今天給大家分享一個大廠的等級劃分。這種劃分其實每個大公司的內(nèi)部都有，直接拿公司內(nèi)部的資料來分享肯定是不妥當?shù)?#xff0c;而且那些東西寫得太正式，讀起來很枯燥。

今天分享的這篇，是參考了一些大廠的劃分，再加上自身的經(jīng)驗總結(jié)而成的，讀起來會更容易，也更接地氣一點。

這個劃分對大廠的同學會有直接的參考價值，對于非大廠的同學，也能帶來一些參考和啟發(fā)。

這個劃分不是單純從技術(shù)角度出發(fā)的，而是一個綜合的角度。因為我覺得大部分同學最后不會走技術(shù)專家路線，所以綜合 技術(shù)+業(yè)務+管理 的路線會更有普適性。

接下來，我從畢業(yè)生開始說起。

畢業(yè)生:

停留年限：1年

這里的畢業(yè)生是指校招畢業(yè)生，包括本科生和研究生，博士畢業(yè)生不算在列。

畢業(yè)生剛開始接手的項目，都是一個一周左右的項目，由自己的 leader 或?qū)煵贾萌蝿?#xff0c;通常是一個已有系統(tǒng)的工具或者大系統(tǒng)里面的一個小需求。

這些項目更多是練手項目，項目結(jié)果無論好壞影響都不大。作為畢業(yè)生本身不需要思考太多方向性的問題，只要按質(zhì)按量完成布置的工作就可以。

正常情況下，一個畢業(yè)生在剛畢業(yè)的半年內(nèi)會做好幾個類似的項目，半年后，項目的規(guī)模會開始大一些。一般畢業(yè)生的停留時間是一年左右，大部分畢業(yè)生經(jīng)過一年的鍛煉后，可以進階到下一個等級。

普通員工:

停留年限：2-3年

經(jīng)過一年后，畢業(yè)生基本都可以上升到普通員工這個等級。

普通員工這個等級是人數(shù)最多的，很多時候，一個10人的團隊里，有5個可能都是普通員工。

普通員工可以獨立完成一個3個月長度周期的項目。

一般上級在給普通員工布置項目的時候，除了會說明白項目的背景，還會說清楚項目的關(guān)鍵點和關(guān)鍵點相關(guān)的解決方案，但不會再列出三個月內(nèi)的詳細計劃了。

這個階段，開始需要自己來規(guī)劃和輸出這三個月的執(zhí)行計劃：每個星期，每個月需要做些什么，需要達成什么目標，有些衡量的標準可能還需要自己去制定。

普通員工這個級別一般要呆上 2 - 4 年。

在普通員工的這幾年，有些同學會開始表現(xiàn)出自身的一些特長。比如代碼能力很強，基礎(chǔ)架構(gòu)能力突出，對業(yè)務的理解超過一般人，統(tǒng)籌溝通能力特別強等。

反正只要你有一個方面的能力好過團隊內(nèi)的其他成員，你就有可能進入到骨干員工的行列，對于一些毫無特長，各方面能力都一般的同學，就會比較難了。

實際情況是，有不少同學在工作多年后，一直停留在這個階段，也有些覺得發(fā)展前景不好之后，最終選擇了離開。

骨干員工：

停留年限：3-4年

到了這個等級，雖然沒有實際的任命，但已經(jīng)是團隊的核心成員，收入相對普通員工也會有比較大的提升，在團隊里也有了一定的影響力。大家會開始認可你在某一方面特長。一般10人的團隊里面，會有2 - 4 名左右的骨干員工。

到這個階段，接手的項目會更大一些了，可能是3個月到半年的項目，而且這種項目通常一個人完成不了，需要帶2-3個畢業(yè)生或者普通員工一起來干。

骨干員工開始需要了解更多的東西。比如大的業(yè)務背景，具體的業(yè)務需求，關(guān)鍵的時間節(jié)點，項目的完成時間點，各部分的系統(tǒng)指標，性能指標，還有項目的相關(guān)人等。

除了上面一般性的東西，腦子里面還要開始規(guī)劃和思考：上面給予的時間是充足還是緊張？所帶領(lǐng)的2-3位同學，他們的特長能力是什么？工作應該怎劃分？每個人要具體負責什么？具體的項目里程碑要怎么設計？團隊要怎么來高效協(xié)作？系統(tǒng)本身應該使用什么框架？采用什么技術(shù)比較合適等等，都需要自己來把控了。

除了上面描述的通用能力，骨干員工通常會有自己的特殊能力，比如有些代碼寫得又快又好，有些查bug能力超強，有些溝通協(xié)調(diào)能力超好。

作為骨干員工的上級，他的目標應該是識別出骨干員工的特長，并分配合適的項目，一個跟骨干員工特殊能力匹配的項目，會使得骨干員工自身的能力得到充分的發(fā)揮。

比如一個技術(shù)能力突出的骨干，給他分配一個技術(shù)攻堅，或者比較有技術(shù)難度的活，他通常都能夠超預期完成，再在比如給一個統(tǒng)籌溝通能力很好的骨干分配一個多部門協(xié)作的項目，他通常也能超預期完成。

Tech Lead ：

停留年限：不定

這個階段在大廠算是有實際任命了，也就是有管理職級了，對應大廠的研發(fā) Leader。

有很多人的職業(yè)生涯卡在了骨干員工的層次，沒辦法再上升，也有人因著自身能力，因著機緣，上升到了 Tech Lead 的級別。

這個級別的人，都是由骨干員工升級而來的，至于怎么升級上來的，沒有一個標準的路徑和方法，每個人的情況可能都不太一樣。

相對骨干員工，Tech Lead 在自身的特長能力上有了更進一步的提升，同時 Tech Lead 的能力范圍相對骨干時期也有了更進一步的擴寬。

比如原來只是技術(shù)能力很強的骨干員工，到達這個級別后，溝通協(xié)調(diào)能力也開始不能太差了，同樣的道理，統(tǒng)籌溝通能力很強的骨干員工，到個階段，就一定要讓自己的技術(shù)能力達到一定的水平了。

這個階段，還有一個很重要的變化 --- 目標的改變。成為 Tech Lead之后，衡量一個 Tech Lead 的績效，不再是看他個人的產(chǎn)出，而是看整個團隊的產(chǎn)出了。對于很多新晉升的 Tech Lead ，最難適應的也是這個目標的變化。

這個階段，需要的不是最強的代碼能力，甚至不是最強的技術(shù)能力和架構(gòu)能力，而是技術(shù)，業(yè)務，管理的綜合能力。

我覺得到了 Tech Lead ?這個級別后，基本就是 技術(shù)，業(yè)務，管理等各方面能力都還可以，而且會有自己的專長，也即是我們通常說的T字形人才。

當然這里也有人走的是技術(shù)專家的方向，沒有參與人的管理，但技術(shù)能力，業(yè)務能力，統(tǒng)籌溝通協(xié)調(diào)能力都是需要的。

Director ：

停留年限：不定

這個級別，對應是BAT的總監(jiān)級別，可能會帶 30-50人的團隊。

Director 最關(guān)鍵的事情：一個是團隊管理；一個是結(jié)合公司的目標，部門的目標，為自己的團隊制定合理的方向和目標。

所謂一將無能，累死三軍。Director 的一個失誤決策，一個方向判斷的錯誤，可能會荒廢一個團隊半年甚至一年的工作產(chǎn)出。這個時候個人的能力輸出已經(jīng)不是那么重要，團隊的方向才是首要，才是第一的。

我覺得Director 跟 Tech Lead 的區(qū)別在于這幾點：

1.管理的團隊成員更多了，管理的層級從一級擴展到兩級甚至三級。

2.需要更強的探索能力。Director 只能從上面獲取到一些大方向的東西，有時候甚至目標都是不明確的，需要靠 Director 自身的能力和經(jīng)驗為自己的團隊制定合理的目標。

3.更強的溝通協(xié)調(diào)能力。很多的資源需要自己去爭取，爭取不到，項目就會遇到困難，甚至直接失敗。

4.Director 的專業(yè)能力不一定強過每一個 Tech Lead ，但這不妨礙一個人可以成為一個好的 Director 。

這篇就講到這里，雖然后面還有更高的級別，但自己也沒啥心得，經(jīng)驗，就不再闡述了。

結(jié)語

以上是自己的一個經(jīng)驗性劃分，算不得是一個標準，不過也參照了一些公司的能力要求標準，算是比較符合客觀情況吧。

以上的劃分是大廠里面的情況，算是比較規(guī)范的一個過程。在很多中小公司或者創(chuàng)業(yè)公司就沒這么規(guī)范了，有些可能是畢業(yè)生一年就躍升到了 Tech Lead 的位置，這當然不太好，但公司的發(fā)展，創(chuàng)始人自己都不一定能夠把控，也只能趕鴨子上架了。

中小公司的 Tech Lead 跟大公司的 Tech Lead 還是有很大差距的。我面過一些中小公司的 Tech Lead，有不少甚至達不到我上面列的普通員工的水平。

所以在自己的專長能力沒有徹底形成之前，就被推上 Tech Lead ，其實是不太利于個人長期發(fā)展的。

最后希望這個分享能給你帶來一些參考價值！

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的来自十年互联网人的大厂等级晋升攻略的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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