方法體系，成為業(yè)務及技術(shù)雙料專家。

下面通過例子分別針對這 3 個層次進行講解。

讓代碼寫的不一樣

這里看一個例子，常見的代碼如下：

糟糕的代碼

這段代碼其實可以寫成這樣：

優(yōu)化后的代碼

考慮業(yè)務問題和技術(shù)問題的匹配

這里舉一個煙囪型架構(gòu)重構(gòu)的例子。某團隊在早期發(fā)展階段對新來的每個業(yè)務都會搭建一套系統(tǒng)，業(yè)內(nèi)人士將這種見招拆招、垂直化發(fā)展的架構(gòu)稱為「煙囪型架構(gòu)」。煙囪型架構(gòu)并非一無是處，在早期業(yè)務成敗未知的情況下，不過度設(shè)計架構(gòu)，能直接、有效地支持業(yè)務。

不過，隨著業(yè)務的發(fā)展，「煙囪」越來越多，對這些「煙囪」的后續(xù)維護成為很大的問題，「成長」的煩惱如期而至。

其中存在的問題如下

• 人手不夠，業(yè)務響應慢了下來。以一個 5 人研發(fā)團隊為例，起初這個團隊從 0 到 1 進行建設(shè)，5 個人花了 1 個月做出一個簡單版的紅包系統(tǒng)；幾年后該團隊增加到 10 個人，但手頭要維護 10 個系統(tǒng)，每個人就要維護一個系統(tǒng)。這時又來了兩個新業(yè)務，該團隊派出 3 個人去做這兩個新業(yè)務，大約要花 4 個月才能完成。這嚴重不符合前端業(yè)務的響應預期。
• 重復建設(shè)。在同類煙囪系統(tǒng)中有 80% 的功能是類似的，從數(shù)據(jù)庫模型到主要業(yè)務邏輯都是復制粘貼加補丁，一不留神就又踩到一個坑。
• 維護成本高。面對日常升級包、咨詢支持服務，該團隊疲憊不堪。

那么，能不能將其中 80% 甚至 90% 的共性問題抽象出來呢？核心領(lǐng)域模型是否可以穩(wěn)定呢？

在既要支持不斷出現(xiàn)的各種業(yè)務，又要建設(shè)新平臺的糾結(jié)中權(quán)衡之后，該團隊首先啟動了平臺化項目，建設(shè)路徑是存量業(yè)務繼續(xù)使用煙囪架構(gòu)，但新業(yè)務隨著新平臺一起接入，然后逐步遷移存量業(yè)務，實現(xiàn)煙囪系統(tǒng)的下線。如圖所示，優(yōu)惠券平臺對前端業(yè)務提供統(tǒng)一的能力輸出。

總結(jié)下來，平臺化架構(gòu)有如下好處。

快速支撐、響應業(yè)務。

抽象共性、邊界清晰。快速支撐、響應業(yè)務是以終為始的出發(fā)點。

架構(gòu)不服務業(yè)務，那么再高大上都是空話。技術(shù)不是炫技，要服務于商業(yè)。對于抽象共性的問題，業(yè)務平臺化要解決業(yè)務的共性問題，比如天貓、淘寶都有各類營銷活動，那就抽象出一個營銷平臺來管理營銷活動、營銷工具的整個生命周期，并提供給前端業(yè)務使用。

總結(jié)相關(guān)方法體系，成為業(yè)務及技術(shù)雙料專家

舉個例子，曾有一位做事非常努力、成長也比較快的小兄弟訴苦說，他之前在做網(wǎng)關(guān)程序，做得很細，除了完成了業(yè)務還保障了系統(tǒng)沒有 Bug，還使文檔沉淀、效率提升，外部機構(gòu)聯(lián)調(diào)合作方比如銀行對其反饋也很好，但大家對其印象是善于合作，技術(shù)貌似一般。這位小兄弟在最近一年又做了業(yè)務平臺，覺得自己在分析設(shè)計、中間件技術(shù)的應用上已經(jīng)進步很大，甚至對自己的成長也很滿意，但其他人還是認為其技術(shù)貌似一般。這位小兄弟百思不得其解。

筆者的反饋如下。

從量變到質(zhì)變是有一個過程的，自我感覺總是良好的，外部感知可能會晚。如果堅持去做，「遲到的」一定會到。

大部分人都是固定型思維模式和成長型思維模式的混合模式，如果你身邊的人固守對你的原有看法，不是你的錯，你需要做的就是不斷拓展自己的能力。

再舉個例子，小郭在幾年前參與了一個接入類業(yè)務，當時已經(jīng)有不少機構(gòu)接入了這個業(yè)務，業(yè)務規(guī)模不大不小，產(chǎn)品經(jīng)理換了幾茬，研發(fā)團隊也變更了三次。當大家日復一日地做業(yè)務接入、測試、發(fā)布時，有人發(fā)現(xiàn)這個業(yè)務缺少一個業(yè)務視圖。也就是說，這個業(yè)務有對系統(tǒng)資源的檢測、對接口調(diào)用的監(jiān)控，但是沒有對業(yè)務運行情況的監(jiān)控，看不到地區(qū)粒度、子業(yè)務粒度的變化情況等，甚至 BD 在簽訂新業(yè)務時都不了解為啥某地區(qū)已經(jīng)沒有調(diào)用量了。小郭利用業(yè)余時間開發(fā)了一個業(yè)務視圖工具，整個團隊馬上就感受到他的過人之處了。有人講，大公司不是應該什么都就緒嗎？實際情況是，大公司也是經(jīng)歷了業(yè)務的高速發(fā)展的，可以這樣說，大部分公司并不缺少做得更好、做得不一樣的機會！

所以，「寫業(yè)務代碼有成長機會嗎」這個句式還可以改為「維護老系統(tǒng)如何晉升」「做商戶接入如何走向高端」和「項目這么忙如何學習」，我們需要進一步將自己的知識和經(jīng)驗系統(tǒng)化，形成相關(guān)的方法體系。

在心態(tài)上，筆者提兩點建議：一是欣賞自己的成長，二是做個有心人。

總結(jié)

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