以在线教育销售CRM为例，谈谈业务大盘拆解优化的六步法
前言
對于一名企業內的B端產品經理，核心工作之一，是利用技術賦能業務，幫助業務改進，實現企業的商業價值。
如何識別業務問題？如何發現改進機會點？如何分析業務大盤？如何從產品視角給出解決思路？如何基于數據做決策？如何基于分析結論制定產品規劃？
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相信這些問題，是每一名企業內B端產品經理每天都在苦苦思考的重要課題，同時也是數字化轉型時代下，企業對IT人員作為復合型人才賦能業務的迫切訴求。
本文嘗試提煉總結出一套通過拆解核心業務指標來分析、優化業務大盤的方法論，并以在線教育電話銷售型CRM業務為例進行說明。
讀者通過閱讀本文可以有兩個收獲：
學習一套拆解業務大盤的方法論
學習CRM銷售業務的優化思路
我們將通過一系列的推演，最終得到以下業務大盤藍圖：
雖然文中的實踐案例以電銷型客戶開發為例，但CRM在客戶管理上本質的原理是相通的，所以不論是做SaaS類的2B客戶開發，或者是低客單價的社群營銷，都可以找到可參考借鑒的思路。
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需要注意的是，文中我們將通過技術的視角，給出優化業務的方案和建議；關于業務管理規則、制度類的優化方案，不在本文討論范疇。
業務大盤拆解優化六步法
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企業中，任何一個業務部門，都有其明確的存在價值，作為一個獨立環節或板塊，支撐企業整個經營運作過程，讓企業作為一個有機整體高效運轉。
例如，人事部、財務部這類職能部門，要支撐人才管理、財務管理這類支撐性、事務性工作；而采購、倉儲配送等部門，要完成原材料獲取、生產（此處指倉庫生產）、配送這類企業經營過程中的價值增值環節。
每個業務部門，都有一個或幾個核心且明確的業務指標，作為業務管理與考核的依據和目標。
例如，采購部門核心指標包括采購計劃完成率、履約率、供應商合格率等；倉庫部門核心指標包括出入庫準確率、貨損率等；客服部門核心指標包括服務響應時效性，客戶投訴處理滿意度等；市場部核心指標包括有效線索量；銷售部核心指標包括簽單量、收入、轉化率等；增值服務部核心指標包括續費率、交叉銷售增購等。
對不同的業務單元來講，考核與管理的核心指標務必精簡、明確，這樣能保證公司的戰略意圖在業務層面的可拆解和可執行。
而任何業務核心指標，都是業務管理的終極目標和有力抓手，是業務管理的重中之重。因此，我們在分析業務時，可以通過以終為始的思路，從最終的業務核心指標入手，反向拆解分析影響核心指標的核心因素，從而得到圍繞核心目標的一系列解決方案和路徑，這樣可以讓我們思考的過程收斂且不發散，聚焦業務核心，目標感強。
基于這個出發點，我們可以給出一套基于核心業務目標拆解反推業務細節，并以終為始分析、優化業務大盤的方法論，即業務大盤拆解優化六步法，這六步分別為：確定核心指標、拆解核心指標、考慮人員因素（可選步驟）、制定目標策略（又分化出OCSM四步模型）、分析大盤數據、制定實施路徑，如下圖。
業務大盤拆解優化六步法
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01
確定核心指標
我們分析的起點，第一步是確定業務的核心指標。
對于一個業務部門來講，如果不能明確一個或極其有限的幾個指標，作為自己的核心目標，那么業務管理一定會失去焦點，松散且低效。
業務管理人員必須對業務有正確的認知和判斷，通過量化指標來驅動管理業務全鏈路。而這些關鍵指標，正是我們分析優化業務的起點。
現在，讓我們通過一個完整的案例，帶著大家一步步體會六步法中的每個環節。
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假設，你是一名某在線教育公司的銷售型CRM產品負責人，老板要求你拆解業務相關的問題，并制定接下來一年的產品計劃。
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該如何入手呢？
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銷售業務的核心指標只有一個，就是銷售收入，我們當然從銷售收入這個指標如說，開始所有的分析拆解工作。
比較好運的是，針對新客戶銷售業務，我們只需要聚焦銷售收入這一個核心指標，如果是其他業務線，有時候可能會涉及到幾個核心指標，例如，對于客戶付費后的增值服務環節，在線教育的班主任團隊，需要考核的核心指標可能就是兩個，分別是續費率和課消數量。
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還好，我們負責的是新客開發業務，目前只需要聚焦銷售額，可以稍微偷點懶。
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不過，針對多指標的分析思路是一樣的，讀者在閱讀中可以同時用文中的方法論，嘗試去分析自己負責的業務，或針對在線教育增值服務班主任團隊的業務。
02
拆解核心指標
核心指標作為一個一級指標表，只是一個結論性的終極目標，我們需要通過將核心指標層層拆解成相關的二級指標、三級指標，甚至是四級指標，來逐步分解業務，進入到細節。
在這個過程中，將指標盡量拆解到非常細致的粒度，可以讓我們對業務的定性、定量的分析和判斷，更加準確、清晰。
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拆解指標，是一個非常有意思的過程，需要對業務非常了解和熟悉，才能沒有遺漏的窮舉所有可拆解的細節。
現在，我們來拆解“銷售收入”這個指標。
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首先，是對任何企業銷售業務都適用的萬能公式。
收入 = 付費客戶數 x 客單價
其中，付費客戶數可以進一步拆解。
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付費客戶數 = 線索數量 x 轉化率
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接下來，事情就變得更有意思了。我們先來看線索數量這個指標。
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線索數量 = 庫存線索+ 新線索
針對線索數量指標，可能有的同學以為分解到這一步就足夠了，其實不然。對于銷售管理來講，線索分級是非常重要的一個話題，而線索來源，更是可以天然的區分線索質量的最好方式。
因此，我們往往將線索來源在進一步細分，拆解成自然流量，轉介紹流量等，甚至不同的來源，接下來的銷售過程管理流程都不同，比如低質量線索會先安排線索清洗團隊進行預處理，對于高質量線索則直接分配給銷售團隊。
這種根據不同線索來源識別線索質量，并安排投入產出比最大的處理方式，在各類行業的各種業務中，都非常常見。
因此，對于新線索這個指標，我們進一步拆解。
新線索量 = 轉介紹線索 + 自然流量線索 + 市場采買線索
所謂轉介紹線索，顧名思義，是被老客戶推薦而來，這類線索一般帶有明確的需求，且意向度高。
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所謂自然流量線索，一般是指通過搜索引擎搜索品牌詞或需求詞，或者在官網、APP直接注冊的客戶，這類客戶一般質量也非常高。
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所謂市場采買線索，是指市場團隊通過一些異業合作或其他方式獲得的客戶線索。這類線索一般來講質量不高，需要先進行清洗，否則如果直接分發給銷售團隊，會浪費銷售大量時間嘗試初步溝通，投入產出比低。?
拆解完線索量指標，我們繼續拆解轉化率。這將是一個更加復雜、有趣的過程。
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轉化漏斗，是SFA CRM（Sales Force Automation CRM），也即銷售型CRM的核心。銷售CRM領域，之所以叫銷售過程自動化SFA，并不是因為銷售管理實現了自動化，而是指通過非常精確地轉化路徑、轉化漏斗設計，來規模化、標準化的進行銷售過程管理和執行，從而達到銷售漏斗的最優轉化。
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在中低客單價交易形態的銷售管理業務中，通過謹慎、細致的轉化流程路徑設計，來實現企業的規模化業務增長。
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行業不同，領域不同，目標客群不同，轉化路徑的設計不完全相通，但很多核心原則都是相通的。
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例如，在B2B SaaS業務中，微型客戶走自助服務轉化，中型客戶走電銷（有條件的Inside Sales轉Outside Sales），大型KA客戶走專業服務型銷售顧問長期跟進；這個流程在2B銷售中非常常見。
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例如，在高客單價在線教育業務中，低質量線索會由電銷線索清洗團隊做預處理，然后才會轉交給電銷專員。
再例如，在中低客單價在線教育業務中，客戶要么自服務付費，要么通過社群引導轉化。社區運營現在基本已成為一個最經典的教育產品售賣的銷售過程管理標配。
轉化路徑和流程的設計，是一件非常嚴謹的事情。在我們的案例中，我們不過多討論流程設計，而聚焦已有流程的局部問題優化和解決。至于整體轉化漏斗的設計，以后有機會再單獨分享。
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回到我們的案例，案例是一家高客單價在線教育公司，銷售模式是經典的電銷模式。
我們逐步拆解轉化率指標，實際上轉化率是轉化漏斗中一個一個環節的子轉化率相乘而得出的。
在案例中的銷售過程如下，客戶注冊賬號，產生線索，分配給銷售（或清洗團隊），進行試聽課約課，客戶出席并完成試聽課，銷售進行轉化。
轉化率 = 注冊轉化率x 線索分配跟進率 x 試聽課約課率 x 試聽課完課率 x 完課轉化率
其中，約課環節前，銷售進行首次聯系統化，進一步細分步驟，需要觀察電話接起率的轉化漏斗。
試聽課完課環節前，進一步細分步驟，需要涉及到試聽課約課，約課并出席，出席并上完課這三個環節。
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因此，對轉化率指標，基于作業過程，進行更加細致的三級指標拆解后，得到以下公式。
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轉化率 = 注冊轉化率 x 線索分配跟進率 x 電話接起率 x 試聽課約課率 x 約課出席率 x 出席完課率 x 完課支付率
現在，我們完成了對轉化率指標的拆分。
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客單價指標，是一個難以拆分的原子指標，因此，我們不做進一步拆分。
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至此，我們對“收入”這個一級指標，拆解了兩層，得到若干一級指標和二級指標。如下圖。
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其實對銷售業務來講，核心的三個問題，分別是“資源進量”，“轉化漏斗”，“客單價”。
資源進量一般情況下是市場部門的KPI，但是某些工作（例如沉睡客戶激活、轉介紹）也屬于銷售團隊的處理范疇。
轉化漏斗中，有些環節是線上運營需要解決，例如注冊轉化率，但也有很多屬于銷售團隊負責，并且，對于2C業務中高價值商品的售賣，一般還是需要由專業銷售全程跟進（你可以思考下保險、房產、高客單價教育產品的銷售情形）。
客單價取決于公司的產品結構和商業決策，且該指標較難拆分。
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經過以上分析，我們得到銷售CRM大盤優化的藍圖初版，如下圖。
03
考慮人員因素
在業務大盤分析過程中，通過對指標的拆解，已經是一種很全面的審視業務的視角和維度。但是，對于需要業務人員支撐運轉的業務線，例如倉儲、配送等，還可以進一步從“人”的視角進行分析。
從“人”的視角來分析觀察業務，尤其是聚焦于“人”本身，屬于擴展性分析，是一個可選的環節，因此在六步法中，我們用虛線來繪制這一步驟。
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在分析業務團隊、業務人員時，按照一般業務團隊管理架構設計，可以將相關崗位、人員歸為三類，分別是負責具體執行的一線人員，負責管理工作的管理人員，以及負責業務策略、制度等管理機制制定的運營人員。
其中，管理人員可以進一步拆解為一線管理崗和業務管理崗，這兩類人員的訴求并不相同，但為了簡化討論，我們合并為一類，主要是指一線管理崗。至于高級別的業務管理崗，讀者可以單獨自行分析。
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對于一線業務人員，工作內容本身偏執型，將安排的任務和事項處理好。這類員工在工作中最重要的兩方面考核要素，分別是態度和技能。態度代表想不想做，技能代表能不能做好。
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例如，在銷售業務中，一線員工的客戶拜訪量代表了工作的努力、勤奮程度，也代表著工作態度，即“想不想做”。
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而即便“想做”，“勤奮”，但并不一定最終結果好，因為具體客戶能否轉化，還需要看銷售的話術、臨場應變、情商等軟技能，代表著工作能力，即“能不能做好”。
一線人員管理，首先要保證其“態度”，其次要提升其“能力”，前者關注的是過程指標，后者關注的是結果指標。有“能力”卻沒“態度”，肯定是不允許的，對于業務一線人員，必須遵守集體管理制度，否則規?；?、標準化管理就無從談起。而“態度”良好，但“能力”不夠，也是不行的，因為企業最終是要結果的。
除了“態度”、“技能”，“效率”也是我們需要關心的重點，對于一線人員，效率必須足夠高，機器可以處理的，絕對不會讓人去做；如果一名一線業務人員每天還要花費時間處理事務性工作，或被系統體驗困惑，或被業務的一些不合理低效制度所制約，則必須迅速改進。
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以上三點，是我們分析、研究業務一線人員思考的切入點和框架，后續的目標和策略制定環節，將進一步展開論述。
對于管理人員，工作內容主要是傳遞業務戰術層面的策略在團隊內落地，以及局部的業務分析、診斷、策略制定以及調整優化。
我們可以通過“團隊管理”和“效率”兩個角度來分析管理人員的訴求和業務挑戰，從而給出優化思路和策略，我們在后續會有進一步講解。
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對于業務運營人員，一方面承擔著業務運作的日常事務性工作，另一方面也承載著業務管理策略和流程規范的設計與制定。同樣，我們將在后續通過“運營管理”和“效率”兩個角度著重分析。
從“人”的角度來分析業務大盤，得到的某些分析思路和策略，可能會和從指標的角度拆解相沖突。例如，銷售業務中，針對一線業務人員的“技能”方向的賦能思路之一，是做知識庫等學習平臺建設，來提升業務人員能力，但這一思路，可能也會體現在針對“完課支付率”指標提升的分解動作中。
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但是，通過“人”的角度來分析業務大盤，并得到產品層面的解決方案，依然非常有意義，因為，在業務的運作優化過程中，“人”的因素非常重要，不可忽視，例如對管理的賦能，對業務策略手段的賦能，這些工作雖然無法衡量對核心業務指標直接的貢獻和價值，但在業務優化中卻不可或缺，并且落地中也會占用產研資源。所以如果有條件，應該統一進行分析和評估。
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經過以上探討，我們得到更新的銷售CRM大盤優化藍圖，如下圖。
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04
制定目標策略
拆解完核心指標，下一步，就是針對每一個拆解得到的子指標，制定優化策略。
該過程，我們可以通過OCSM模型四步法來實現。
O（Object），即我們需要實現的目標。
C（Challenge），即針對該目標所面臨的挑戰。
S（Strategy），即面臨挑戰，需要達到目標所制定的策略。
M（Measurement），即針對每項策略，衡量是否有效的度量指標。
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OCSM模型可以讓我們目標明確，從面臨的挑戰入手分析，引出解決方案，并明確度量指標，來衡量策略產出。這樣可以保證所有產出的解決方案，并不是無法量化衡量的空談。
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在構建過程中，我們為了達到目標，所選用的策略，并不一定會直接作用于目標，而可能是間接的解決方案。因此不同方案的度量指標，可能并不一定直接和目標相關。
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我們以銷售型CRM為例，通過OCSM模型，詳細拆解每一個子指標的優化思路，我將盡量探討通用型問題。如果您對銷售型CRM業務不是很感興趣，可以跳過或快速閱讀。
除了對子指標的分析，我們還會針對“人”這個維度，也采用OCSM模型進行分析和優化。
因此，接下來的工作，實際上是要把下圖的表格全部填滿！
資源進量相關指標的優化思路
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首先我們來看資源進量區域相關指標，核心目標是提升各類線索量。
以下是具體說明。
▲庫存線索
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挑戰Challenge
存量沉睡客戶量大：存量線索是任何公司都非常寶貴的資源。
未付費客戶需要二次觸達的理由：對于非付費客戶的接觸，如果沒有充足的理由，只是粗暴的不斷地重復贈課話術，會讓客戶反感且尷尬。
識別并推送激活線索：對于產生了二次意向的庫存線索，應該能及時識別并推送銷售跟進。
策略Strategy
精細化客戶旅程：通過營銷自動化平臺，實現客戶旅程全生命周期管理的自動化營銷。當然這需要較大投入，產研資源不夠時可以人肉運營。這是一個持續孕育、培養客戶認知的過程，不能求快。
體驗課程包：免費贈送體驗營的體驗課程包，是一種常見的獲客轉化手段，可以通過一些私域社群手段，對客戶進行二次激活。
識別激活的線索：通過畫像和策略，識別二次意向客戶，通過某種機制進行二次觸達和銷售，例如可以把這類線索分配給銷售人員跟進，也可以通過推送優惠券等手段形成自發性轉化。
預測式外呼：可以考慮通過預測外呼的技術手段，將二次激活線索和低質量新線索統一分給新人銷售跟進，一方面保證資源被觸達，另一方面可以鍛煉新人。
度量Measurement
活躍庫存線索量
▲轉介紹線索
挑戰Challenge
轉介紹策略需要持續優化：轉介紹線索獲取的核心，本質上還是在于轉介紹的活動規則和策略，這需要持續優化，但也不能過于頻繁的調整。
轉介紹任務需要銷售落地執行：銷售人員總是會忘記在合適的時機針對新付費客戶和老客戶進行客情維護和轉介紹的宣導。
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策略Strategy
學習效果外化：將學員的學習效果進行外化包裝，例如在學員等級提升之時，系統能夠識別并產生學習成長報告，再加上銷售的引導鼓勵，是非常好的轉介紹時機。
轉介紹觸達任務：標準化銷售過程中，存在最佳轉介紹時機，以及在客戶學習過程中識別的合適時機，需要形成外呼任務推送給銷售執行。
優質轉介紹家長識別：某些家長非常善于轉介紹，會帶來來大量線索。這類家長務必能夠及時識別挖掘，并確保銷售重點關注跟進。
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度量Measurement
轉介紹線索量
▲自然流量線索
挑戰Challenge
市場費用高：獲客成本高，不僅僅是教育行業，在全行業都是一個普遍問題。
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策略Strategy
品牌+公關建設：持續的市場推廣活動，加大品牌曝光和影響力。當然這屬于市場部的工作范疇。
度量Measurement
自然流量線索量
▲市場采買線索
挑戰Challenge
采購成本高
線索質量低：采買線索成本高，質量不穩定，是這類渠道獲客中長期存在現象。
策略Strategy
加強投入產出核算：需要及時跟進分析投入產出比，動態篩選合適的渠道。另外采買量也要根據銷售團隊的人力情況、自然流量線索和轉介紹線索情況，做出合理的采買計劃。
度量Measurement
采買線索量
轉化漏斗相關指標的優化思路
接下來，我們來分析轉化漏斗區域相關指標，核心目標是提升各環節轉化率。
▲注冊轉化率
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挑戰Challenge
Landing Page質量參差不齊：可能存在活動頁未納入統一管理，導致流程體驗不一致問題。
用戶粘性低，沒有留存：內容生態不豐富，非注冊用戶停留時間短，難以二次回訪。
策略Strategy
注冊路徑優化：統一優化注冊路徑，在交互上持續做優化。
內容生態建設：考慮將部分學習資源免費暴露出去，引導用戶打卡或學習，持續孕育培養線索。
度量Measurement
注冊轉化率
用戶留存率?
▲分配跟進率
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挑戰Challenge
線索人工分配不科學：線索分配是一個嚴謹的問題，如果由業務管理人員自行分配，在初期可以發揮人治能力，但長遠綜合來看，會造成各種不公平現象，并且導致無法實現規模化銷售增長（因為核心環節沒有標準化、流程化、自動化）。
分配策略低效：即便分配規則由機器控制，但是如何實現線索最優分配，永遠是一個需要持續優化改善的課題。
分配后跟進不及時：有些低質量線索，銷售可能跟進不及時，甚至有些高質量線索，銷售跟進也不一定能保證及時。
策略Strategy
線索/銷售畫像：實現線索自動分配的前提，是做好線索打分、畫像，以及銷售能力模型構建和畫像。
分配策略自動化：基于線索和銷售畫像體系的完善，系統可以在業務規則的約束下實現自動分配，避免人工分配的低效和不公平。
工作臺代辦強化：針對新分線索，強化CRM工作臺的代辦管理功能，系統應該成為銷售的助手，每天的工作計劃和待辦事項由系統幫助銷售整理清晰，銷售人員只需要負責跟進處理每一條任務。
AI外呼約課：針對低質量線索，可以通過AI語音外呼實現智能外呼約課，或者通過預測式外呼技術，將低質量線索統一打包，作為一種特殊資源，由挑選的銷售人員或小組每天幾種定時去批量聯系處理。
度量Measurement
分配跟進率
分配約課率
完課支付率：該環節的部分優化策略，本質目的并不是為了提升跟進率，而是為了提高最終轉化率，例如線索分配自動化，核心目的是提升最終的完課支付率。
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▲電話接起率
挑戰Challenge
電話接起率低：隨著監管的進一步嚴格，以及手機攔截軟件的持續普及，電銷的接通率在持續走低，電銷越來越難做，這已經是行業內的共識。企業必須構建電話銷售以外的新型銷售模式。
策略Strategy
外顯號碼認證：對主叫號碼認證，可以一定程度提高接通率。
未接通短信提醒：對于首次聯系未接通電話，可以追加短信，說明是什么公司，為什么事而聯系，希望對方能夠惠存號碼，或對號碼產生一定印象。
社群營銷：私域社群營銷（一般指在微信生態），是教育行業經典的轉化方式之一，并且可以一定程度替代電銷，微信社群對客戶騷擾較少，可以和電話銷售配合來用。但微信生態下的營銷和銷售管理，也是企業面臨的一個大問題。無論如何，企業都應該嘗試社群營銷并積累經驗。
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度量Measurement
電話接起率
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▲試聽課約課率
挑戰Challenge
約課成功率低：家長不愿意約試聽課，不代表家長沒意向。好銷售會挖掘一切可能的機會，擴大銷售漏斗。
試聽課好老師少：對于非AI類教育產品，試聽課能安排較好地老師教學，對轉化率會有幫助，但好老師畢竟是稀缺資源。
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策略Strategy
自助約試聽課：由銷售人員售賣產品的業務模式中，是否允許客戶自服務、自付費，是一件相對比較棘手的事情，牽扯的問題非常多。例如，客戶注冊后，預留多久時間給客戶做自主約課？如果客戶付費，業績是否依然屬于銷售？如果屬于銷售，公司會損失一定收入，如果屬于公司，銷售肯定會抵觸，并且會通過其他手段引導家長重復注冊?？傊?#xff0c;針對自服務相關功能，規劃設計時一定要思考清楚，首先要解決業務管理規則問題，這才是問題的重點，而不在于產研能否實現自服務自付費功能。
優質線索匹配好老師：針對試聽課匹配好老師有限問題，解決的思路是將好老師匹配給優質學員，因為公司不可能無窮無盡的提供優質老師資源，所以產品經理更需要做的事情是實現機器最優匹配策略。
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度量Measurement
分配后試聽課約課率：約課率的指標相對較難分析，很難判定具體是因為某個策略或功能，提升了約課率。如果為了做出精確分析，可能需要投入非常多的資源。所以關于這個指標的度量，可以視情況而定。
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▲約課出席率
挑戰Challenge
用戶不能準時參加：用戶不參加的原因是多方面的，包括忘記了，不感興趣，計劃有變等，甚至很多時候是因為銷售為了完成業績強行約的，實際上用戶根本沒有意愿。
用戶設備有問題：三四線城市的年輕家長，電腦水平并不是我們以為的那樣，很多人雖然對手機能夠熟練使用，但電腦水平卻非常低，導致很多時候基本的打開攝像頭，重裝下瀏覽器這種工作都不是很熟練。
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策略Strategy
IVR外呼：通過IVR技術實現課前電話提醒，并且可以進行基本互動，比如說是否重新改約課程等。
設備檢測功能強化：現在通過C端來檢測設備，并進行引導修復，已經有非常多成熟可參考的案例，應該盡量通過C端的能力來實現客戶設備檢查。
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度量Measurement
約課出席率?
▲出席完課率
挑戰Challenge
設備穩定性：電腦設備、網絡環境的穩定性，都會影響到學生是否能夠順利完課。
學生上課興趣：如果學生上課過程覺得無趣，無聊，必然影響最終完課和轉化。當然，針對上課效果的優化，更多還是一個教研以及C端互動設計問題。
策略Strategy
學生興趣點透傳老師：可以考慮銷售階段收集孩子情況，透傳給老師，讓老師上課時能夠有側重點的引導。
度量Measurement
出席完課率
▲完課支付率
挑戰Challenge
銷售關單能力水平差距大：試聽課結束后，是真正體驗銷售關單能力的時刻，同樣質量的線索，不同銷售的轉化率差別可達到幾倍甚至幾十倍。
試聽課效果不滿意：有些家長對試聽課結果并不滿意，可能是預期管理不到位，也可能確實不喜歡課程，但是最關鍵的一點，不能因為客戶、用戶不喜歡試聽課，就放棄，而要想辦法利用一切機會和資源持續跟進轉化。
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策略Strategy
試聽課分析報告：可以將試聽課實時生成一份學習報告，來描述學生的學習情況、能力分析，并給出學習規劃和建議，以及同齡學生的學習情況，從而有力的吸引家長和學生。
營銷能力強化：可以增加卡券、贈品等產品化能力，在一定程度上，通過營銷手段，配合銷售關單，并且給客戶提供緊迫感和付費壓力。
關于其他提升銷售人員能力的手段策略，將在“銷售管理”板塊探討。
度量Measurement
完課支付率
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客單價指標的優化思路
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接下來，我們聊一聊客單價指標，該指標是一個一級指標，且無法拆解。另外，因為教育產品的特殊性，同一學科的不同教學模式（例如一對一，小班課，大班課，AI課），所對應的教育產品實際上屬于替代關系，而非互補關系。
例如，如果你為了提高客單價，給一個一對一英語課程的家長再混搭售賣英語小班課，則家長會感到非常困惑；但同樣是一對一，你賣出了一個英語課時包，又同時搭售了一個語文課時包，這樣相對容易操作。
此外，很多教育產品，客戶購買后只是產生了應收款，具體學生上每一節課之后才是實收款。如果初期銷售賣出了高客單價，在課消頻次不變的情況下，意味著后續的續費被推遲，這對業務并不一定是最優解。而且，為保護消費者權益，現在國家的政策法規，也對課程包的大小，都有要求和控制。
所以，客單價是不是真的需要優化，要慎重的思考清楚！
▲客單價
挑戰Challenge
不同教學模式的商品是替代關系
交叉銷售需要更多課程體系
策略Strategy
多課程體系售賣
度量Measurement
客單價
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銷售管理相關優化思路
最后，我們略微再花一些篇幅，聊一下“人”這個維度下的優化思路，如下圖。
▲目標Object
針對一線人員，改善過程管理，塑造“態度”
挑戰Challenge
識別、管理、指導銷售過程：對于一線人員來講，第一不知道要干什么，第二不知道怎么干。這兩點都可以通過系統手段來一定程度解決。
策略Strategy
CRM工作臺：通過CRM集成工作臺，將每天要辦的事情，任務目標（比如要求的電話通時通次，當前進度），都列示清楚，讓一線人員不用操心每天做什么，而是把系統推送的任務做完，要求的指標做到位，就可以了。
度量Measurement
外呼量
約課量
▲目標Object
針對一線人員，提升員工能力，改善“技能”
挑戰Challenge
銷售技能高低不齊：銷售人員水平高低不齊，除了培訓部門、團隊主管進行輔導輔助外，系統也可以提供一些工具幫助其提升。
策略Strategy
知識庫：最基本的經典的員工能力培養提升，知識傳遞的產品工具。
語音對練：通過語音識別模擬對練，可以一定程度提高電銷人員話術的熟練程度，有很多培訓團隊也會通過語音對練產品來對新人進行小測試。
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度量Measurement
完課轉化率
▲目標Object
針對一線人員，改善人員效率
挑戰Challenge
事務性工作需要釋放：一線人員應該做最有價值的事，最需要由人介入的事。如果一件事情可以由機器來完成，就不應該交代給人去做。
策略Strategy
交互體驗優化：系統本身的交互體驗必須優化，避免產生無意義的、令人崩潰且低效的交互設計。
移動端：通過移動端支持多場景辦公，保證一線可以隨時隨地處理緊急且重要的工作。例如及時添加微信溝通后的跟進記錄，避免線索因為未及時填寫跟進信息而掉庫。
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度量Measurement
NPS：通過NPS考核一線人員對系統的滿意度，持續跟蹤來觀察系統是否變得更好用，更便捷。
▲目標Object
針對管理人員，賦能業務管理
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挑戰Challenge
不能及時掌握業務過程和結果：管理人員無法及時掌握團隊的執行過程和業務結果。
管理經驗薄弱，需要指導：管理人員不知道如何管理，不知道看什么數據，不知道如何解讀數據，不知道如何下管理動作。
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策略Strategy
智能質檢：通過智能質檢來分析每一名銷售人員的話術能力和服務態度，識別話術中存在的問題（例如賣點闡述不到位），讓管理人員能夠快速掌握員工情況。
管理報表：通過各種管理報表輸出，給到管理人員需要的數據。但這些數據的解讀，管理意識的培養，需要培訓部門更深刻的訓練和教育。
能力模型診斷：通過數據來分析團隊成員的畫像，比如說不同員工銷售過程是否到位，技能是否有所欠缺，話術覆蓋哪里不到位，給管理者充足的信息，來識別診斷員工情況，并因材施教，進行培養和教育。
度量Measurement
功能使用PV：很多功能模塊很難衡量帶來的業務價值，例如很難證明使用了某些儀表盤或報表，銷售業績或過程管理就有提升。但至少我們可以考核功能的使用情況，如果基本的PV都沒有，說明產品沒有人用，一定是哪里出了問題。
▲目標Object
對管理人員，提高辦公效率
挑戰Challenge
審批低效：有些流程、制度設計不合理，例如自己在做無意義的人肉審批，而且會拖慢業務效率，造成客戶等待，體驗非常差。
策略Strategy
移動端：通過移動端，自動化，并優化銷售流程制度，去除掉沒意義的審批設計，以及嚴格流程標準，來提高整體協作效率。
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度量Measurement
功能使用PV
NPS
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▲目標Object
針對運營人員，強化運營管理能力
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挑戰Challenge
運營工具弱：運營人員需要戰報、轉盤、獎勵積分等工具支撐對銷售人員的刺激，同時保證運營活動的趣味性。
銷售微信管控缺失：銷售人員和客戶在微信生態下的溝通，管理上完全是一個黑盒子，無法監控，無法控制，客戶資源無法統一維護。
策略Strategy
營銷平臺：強化運營平臺，實現類似于優惠券、營銷、活動計劃、激勵體系等功能。
企業微信：通過企業微信來管理業務人員（但企業微信會造成營銷能力被削弱，例如不能多次發送朋友圈進行營銷）
度量Measurement
相關銷售核心指標
▲目標Object
針對運營人員，提高辦公效率
挑戰Challenge
自動化程度低：運營人員有大量需要手工完成工作，效率低，浪費人力
策略Strategy
自動審核：保證最大程度的機器自動處理，釋放人力。
移動端：保證移動場景辦公效率。
度量Measurement
每千人銷售運營人數占比：理論上來講對運營團隊的效能優化成功后，運營人員的配比應該減少，當然這個事情實際運作會更加復雜一些。
05
分析大盤數據
我們做了細致全面的分析，制定了大量的優化策略。但顯然，這些優化方案不可能全部同時落地執行，我們需要根據實際業務情況，制定實施的節奏和步驟。
在制定優先級之前，我們需要分析實際業務數據情況，對業務當前的現狀，變化的特點，有進一步的準確認知。
我們可以觀察每一個拆解得到的子指標，以及其變化趨勢情況，通過真實的數據，對業務有更深刻、準確的把握，這是后續做出優先級決策的基礎。
假設，我們拿到了各項子指標的數據，見下圖的虛線框內文字標注。（注意，這里的數據都是虛構的）
線索量相關的兩個百分比指標，分別是“當月付費客戶線索來源占比”，以及“各類來源線索的轉化率”。例如，庫存線索（舊）指標下邊的兩個數字10%，1%，就代表當月付費客戶中有10%來自于庫存客戶，庫存客戶的轉化率是1%。
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我們沒有直接觀察線索數量這個指標，而去觀察付費客戶來源占比分布，以及不同渠道來源線索的轉化率，這樣做的目的，是為了更好的掌握業務情況，因為我們如果單純的去看各類來源的線索進量，實際上意義不大。如果要分析不同來源線索在業務上的價值，就要看他們對整體收入貢獻的占比，以及各自的質量。
從圖中給出的示意數據能看出，轉介紹和自然流量線索，是付費客戶的主體力量，且轉化率很高。目前公司的實際情況是銷售團隊人力有限，優質資源都忙不過來，所以，顯然我們關心的重點可以優先放在轉介紹線索和自然流量線索。
我們再來看看轉化率相關的示例數據，這個數據相對簡單很多，直接觀察每個環節的轉化率即可。
可以看出，分配跟進率只有90%，約課出席率只有70%，這兩個數值顯然低于合理預期，尤其是分配跟進率，這是最基本的銷售過程管理，卻無法做到新線索100%跟進，明顯需要優先解決。
06
制定實施路徑
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當我們對數據大盤有了充分的分析，對實際業務情況了然于心后，就可以基于實際數據，和業務上的一些戰略布局，做出優先級的設定。
例如，從數據中看出，轉介紹線索質量好，占比大，需要持續投入資源加強優化，保持轉介紹作為公司低成本獲客的核心力量。
此外，同時明確了分配跟進率和約課跟出席需要加強，另外電話接起率可以通過快速優化來提升，是一種投入產出比高的優化，可以優先來做。
社群運營作為一種全新的銷售模式，是公司銷售業務戰略布局上的一個重要方向，不論是否成功，都需要開展試點；企業微信也是未來可能對微信平臺銷售能力管理的核心手段，也需要探索嘗試。
C端的注冊優化，處于銷售漏斗最上游，肯定是需要持續優化強化的。
多學科課程體系的構建，也是公司的重要戰略布局。
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因此，以上這些方向都是P0優先級。
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下一步，要解決的核心問題，依然是對線索資源的最大利用問題，并且解決銷售管理中的不公平問題，這會嚴重制約公司快速的規模化擴張。
因此，在P1優先級上，我們聚焦于線索分配、IVR外呼、預測試外呼、AI外呼，這些技術能力，將極大地加強呼叫中心型銷售業務的外呼效率；同時，我們還將實現自主約課的支持，一定程度上釋放銷售工作量；除此以外，還需要在業務團隊使用的移動端建設上加大投入，實現最基本的移動辦公支持。
除了以上提到的優化策略，我們都暫時按照P2的優先級做處理。例如針對管理團隊的報表，沒有線上化也ok，起碼可以手工發送；對于運營人員的賦能支持，放到后邊做也OK，因為運營團隊人數必經不多，與其賦能運營團隊，不如去解決一線人員的效率問題，受眾面更大。
至此，我們可以得到一張完整的，確定了優先級的業務優化大盤藍圖，如下圖。
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請注意，這里的優先級設置，只是我們給出的基于案例的模擬，真實業務場景的優先級制定，需要大家根據自己業務的實際情況來做出規劃。
另外，在評判產研項目和需求的優先級時，需要結合成本、價值兩個維度來綜合考慮，即除了業務價值，還要綜合評估實現成本。一般我們會產生一個成本、價值兩維度的四象限矩陣，每個象限中的需求或策略，有著不同的處理思路，如下圖。
成本相對容易衡量，價值往往最難定奪。
總結
我們通過一系列的步驟，完成了對業務大盤的拆解，目標明確的制定了相關的優化策略，并且基于數據大盤做出了優先級規劃。
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在實際操作中，還有幾點需要給大家做下叮囑。
首先是關于指標的拆解，這一步的工作，需要產品經理對業務非常熟悉，也是整個過程中最難的一步，很多產品新人很多時候感到無從入手。如何拆解指標，并沒有能指導大家的方法論，因為不同業務領域專業性相差非常大，雖然我自己可以拆解銷售業務指標，但如果讓我去做倉庫等業務的指標拆解，我也同樣無從下手。因此，如果你不確定該如何做，可以和業務同事多探討，或多看一些業務管理類的書籍，會有所啟發。
其次是關于指標的定義，指標的定義一定要非常精確，否則會帶來一系列的麻煩。比如說，關于文中提到的“線索分配跟進率”這個指標，實際上定義并不嚴謹，嚴格來講，需要明確說清楚，是多長時間的線索分配跟進率，所謂跟進的定義是什么，如果是基于電話撥通來判斷，那么通話時長至少需要多久。這些咬文嚼字的定義，看起來無聊，但卻非常重要，因為這是大家準確溝通的前提。我見過很多團隊之間，聊半天指標和業務分析，最后發現口徑不同，各自的結論大相庭徑，實在是浪費時間。
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企業內做B端產品，和SaaS類B端產品經理，工作的重心還是有所區別，從文中大家可以看出，對于一名企業內部的B端產品經理，更重要的是通過技術手段，實現對業務賦能，核心目標是優化業務。而SaaS產品經理一方面要考慮客戶成功，但更多時候還是要聚焦于標準化軟件產品的設計工作。
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無論如何，現代商業環境下，企業對人才的訴求，是具備業務、技術、管理能力的復合型人才，對于一名產品經理，理解業務是產品設計工作的基本前提和保證。
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希望本文能夠拋磚引玉，給大家一些啟發。
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總結
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